【正文】 一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最具性價(jià)比的產(chǎn)品買回來(lái)，自己做最后的整合。但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過(guò)了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車間?，F(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)——在離戴爾中國(guó)客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù)，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫(kù)存。雖然戴爾全球采購(gòu)亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠采購(gòu)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。這是一個(gè)基本前提。品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話。在這之前其實(shí)也有很多中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過(guò)他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。最能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾要做最高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)最令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”——下游實(shí)際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到最終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門(mén)合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。雅芳是世界上領(lǐng)先的美容產(chǎn)品直銷商，年?duì)I業(yè)額為68億美元。但是，在20世紀(jì)90年代，這個(gè)區(qū)域強(qiáng)大的增長(zhǎng)趨勢(shì)卻幾乎使它的供應(yīng)鏈組織面臨崩潰。這種經(jīng)營(yíng)方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好。年代初期，雅芳就開(kāi)始把它的關(guān)鍵品牌進(jìn)行全球化，并且通過(guò)推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動(dòng)來(lái)改變自己的形象，旨在爭(zhēng)取更年輕的消費(fèi)者。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競(jìng)爭(zhēng)了。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系，從而能夠加強(qiáng)銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進(jìn)銷售。不可避免地，某些產(chǎn)品會(huì)大受歡迎，分支機(jī)構(gòu)會(huì)再向工廠下緊急補(bǔ)充訂單。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，滿足不同市場(chǎng)和精確預(yù)測(cè)不同產(chǎn)品需求的難度越來(lái)越大。轉(zhuǎn)換成本很高─因?yàn)楣S的設(shè)計(jì)模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。語(yǔ)言是另一個(gè)問(wèn)題。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因?yàn)楝F(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語(yǔ)言。說(shuō)服組織把資金投入一個(gè)要在改革幾年以后才能回收投資的項(xiàng)目，是很艱難的。沃森說(shuō)，“我們從歐洲抽調(diào)45名最好的員工，讓他們?cè)谶@18個(gè)月的時(shí)間里全職投入這項(xiàng)工程。雅芳?xì)W洲區(qū)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人約翰?基奇納（John Kitchener）解釋說(shuō)：“如果沒(méi)有一個(gè)集中的計(jì)劃部門(mén)來(lái)預(yù)測(cè)整個(gè)區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無(wú)法達(dá)到它的增長(zhǎng)目標(biāo)。雅芳公司還設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)鏈和進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。這個(gè)措施擴(kuò)大了雅芳在新興市場(chǎng)的核心部分的生產(chǎn)能力。一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會(huì)突然顯示出實(shí)實(shí)在在的利益─而且經(jīng)常是意想不到的利益。制作標(biāo)簽和粘貼標(biāo)簽都需要增加設(shè)備和勞動(dòng)力，可能會(huì)抵消這一措施帶來(lái)的成本節(jié)約。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶。雅芳的兩個(gè)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運(yùn)到波蘭的一個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)去，在那里給產(chǎn)品貼標(biāo)簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。公司過(guò)去認(rèn)為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識(shí)到，也可以用瓶蓋、顏色和標(biāo)簽來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。雅芳新的端對(duì)端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。當(dāng)產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時(shí)候，雅芳會(huì)把包裝瓶空運(yùn)過(guò)來(lái)─這真是一種費(fèi)錢(qián)的權(quán)宜之計(jì)。比如，在使包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中，雅芳請(qǐng)供應(yīng)商幫忙設(shè)計(jì)一些成本效率最高的新包裝瓶。作為一種替代措施，它讓這些供應(yīng)商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。在三天內(nèi)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了一個(gè)產(chǎn)品方案，它不僅在市場(chǎng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)方面非常出色，而且能夠使供應(yīng)鏈每個(gè)步驟的成本降到最低。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設(shè)計(jì)室中與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的設(shè)計(jì)定下來(lái)了。重新設(shè)計(jì)完全改變了整個(gè)歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。在新的組織里，一般管理者主要是負(fù)責(zé)銷售的。雅芳開(kāi)發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標(biāo)。教育和培訓(xùn)是雅芳改革的另一項(xiàng)重要內(nèi)容。這所大學(xué)是歐洲最好的供應(yīng)鏈方面的商學(xué)院之一。雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素─而且也是價(jià)值被最嚴(yán)重低估的一個(gè)因素。那么，雅芳的供應(yīng)鏈信息技術(shù)怎么樣呢？雅芳決定它的供應(yīng)鏈改革應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的，而不是系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的。缺乏綜合性正在引起各種問(wèn)題。通過(guò)重新思考供應(yīng)鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬(wàn)美金，也就是說(shuō)毛利率提高了兩個(gè)百分點(diǎn)?！斑@是我做過(guò)的最富挑戰(zhàn)、回饋?zhàn)钬S厚、最有意思的事情，”基奇納說(shuō)。”問(wèn)題討論： 雅芳在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)之前企業(yè)營(yíng)銷中存在什么主要問(wèn)題？ 雅芳在進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)解決了哪些主要問(wèn)題？ 本案例中雅芳供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略是什么？第03講案例：壓縮時(shí)間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過(guò)縮短距離，更加深入地研究消費(fèi)者，是寶潔的第三核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、供應(yīng)商管理時(shí)間壓縮供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價(jià)格本身，有很多方面值得關(guān)注。根據(jù)原材料的特點(diǎn)，寶潔公司將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理：A類品種占總數(shù)5－20％，資金占60－70％；C類品種占總數(shù)60－70％，資金占＜15％；B類介于二者之間。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價(jià)值的24%，因此對(duì)這樣的材料應(yīng)該重點(diǎn)考慮。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程所需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫(kù)存，自己內(nèi)部計(jì)劃安排更有靈活性；對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，節(jié)省了材料的下單和采購(gòu)成本。對(duì)這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫(kù)存方法，因?yàn)閷?duì)于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對(duì)材料供應(yīng)的要求更高。對(duì)無(wú)價(jià)值時(shí)間消除，對(duì)有價(jià)值時(shí)間改進(jìn)。真正有價(jià)值的時(shí)間只有生產(chǎn)和運(yùn)輸兩種，檢測(cè)、存儲(chǔ)以及延遲都是無(wú)價(jià)值時(shí)間。與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作在香波供應(yīng)鏈中，總會(huì)有一兩個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價(jià)值高的A類材料。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1小時(shí)，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產(chǎn)周期。在材料送貨方面，為適應(yīng)多品種小批量的要求，寶潔雇傭?qū)ｉT(mén)的運(yùn)輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運(yùn)送到寶潔。這樣一來(lái)，減少了包裝車間轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)。用日計(jì)劃來(lái)縮短計(jì)劃時(shí)間寶潔的香波生產(chǎn)最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長(zhǎng)30天。用工藝對(duì)生產(chǎn)過(guò)程改進(jìn)壓縮時(shí)間寶潔香波產(chǎn)品制造車間有8個(gè)儲(chǔ)缸，生產(chǎn)16種不同配方的香波。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。生產(chǎn)部和工程部成立了轉(zhuǎn)產(chǎn)改進(jìn)小組，合作進(jìn)行香波的管道改進(jìn)項(xiàng)目，來(lái)減少洗線時(shí)間以及洗線過(guò)程香液的浪費(fèi)。減少包裝尺寸的轉(zhuǎn)換時(shí)間。非計(jì)劃停機(jī)的時(shí)間損失由原來(lái)的9％降低到4％。包裝部門(mén)改進(jìn)后的總體效果是：在每日計(jì)劃模式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)頻率比以前提高三倍，轉(zhuǎn)線損失由原來(lái)的5％上升到8%，非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間由原來(lái)的9％降低到4％。原來(lái)的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個(gè)地臺(tái)板的選擇式貨架，適合產(chǎn)量不大的品種；另一種叉車開(kāi)入式的3層貨架集中設(shè)計(jì)，每次出貨入貨的最小單位都是12個(gè)地臺(tái)板，大約相當(dāng)于6噸香波產(chǎn)品，即一個(gè)最小的生產(chǎn)批量。每天跟蹤運(yùn)輸業(yè)績(jī)，考察由供應(yīng)商造成的貨物損壞率，以及由于運(yùn)輸不及時(shí)造成的客戶訂單損失。寶潔公司通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產(chǎn)過(guò)程中的時(shí)間壓縮機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，不斷夯實(shí)作為公司競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司的商品銷售情況，把握需求動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中的訂貨清單核對(duì)，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫(kù)存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。無(wú)怪乎我國(guó)許多企業(yè)都爭(zhēng)相期望成為國(guó)際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。G）和美國(guó)第一大零售商沃爾瑪（Walmart）結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開(kāi)始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實(shí)踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績(jī)。作為實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門(mén)組成的約70人的專門(mén)合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。而沃爾瑪則從原來(lái)繁重的物流作業(yè)中解放出來(lái)，專心于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI（Manufacturer Manage Inventory）系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本，因?yàn)橐环矫鎸?duì)于寶潔公司來(lái)講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對(duì)于沃爾瑪來(lái)講，由于及時(shí)化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進(jìn)行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)借助以信息共享為特征的經(jīng)營(yíng)和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的變化做出及時(shí)響應(yīng)，結(jié)果使庫(kù)存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難的過(guò)程。沃爾瑪開(kāi)始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營(yíng)效率。物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國(guó)已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。供應(yīng)鏈交互信息管理 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、上架、售出的全過(guò)程，及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。廣州本田與其供應(yīng)商在生產(chǎn)、采購(gòu)等多個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，保持深入的大規(guī)模的合作關(guān)系。第二，質(zhì)量方面的協(xié)調(diào)。第三，價(jià)格方面的協(xié)調(diào)。當(dāng)廣州本田需要擴(kuò)張產(chǎn)能時(shí)，一般不會(huì)輕易改變或增加供應(yīng)商來(lái)滿足自己的發(fā)展，在擴(kuò)大產(chǎn)能時(shí)會(huì)提前通知供應(yīng)商，要求其隨之增加產(chǎn)能。但是，如果按價(jià)值比例計(jì)算，這些不足70%的日系企業(yè)，占采購(gòu)價(jià)值的90%左右，而20%的中國(guó)企業(yè)，只占采購(gòu)價(jià)值的5%左右 二、與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系本田公司在50多年的全球發(fā)展歷程中，1000多家供應(yīng)商只有12家供應(yīng)商遭到淘汰。廣州本田的供應(yīng)基礎(chǔ)屬于較小，有利于保證供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)量，便于質(zhì)量與成本的控制。比如在本田周圍的廣愛(ài)興有限公司，是廣東省一家汽車裝配公司，屬于廣本的內(nèi)部配貨廠。有一點(diǎn)值得注意的是：這款原本來(lái)自于歐寶的車型，幾乎所有的零部件實(shí)施全球采購(gòu)。是什么讓通用放棄了合作多年的老伙伴，轉(zhuǎn)而在新興國(guó)家市場(chǎng)選擇新供應(yīng)商試水呢？持續(xù)幾十年讓通用驕傲的“大廠模式”已經(jīng)變成了它的拖累。怎么辦？跳出原有關(guān)系，建立新的供應(yīng)鏈體系也許就是現(xiàn)階段最好的方法。他們之中，有的已經(jīng)成為通用全球的供應(yīng)商，有的已經(jīng)開(kāi)始為上海通用供貨，還有的，會(huì)在不久的將來(lái)收到來(lái)自通用各地工廠數(shù)以百萬(wàn)計(jì)美元的大額訂單。日系整車集團(tuán)與供應(yīng)商之間存在的是一種“訓(xùn)育”式的依存。一位福特中國(guó)區(qū)管理人員向我們闡述：“美國(guó)的企業(yè)會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出要求，比如第一年降5個(gè)點(diǎn)，第二年再降5個(gè)點(diǎn)。”日系供應(yīng)商總是跟隨整車廠的步伐在世界各地投資，凱美瑞上市前一年，南沙、佛山等廣州鄰近地區(qū)的土地被日系供應(yīng)商紛紛圈占。而歐美供應(yīng)商顯然沒(méi)有這么幸運(yùn)。對(duì)于很多中國(guó)本土供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，給通用供貨，給通用北美供貨是多年夢(mèng)寐以