【正文】 一個重要的經營思想：專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最后的整合。但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什么？戴爾的目光已經越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應商看成了自己的車間。現在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產，客戶打電話來或者從網上下訂單之后，戴爾才按需求生產。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發(fā)送給中轉倉庫的同時，還會發(fā)給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據這些信息安排生產。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了“敏捷”，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。一是保證供應商供應的連續(xù)性。三是要保證供應商產品的品質。這是一個基本前提。品質——這是最核心的因素。戴爾把整體供應商的數量控制在一定范圍內。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話。在這之前其實也有很多中國內地的本土企業(yè)為戴爾服務，只不過他們是為戴爾的供應商供貨。最能夠體現戴爾對供應鏈持續(xù)改進的是BPI（業(yè)務流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創(chuàng)始人邁克爾要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾對供應鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實是一種“學習的文化”，是對不斷進步的追求。他認為，只要具備了這三個特點的供應鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他將其稱為“3A”供應鏈。戴爾的李元均也認為加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。供應鏈管理中有一個最令人頭疼的“牛鞭效應”——下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達到最終源頭原材料供應商時，被人為逐級放大，乃至嚴重扭曲失真。戴爾現在正在和中國一個公共部門合作，希望建立一個公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個平臺上和供應商交易，并且相互之間不會受到干擾。很多公司曾經也擁有競爭力很強的供應鏈，可是隨著市場情況的變化，它們的供應鏈逐漸不能適應新環(huán)境。雅芳是世界上領先的美容產品直銷商，年營業(yè)額為68億美元。但是，在20世紀90年代，這個區(qū)域強大的增長趨勢卻幾乎使它的供應鏈組織面臨崩潰。這種經營方式在小范圍內運行得很好。年代初期，雅芳就開始把它的關鍵品牌進行全球化，并且通過推出新產品、新包裝和廣告活動來改變自己的形象，旨在爭取更年輕的消費者。但是，現在我們不能這樣參與競爭了。由于定期提供新的產品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經常與客戶聯(lián)系，從而能夠加強銷售代表和客戶之間的關系，促進銷售。不可避免地，某些產品會大受歡迎，分支機構會再向工廠下緊急補充訂單。但是，隨著業(yè)務的增長，滿足不同市場和精確預測不同產品需求的難度越來越大。轉換成本很高─因為工廠的設計模式是適應于大批量生產的。語言是另一個問題。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因為現有的包裝盒上印的是別的語言。說服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才能回收投資的項目，是很艱難的。沃森說，“我們從歐洲抽調45名最好的員工，讓他們在這18個月的時間里全職投入這項工程。雅芳歐洲區(qū)供應鏈負責人約翰?基奇納（John Kitchener）解釋說：“如果沒有一個集中的計劃部門來預測整個區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應，雅芳就將無法達到它的增長目標。雅芳公司還設置了一個供應鏈和進度計劃系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調職能。這個措施擴大了雅芳在新興市場的核心部分的生產能力。一旦雅芳能把供應鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會突然顯示出實實在在的利益─而且經常是意想不到的利益。制作標簽和粘貼標簽都需要增加設備和勞動力，可能會抵消這一措施帶來的成本節(jié)約。工廠可以持續(xù)地生產，而不需要頻繁地更換包裝瓶。雅芳的兩個工廠生產出的產品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產品貼標簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。公司過去認為每一種產品都應該有不同的包裝瓶和形狀，但它現在意識到，也可以用瓶蓋、顏色和標簽來實現產品的差異化。雅芳新的端對端視野也改變了公司與供應商合作的方式。當產品需求量很大、需要包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來─這真是一種費錢的權宜之計。比如，在使包裝瓶標準化的過程中，雅芳請供應商幫忙設計一些成本效率最高的新包裝瓶。作為一種替代措施，它讓這些供應商可以在網上瀏覽雅芳的產品信息。在三天內，這個團隊設計出了一個產品方案，它不僅在市場營銷和設計方面非常出色，而且能夠使供應鏈每個步驟的成本降到最低。相反，產品的成本在早期就被設計室中與現實脫節(jié)的設計定下來了。重新設計完全改變了整個歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責。在新的組織里，一般管理者主要是負責銷售的。雅芳開發(fā)了一些更側重于操作的指標。教育和培訓是雅芳改革的另一項重要內容。這所大學是歐洲最好的供應鏈方面的商學院之一。雅芳改革的領導者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素─而且也是價值被最嚴重低估的一個因素。那么，雅芳的供應鏈信息技術怎么樣呢？雅芳決定它的供應鏈改革應該是流程驅動的，而不是系統(tǒng)驅動的。缺乏綜合性正在引起各種問題。通過重新思考供應鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬美金，也就是說毛利率提高了兩個百分點?！斑@是我做過的最富挑戰(zhàn)、回饋最豐厚、最有意思的事情，”基奇納說?！眴栴}討論： 雅芳在供應鏈設計之前企業(yè)營銷中存在什么主要問題？ 雅芳在進行供應鏈設計時解決了哪些主要問題？ 本案例中雅芳供應鏈設計的策略是什么？第03講案例：壓縮時間：寶潔供應鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過縮短距離，更加深入地研究消費者，是寶潔的第三核心競爭力。一、供應商管理時間壓縮供應鏈合作伙伴關系不應該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，有很多方面值得關注。根據原材料的特點，寶潔公司將其分為ABC三類分別進行管理：A類品種占總數5－20％，資金占60－70％；C類品種占總數60－70％，資金占＜15％；B類介于二者之間。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%，因此對這樣的材料應該重點考慮。首先雙方一起確定供應商訂單業(yè)務處理過程所需要的信息和庫存控制參數；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理各個業(yè)務處理功能集成在供應商一邊。對供應商來說，不必為寶潔生產多余的安全庫存，自己內部計劃安排更有靈活性；對寶潔來說，節(jié)省了材料的下單和采購成本。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產方式，對材料供應的要求更高。對無價值時間消除，對有價值時間改進。真正有價值的時間只有生產和運輸兩種，檢測、存儲以及延遲都是無價值時間。與供應商進行全面合作在香波供應鏈中，總會有一兩個供應商供應用量大、材料占據空間大、價值高的A類材料。瓶形之間轉產時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產周期。在材料送貨方面，為適應多品種小批量的要求，寶潔雇傭專門的運輸商每天將同一區(qū)域的材料收集運送到寶潔。這樣一來，減少了包裝車間轉產次數。用日計劃來縮短計劃時間寶潔的香波生產最短的循環(huán)周期是7天，平均14天，最長30天。用工藝對生產過程改進壓縮時間寶潔香波產品制造車間有8個儲缸，生產16種不同配方的香波。包裝車間可以根據每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產品。生產部和工程部成立了轉產改進小組，合作進行香波的管道改進項目，來減少洗線時間以及洗線過程香液的浪費。減少包裝尺寸的轉換時間。非計劃停機的時間損失由原來的9％降低到4％。包裝部門改進后的總體效果是：在每日計劃模式下，轉產頻率比以前提高三倍，轉線損失由原來的5％上升到8%，非計劃停機時間由原來的9％降低到4％。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產量不大的品種；另一種叉車開入式的3層貨架集中設計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產品，即一個最小的生產批量。每天跟蹤運輸業(yè)績，考察由供應商造成的貨物損壞率，以及由于運輸不及時造成的客戶訂單損失。寶潔公司通過對供應鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產過程中的時間壓縮機會，以實現對客戶需求的快速響應，不斷夯實作為公司競爭力的供應鏈反應速度。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標準和商品識別標準基礎上，通過EDI系統(tǒng)向供應商傳遞POS數據，使制造商及時了解沃爾瑪公司的商品銷售情況，把握需求動態(tài)，及時調整生產計劃和物料采購計劃，并在接收貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中的訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉率。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應鏈中的一員。G）和美國第一大零售商沃爾瑪（Walmart）結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產銷合作關系，在實踐上向供應鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。作為實施合作的主要組織機構，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派往沃爾瑪實行協(xié)作管理。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經營活動，同時在寶潔公司的信息基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI（Manufacturer Manage Inventory）系統(tǒng)實行自動進貨。EFT系統(tǒng)的導入不僅提高了企業(yè)之間的結算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本，因為一方面對于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉率；另一方面對于沃爾瑪來講，由于及時化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進行，加速了資金周轉，提高了資金效率。寶潔公司與沃爾瑪的產銷聯(lián)盟引進了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經營和物流管理系統(tǒng)，使產銷都能對應市場的變化做出及時響應，結果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產生。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。供應商和合作伙伴管理供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經營效益有著舉足輕重的影響。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯(lián)網和電子數據交換系統(tǒng)，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據次此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數量也不斷增加。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。供應鏈交互信息管理 信息共享是實現供應鏈管理的基礎。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結帳時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。廣州本田與其供應商在生產、采購等多個方面進行協(xié)調，保持深入的大規(guī)模的合作關系。第二，質量方面的協(xié)調。第三，價格方面的協(xié)調。當廣州本田需要擴張產能時，一般不會輕易改變或增加供應商來滿足自己的發(fā)展，在擴大產能時會提前通知供應商，要求其隨之增加產能。但是，如果按價值比例計算，這些不足70%的日系企業(yè)，占采購價值的90%左右，而20%的中國企業(yè)，只占采購價值的5%左右 二、與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系本田公司在50多年的全球發(fā)展歷程中，1000多家供應商只有12家供應商遭到淘汰。廣州本田的供應基礎屬于較小，有利于保證供應商有足夠的產量，便于質量與成本的控制。比如在本田周圍的廣愛興有限公司，是廣東省一家汽車裝配公司，屬于廣本的內部配貨廠。有一點值得注意的是：這款原本來自于歐寶的車型，幾乎所有的零部件實施全球采購。是什么讓通用放棄了合作多年的老伙伴，轉而在新興國家市場選擇新供應商試水呢？持續(xù)幾十年讓通用驕傲的“大廠模式”已經變成了它的拖累。怎么辦？跳出原有關系，建立新的供應鏈體系也許就是現階段最好的方法。他們之中，有的已經成為通用全球的供應商，有的已經開始為上海通用供貨，還有的，會在不久的將來收到來自通用各地工廠數以百萬計美元的大額訂單。日系整車集團與供應商之間存在的是一種“訓育”式的依存。一位福特中國區(qū)管理人員向我們闡述：“美國的企業(yè)會對供應商提出要求，比如第一年降5個點，第二年再降5個點?！比障倒炭偸歉S整車廠的步伐在世界各地投資，凱美瑞上市前一年，南沙、佛山等廣州鄰近地區(qū)的土地被日系供應商紛紛圈占。而歐美供應商顯然沒有這么幸運。對于很多中國本土供應商來說，給通用供貨，給通用北美供貨是多年夢寐以