阿米巴經(jīng)營模式本土實戰(zhàn)-全景案例-預(yù)覽頁
【正文】 和“市場政策”難以被員工完全理解并落實，嚴(yán)重制約了公司的進一步發(fā)展?！?輔導(dǎo)企業(yè)實施阿米巴經(jīng)營，必須像稻盛和夫“拯救日航空”那樣，換種方式做咨詢：從2000年開始發(fā)力，通過改變行業(yè)一貫“游戲規(guī)則”和“服務(wù)創(chuàng)新”實現(xiàn)了第一次飛躍。主要原因：1）自己開創(chuàng)的“商業(yè)模式”被競爭對手模仿；2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理念和策略得不到有效貫徹，內(nèi)部管理“力不從心”；3）企業(yè)家能力與價值觀增長遭遇瓶頸，難以突破；4）成本上漲的壓力不斷加大；5）B公司有步驟地推進“行業(yè)洗牌”。在創(chuàng)業(yè)初期，不需要什么制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“理念”與“策略”都可以得到有效貫徹。2007年之后，A公司決策層對公司的管理越來越感到困惑，甚至有些“力不從心”?！雹?運輸成本居高不下，如果發(fā)貨能夠變得有規(guī)律，減少臨時“補單”，不但可以減少工作量，還可以大大降低運輸費用；③ 由于不能即時滿足供貨需要，在全國范圍內(nèi)設(shè)置了多個中轉(zhuǎn)倉（冷庫），每年增加的開支在200多萬元。困惑6：工廠的提案改善雖然每年都有，公司獎金付出不少，但總成本卻“不見下降”主要問題點：① 公司設(shè)立了“成本改善項目獎”，工廠申報“改善方案”的出發(fā)點更多是為了“拿獎金”；② 總部無法準(zhǔn)確判斷“改善方案”給公司帶來的實際價值，頭幾年還經(jīng)常同意執(zhí)行一些方案，但年底總結(jié)下來，獎金付出去不少，實際運作成本卻不見下降，造成現(xiàn)在不太敢輕易同意“改善方案”；③ 近幾年，工廠的氛圍也變了，員工在改善之前都要先問問：有獎金嗎？沒有獎金就大家就不會主動改善；④ 到底如何才能有效的開展“改善計劃”？A公司很迷茫；⑤ 對工廠的KPI考核指標(biāo)主要是產(chǎn)量提成，質(zhì)量和成本占的比重比較低，但是這幾個指標(biāo)都是相互關(guān)聯(lián)，缺一不可的，如何同時兼顧到各方面？⑥ 工廠到底給公司帶來了多少價值，員工靠不斷的提高產(chǎn)量獲得獎金，但造成的庫存積壓由公司來承擔(dān)（行業(yè)的特殊性：成品需要放在冷庫里保存，成本非常高），工廠到底為公司利潤做了多少貢獻？明知道有很多改善空間，但沒有更好的系統(tǒng)解決辦法。⑧ 生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)的計劃協(xié)調(diào)不暢，沒有系統(tǒng)的計劃調(diào)度，生產(chǎn)部門的考核只看產(chǎn)量，導(dǎo)致倉庫的貨品積壓。⑧ 舊有文化導(dǎo)致真正渴望干一番事業(yè)的新員工難以立足。其實，這么多年來，公司的高層從未停止過學(xué)習(xí)和思考，MBA、EMBA和各類的總裁班都上遍了。“戰(zhàn)略問題”、“營銷管理問題”、“組織與流程問題”、“集團管控問題”“職責(zé)與考核激勵問題”“人力資源與企業(yè)文化問題”“物流系統(tǒng)問題”“財務(wù)和信息系統(tǒng)問題”“領(lǐng)導(dǎo)力問題”“執(zhí)行力問題”等等……到底是哪里出了問題？不同的培訓(xùn)、咨詢公司從各自的專業(yè)角度得出了不同的答案。 清晰A核心能力及優(yōu)勢和企業(yè)未來發(fā)展方向 252。 激活企業(yè)文化 252。實際上，這一切行為的出發(fā)點都是為了“幫助A企業(yè)培養(yǎng)提供方案、執(zhí)行方案、獲取經(jīng)營成果的實踐型經(jīng)營人才”。第一步：導(dǎo)入企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營的原理、原則和【經(jīng)營會計】系統(tǒng)，釋放核心高層經(jīng)營智慧。促進了生產(chǎn)系統(tǒng)的“精細(xì)化管理”和成本降低自我改善，實現(xiàn)了生產(chǎn)能耗下降及庫存的降低、原材料的總制造成本下降8%。通過利潤的考核，A企業(yè)從上到下的思維方式都在發(fā)生轉(zhuǎn)變。 通過“量化分權(quán)”，全面提升了經(jīng)營團隊素質(zhì)，摒棄“管理思維”，育成“經(jīng)營思維”；216。 ……n 量化結(jié)果：252。其實，幾乎所有的日企世界500強企業(yè)，都采用了不同水準(zhǔn)的“阿米巴經(jīng)營”。 網(wǎng)址： 電話：02028310506第 8 頁 共 8
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