【正文】 產(chǎn)業(yè)群聚還有一個優(yōu)勢是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。 11 心得 產(chǎn)業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機會，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進入障礙與退出障礙都比較低。 許多對存活并且成功新創(chuàng)事 業(yè)的研究對我們了解創(chuàng)業(yè)家精神有很大的貢獻。 Robinson在 1982 年證實外界幫助對發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識資源，是很重要的信息來源； Birch 1987。其它三個屬性被用來量測企業(yè)的創(chuàng)設情形：邊界被定義為界于新興組織與環(huán)境間的障礙建立，邊界形成之后，創(chuàng)業(yè)家不能隨便說收手就收手，要負擔成本（心靈上的或財務上的），一般用邊界來界定新創(chuàng)事業(yè)與新創(chuàng)事業(yè)未開始運作這兩個時期；資源被定義為個別的物質(zhì)組件，與組織的其它屬性互相協(xié)調(diào)結(jié)合、共 同運作，包括人力資本與金融資本、房地產(chǎn)、設備、信譽等等；交易則被認為是組織的子系統(tǒng)或是在組織與環(huán)境間的買賣循環(huán)，被當作是新創(chuàng)事業(yè)開始營運后的才會出現(xiàn)的行為象征。而創(chuàng)業(yè)家的知識則被運用以取得、發(fā)展、應用其它會帶來競爭優(yōu)勢的資源。 許多研究指出，創(chuàng)業(yè)家不管本身知識 或經(jīng)驗多么豐富，總是有限，但若能與外界互動，獲得外界的幫助（例如組織外顧問的幫助、創(chuàng)投的建議或人際網(wǎng)絡，他們可以扮演創(chuàng)業(yè)者的訓練者、導師等身份），能得到對新創(chuàng)公司有助益或互補性的沉默知識。例如：雇員的知識是一種特別重要的資源， Simon 在 1991 年指出：組織內(nèi)成員藉由帶有新知識的新成員加入組織而學習，轉(zhuǎn)換成整個組織跟著學習；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質(zhì)的勞動力人口，有助于創(chuàng)業(yè)。 13 B、 機會（ opportunity）文獻整理 （啟旭的部分未寄給我等我收到檔案再補上） C、創(chuàng)業(yè)團隊（ Team）文獻整理 一、 前言 在創(chuàng)業(yè)話題如此熱門的時代，我們經(jīng)常耳聞許多傳奇創(chuàng)業(yè)家的故事，許多年輕人被創(chuàng)業(yè)家的神話所吸引，認為是創(chuàng)業(yè)家本身的特質(zhì)與天賦刺激了創(chuàng)業(yè)家擁有今天令人刮目相看的結(jié)果，但事實上，個人的創(chuàng)業(yè)家似 乎并不是永遠驅(qū)動創(chuàng)業(yè)過程的主導者，在現(xiàn)今這個時代，有許多研究與實例證明，大部分新創(chuàng)企業(yè)的起始工作都是由創(chuàng)業(yè)團隊共同擔負起這重責大任，在質(zhì)的實證研究上，調(diào)查位于波士頓、舊金山、密爾瓦基市的三十三家新創(chuàng)公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)共有二十三家是由創(chuàng)業(yè)團隊所共同建立的，而調(diào)查二百三十七家計算機軟件新創(chuàng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)僅有六十八家為單一個人創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立的，有三分之二是由兩個或兩個以上的創(chuàng)業(yè)團隊成員所主導的，各種實證所呈現(xiàn)出的現(xiàn)象為，不論是在地理位置、產(chǎn)業(yè)類型、或創(chuàng)辦者的性別調(diào)查上，均顯示為：大部分的新創(chuàng)企業(yè)為創(chuàng)業(yè)團隊開始建立的，且大多數(shù)這樣類型的新創(chuàng)企業(yè)也比較容易成功，在 Teach et al 的研究中指出創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模大小為新創(chuàng)企業(yè)在未來是否成功的因素之一，一般而言，較大的創(chuàng)業(yè)團隊成功的機率比個人創(chuàng)業(yè)家成功的機率要大的多，創(chuàng)業(yè)團隊所擁有的技能與經(jīng)驗為創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素之一，除此之外，極具效率團隊的形成過程與維持運作，也是十分重要的議題?！?；而在 J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs 研究中，定義創(chuàng)業(yè)團隊為「一組成員為其所建立的事業(yè)，擔負起創(chuàng)建及管理的責任稱為創(chuàng)業(yè)團隊。在 Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick 的文章中提及，研究創(chuàng)業(yè)團隊必須具備雙重的目標：第一、處理創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域在創(chuàng)業(yè)團隊議題上的鴻溝；第二、希望所得的研究結(jié)果與分析，可以幫助期望實踐創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家的以何種型態(tài)實踐夢想，并可以長 期維持有效率的團隊，為了達到這兩個目標，因此必須進行下列三項任務：第一項、藉由創(chuàng)業(yè)團隊相關(guān)面向的定義描繪出此領(lǐng)域；第二項、界定問題，和形成團隊和維持有效團隊的天生固有成本；第三項、找出可以補償、避免、及克服這些問題的成功的因子。但 這種研究方式有其限制之所在，因為訪談所需花費的時間和金錢等成本很高，不過，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因為調(diào)查的范圍必須包括各種不同的產(chǎn)業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團隊等，所以仍需要相當數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時間為主軸的縱深研究，必須選取幾個新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長期觀察其在創(chuàng)業(yè)團隊形成之前、之中、之后等各個階段，有怎樣的調(diào)整與變動，與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)的關(guān)系有何關(guān)連等問題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學者將來會針對這個領(lǐng)域多所著墨，以實證的方式描述新創(chuàng)企業(yè) 在成立之前的發(fā)展面貌，未來這些研究應該會為對創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個人單打獨斗的神話理論加以修正，針對新創(chuàng)企業(yè)團隊如何有效運作的假設前提將會一一被提出，做為未來研究方向的基礎。 創(chuàng)業(yè)團隊形成的動機 創(chuàng)業(yè)團隊的動機包括有愿景、價值、過程、結(jié)構(gòu)、及所獲得的事業(yè)績效等五大項：第一、愿景 針對事業(yè)所形成愿景的過程或愿景本身所代表的是：個人或團體自我實現(xiàn)動機的化身，愿景會刺激個人動機加速新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生，因此這樣的動機會導致創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造新的了解意涵并采取行動，當然對每個人或每個企業(yè)而言其愿景本身可能均不盡相同，可能有的創(chuàng)業(yè)團隊成員想要自主成為老板而非雇員，而有的成員則認為將其所發(fā)展的新技術(shù)能夠上市供消費者使用，技術(shù)本身或服務人群對創(chuàng)業(yè)團隊的成員而言就是一種驅(qū)動的刺激因子。但隨著環(huán)境的變動，愿景與價值也會隨著動態(tài)環(huán)境 17 而改變，因此將動機、與愿景、或價值相互連結(jié)的任務是越來越困難了。如果創(chuàng)業(yè)團隊的成員在團隊中獲得支持與成熟的尊重 ，感受到自己在團隊中受到重視，覺得自己在團隊中所扮演的角色無人能取代，屬于團隊中的一份子，則這樣的狀態(tài)將會驅(qū)動并正向影響創(chuàng)業(yè)團隊的爆發(fā)力，而創(chuàng)業(yè)團隊的主導者要注意內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題，以營造出刺激創(chuàng)業(yè)團隊前進的環(huán)境的項目包括：所有權(quán)結(jié)構(gòu)、角色權(quán)責的區(qū)分、創(chuàng)業(yè)團隊成員所扮演角色的重要性等，這些組織運作的機制建構(gòu)，必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員認為自己是新創(chuàng)企業(yè)中，十分重要的一份子，對創(chuàng)業(yè)團隊有所認同，而不是被排除在外的人員。第二個論點為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團隊其依據(jù)不言明的共識彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎。 藉由這樣的論 點 Francis and Sandberg 提出下列三個論點：第四個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)擁有高度的友誼基礎，將會促使決策的制訂更有效率、對于決策有更多的承諾、對于決策內(nèi)容有更多的了解、在團隊互動的過程及團隊成員彼此間的接受度也會跟著增加。 Schweigher 提出在策略決策的過程中，采用正式的技術(shù)鼓勵認知的沖突，有助于得到較佳的決策結(jié)論，但同時必須承擔誘發(fā)情感沖突的風險，不過其認為這個風險會隨著團隊成員彼此相互認識熟悉這樣的運作方式后降低，此外 Amason也提出觀察團隊規(guī)范、 CEO 行為、及團隊獎勵系統(tǒng)對認知沖突與情感沖突的影 19 響。 但是以另一個角度來看，友好關(guān)系也會導致高團隊崩解的機率，例如： CEO團隊領(lǐng)導人離開了此家公司。 創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段 創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段可以分為四個階段，第一個階段為自動起始的階段（ spontaneous starts）：這個階段為創(chuàng)業(yè)團隊生命周期中，最小的一個階段，意指其組合在一起的那一刻，而兩個人或兩個人以上的成員之所以會一起合作，主要的契機可能為一個事業(yè)機會或是兩個或兩個以上的團隊成員相互吸引所導致的組合，而團隊的成員對于彼此之前的社會與工作紀錄脈絡均十分的清楚，且在彼此的關(guān)系上發(fā)展出相當程度的信任感，但由于此時創(chuàng)業(yè)團隊成員之間可能都不具有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，因此比次均在互相測試、評估、建立溝通、及一起工作的經(jīng)驗。 第三個階段為愿景化（ visionary）的階段，這個階段高階創(chuàng)業(yè)團隊形成并分享清楚的事業(yè)愿景及明確的目標，創(chuàng)業(yè)團隊會自動的澄清任務及任務或成員所各自扮演的角色達到團隊成 員間相互分享理解對方的想法，對彼此互相有所貢獻，以持續(xù)演化改革的過程為基礎。 六、 創(chuàng)業(yè)團隊的績效 21 管理團隊與績效表現(xiàn)的關(guān)系在許多文獻中均有承述，眾多學者一一提出管理團隊與 組織績效、組織創(chuàng)新、策略、及策略變革間的關(guān)系， Keck （ 1997）定義出三類管理團隊與績效表現(xiàn)的連結(jié)關(guān)系的研究，第一類為：團隊內(nèi)部的特殊過程其中含有兩種不同的研究取向，分別是將焦點放在社會整合與溝通的社會學作為預測組織績效的指針（ Smith, 1994）、藉由將焦點放在任務即維持組織運作的功能上，并以團隊理論傳統(tǒng)定義組織過程（ Anocona, 1989）。 Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm 依據(jù)第三類的研究取向為基礎，發(fā)展出五種模型欲呈現(xiàn)出新創(chuàng)事業(yè)的管理團隊在組織績效上的關(guān)系：第一種模型為資源效應模型（ resource effect model），第一個模型提出資源的直接效應，知識與技能對新創(chuàng)企業(yè)績效的影響，而擁有基本的知識與技能是新創(chuàng)企業(yè)欲操作成功的因素，而創(chuàng)業(yè)團隊即為找尋并獲得這些必要資源以獲得成功的關(guān)鍵，其分析出六大資源分別為，創(chuàng)業(yè)團隊與新創(chuàng)事業(yè)績效表現(xiàn)有關(guān)所應具備的技能，成員之前的產(chǎn)業(yè) 經(jīng)驗有助于新創(chuàng)企業(yè)獲得這個產(chǎn)業(yè)是如何運作的知識，對于一個新創(chuàng)的事業(yè)如何在某個特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境中運作順利有個好的開始，但反過來說，倘若新創(chuàng)企業(yè)面臨的環(huán)境并不屬于特定的產(chǎn)業(yè)，而是屬于較寬廣多元的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，則是否獲得產(chǎn)業(yè)環(huán)境知識與新創(chuàng)績效表現(xiàn)的關(guān)系就較小了，但整體而言，產(chǎn)業(yè)知識與績效表現(xiàn)關(guān)系仍屬正相關(guān)；團隊成員之前在產(chǎn)業(yè)界的經(jīng)驗；團隊成員之前的工作經(jīng)驗、技術(shù)或市場等功能性互補的背景團隊組成等對于新創(chuàng)企業(yè)的績效表現(xiàn)亦也呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，不論是技術(shù)或市場等工作經(jīng)驗均有助于新創(chuàng)企業(yè)的運作與表現(xiàn)；團隊的大小規(guī)模，事實上團隊大 小規(guī)模的選擇有時是一種兩難，團隊數(shù)目多可以使新創(chuàng)企業(yè)組織運作的部分均有人負責，且擁有互補的能力，不會集中在少數(shù)人身上搞的焦頭爛額，但是當人數(shù)一多，可能由會增加溝通上的成本，運作起來速度可能較為緩慢笨重，但 Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm 卻仍認為團隊規(guī)模較大仍有助于新創(chuàng)事業(yè)績效的表現(xiàn)；團隊之前連結(jié)的經(jīng)驗有助于將塊決策的速度、高度的信任、協(xié)調(diào)、凝聚力、及溝通，尤其在面對快速變動的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)團隊擁有這樣的默契與臨場反應的能力是很重要的，所以 Jari Handelberg and 22 Shai Vyakaranmm 仍認為之前的合作經(jīng)驗與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；和團隊的占有權(quán)與創(chuàng)新企業(yè)的表現(xiàn)亦為正相關(guān)的關(guān)系。而溝通被視為團隊行為的中心，與社會系統(tǒng)的必要條件，團隊的溝通為多面向的，且其發(fā)生的頻率很高。就個人整合至任務中的程度而言，能夠高度自我整合至任務中的團隊成員，可以將自我調(diào)節(jié)至任務所需的狀態(tài)下，認同任務的 價值與宗旨，思考應當如何成功完成任務，使得任務能夠順利完成，相反的低度自我調(diào)節(jié)的團隊成員，對于任務的認知并不深刻，僅是照本宣科的完成，無法達到原來預期的效果，因此 Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm 認為高度將自我整合至任務中的成員與創(chuàng)新企業(yè)的企業(yè)呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系。 七、 創(chuàng)業(yè)團隊可能會面臨的問 題： Mac Millan、 Siegel、 Subbanarasimha 及 Timmons 認為新創(chuàng)事業(yè)要成功的要訣之一，即為必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員所擁有的基本專精技術(shù)、管理技巧、決策風格、及經(jīng)驗均保持良好的平衡運作，且大部分的創(chuàng)業(yè)團隊均由朋友、親戚、正式雇員、研究機構(gòu)等關(guān)系所組成，這顯示創(chuàng)業(yè)團隊在初始即有許多社會關(guān)系可以運用，因而忽略了去檢視考慮這些成員是否真的具有能力促使新創(chuàng)企業(yè)成功， Timmons提出這樣的解釋：會有這樣的現(xiàn)象是因為主導創(chuàng)業(yè)團隊者對于其本身的弱點并未察覺，主導者本身沒有能力也沒有意愿其察覺這 些弱點，并找尋其它具有互補能力以彌補創(chuàng)業(yè)團隊弱點的成員加入。所以所有權(quán)如何分配，將會是創(chuàng)業(yè)團隊所面臨的問題之一，股權(quán)的分配基本上有兩種方式，一種為不平均分配（ unequal），另一種為平均非配（ equal），不平均分配所有權(quán)的即有多種股份比例組合的方式，利用股份比例調(diào)配達到創(chuàng)業(yè)團隊成員大致滿意的分配，利用新創(chuàng)企業(yè)者主導者占有較大比例的股份，以解決主導者擔心新創(chuàng)企業(yè)主導權(quán)不在自己手上的危機；而平均非配的方法，則采用其它方式來解決新創(chuàng)企業(yè)主導者主導權(quán)力穩(wěn)固性的問題，例如促使創(chuàng)業(yè)團隊成員僅單存的將其所投資的資金或股份分配 25 放在旁邊休息，使這些團隊成員僅享受股利的分配而不涉入新創(chuàng)事業(yè)的行政事務，或是以優(yōu)惠的價格向擁有所有權(quán)的成員買下其權(quán)利、增加創(chuàng)造新的股份、或以其它金融 或財政上的優(yōu)惠來分享其所有權(quán)的價值。 貳、 得意傳播科技（ Lee amp。 26 得意堅信中華民族歷史性的新契機，將隨信息時代而風起云涌，而璀燦的中華文 化，是創(chuàng)造知識經(jīng)濟的重要基石。 1992 年 以自有品牌發(fā)展 CDROM的數(shù)字出版事業(yè)。 20xx 年 「 博網(wǎng) 」開站！企圖建構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)絡上的人文與藝術(shù)知識殿堂，以虛擬博物館型式呈現(xiàn)博物館典藏、研究、展示與推廣功能，經(jīng)由數(shù)字型態(tài)的知識地圖，創(chuàng)造多采多姿與創(chuàng)新無限可能的互動空間及想象世界。因之目前的出版重點在兩岸文物。 得意傳播目前總計已發(fā)行了六套中國文物相關(guān)的光盤片，由于制作成本過高，得意已決定從光盤的發(fā)行模式，轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡影像圖書館的圖像授權(quán)使用