【正文】 致，共同追求股東價(jià)值最大化?！　∈兄档镊攘Α　∪恢毓ざ?、高級(jí)副總裁趙想章先生日前在接受本報(bào)記者采訪時(shí)談到：“我們很早就從思想上認(rèn)識(shí)了市值管理的重要性，上至董事長(zhǎng)下至普通員工，都關(guān)心公司的股價(jià)。　　趙想章回憶道:2000年，我剛來三一重工的那一年，而今年有望接近300億?！　r(jià)值創(chuàng)造是基礎(chǔ)價(jià)值經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵　　上市7年來，三一重工從單純的混凝土機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿婢C合的工程機(jī)械生產(chǎn)商，其混凝土機(jī)械、履帶起重機(jī)械、樁工機(jī)械等成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌――這是三一重工被投資者長(zhǎng)期看好的主要原因。　　這既履行了大股東的承諾避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也使上市公司資產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)高度急速提升。在中國(guó)這樣的新興加轉(zhuǎn)軌的市場(chǎng)，產(chǎn)品市場(chǎng)反射到資本市場(chǎng)的映像有時(shí)會(huì)失真，因此市值管理的另一個(gè)重要層面就是價(jià)值經(jīng)營(yíng)?！　‘?dāng)公司股價(jià)低估時(shí)，通過增持、鎖定等多種形式提振市場(chǎng)信心，而當(dāng)股價(jià)高得離譜時(shí)，給投資者善意的警示。每逢公司召開股東大會(huì)，投資者濟(jì)濟(jì)一堂建言獻(xiàn)策?！　∪淮蠊蓶|自愿鎖定的承諾便是市值管理的一個(gè)成功案例，在低潮期提振了整個(gè)市場(chǎng)的信心，一舉扭轉(zhuǎn)了股市“十連陰”的困境?！　∪恢毓嵝墓媸聵I(yè)，提高了品牌的美譽(yù)度，為市值管理大廈的成功構(gòu)建起到了添磚加瓦的作用?！薄　≌莾r(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值經(jīng)營(yíng)雙輪驅(qū)動(dòng)的市值管理，使得三一重工實(shí)現(xiàn)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)，破解了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)錯(cuò)位的難題?，F(xiàn)將S公司市值管理案例作簡(jiǎn)要分析，以資各方借鑒?！　?003年，中國(guó)某傳媒公司收購并控股S公司，注入電子通信業(yè)務(wù)，同時(shí)抓住商機(jī)進(jìn)軍區(qū)域房地產(chǎn)項(xiàng)目。股價(jià)偏低給S公司的增發(fā)融資造成了很大困難，限制了公司的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張?！　公司存在以下問題　　業(yè)務(wù)狀況：電子通信業(yè)務(wù)高速發(fā)展，但發(fā)展模式陳舊，面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力；白酒和啤酒業(yè)務(wù)微利，競(jìng)爭(zhēng)激烈，大軍壓境，不知如何是好；農(nóng)藥業(yè)務(wù)虧損，無發(fā)展前途；農(nóng)業(yè)沒有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他雜業(yè)可有可無?！　≡斐蒘公司目前窘境根本原因在于　　公司戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)冗雜，公司價(jià)值創(chuàng)造的主體不夠明確，投資者難以對(duì)公司的內(nèi)在價(jià)值作出準(zhǔn)確判斷。撥云見日 破繭重生　　咨詢機(jī)構(gòu)建議S公司進(jìn)行四個(gè)方面改進(jìn)：　　明確公司戰(zhàn)略定位　　公司定位：未來數(shù)碼產(chǎn)品的連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)公司。資本是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　≡O(shè)計(jì)和建立市值管理的工作內(nèi)容體系、工作規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)等?！　∩羁汤斫馐兄道煤褪兄缔D(zhuǎn)化的商業(yè)機(jī)理和操作邏輯，建立起市值利用的常態(tài)模式和機(jī)制。所有的業(yè)務(wù)調(diào)整完成后，聚焦電子通信業(yè)務(wù)，做強(qiáng)做大主業(yè)?！　￡U明3G產(chǎn)業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)要害和公司進(jìn)行數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)終端整合的可行性。目前S公司正擬增發(fā)1億股，初步估算，融資額達(dá)20億元左右。離開企業(yè)內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險(xiǎn)航道。萬科：什么樣的激勵(lì)是最好的在萬科股權(quán)激勵(lì)方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義“我們的團(tuán)隊(duì)從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過?！庇袅翆?duì)《中國(guó)企業(yè)家》說。”股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。”但他也會(huì)實(shí)事求是地說：“我并不贊成高市值再融資?！笔聦?shí)上，國(guó)內(nèi)很少有公司能夠達(dá)到萬科管理市值的水平。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中。但是，這個(gè)計(jì)劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會(huì)成立明令叫停?！庇袅敛辉敢庵氐?3年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’。那管理層就要從增長(zhǎng)里面分，不要從原來基數(shù)里面分。另外，股東會(huì)關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長(zhǎng)10%以上。但我不這么想。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。像這樣的投資者關(guān)系維護(hù)，在萬科被視作高管層最重要的工作之一。從1993年開始，萬科堅(jiān)持每年兩次對(duì)境外B股開投資者推介會(huì)，期間經(jīng)歷過“中國(guó)熱”的爆滿和最慘時(shí)的“臺(tái)上三個(gè)人，臺(tái)下兩個(gè)人”。2000年之前，萬科“有點(diǎn)兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實(shí)，對(duì)投資者“躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的”。我們有一個(gè)基本判斷：行業(yè)會(huì)進(jìn)入資本時(shí)代，萬科的發(fā)展離不開投資者支持。他們還沒成氣侯的時(shí)候，就開始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續(xù)發(fā)展到今天，關(guān)系比較容易建立。寧高寧不理解，覺得我們來支持你們的發(fā)展，投資者怎么會(huì)有意見呢？結(jié)果是，萬科和華潤(rùn)兩方面的老總分別去北京、上海和深圳，都被機(jī)構(gòu)投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價(jià)太低等等。我們失去了提前加速發(fā)展的機(jī)會(huì)，換到的就是和投資者的關(guān)系。資本市場(chǎng)規(guī)則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢(shì)來。直到3月26日收盤時(shí)，在香港上市的同行們“一片漲聲”的背景下，%，按這個(gè)股價(jià)計(jì)算，慧聰網(wǎng)市值已經(jīng)不到2億美元。當(dāng)晚，慧聰網(wǎng)董事局主席李建光辭職，由該公司CEO郭凡生接任。從根本上來說，B2B網(wǎng)站存在和發(fā)展的基礎(chǔ)是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方案，而B2B網(wǎng)站自身服務(wù)的專業(yè)性和產(chǎn)品的完備性是實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值的基矗國(guó)內(nèi)各大電子商務(wù)網(wǎng)站之間的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)。那么慧聰網(wǎng)外在的架勢(shì)做足了，它的內(nèi)功到底練得怎么樣？雖然，在現(xiàn)有服務(wù)供應(yīng)商當(dāng)中，慧聰網(wǎng)大概是最可能提供完整服務(wù)的企業(yè)。為了趕超，慧聰已經(jīng)鋪開一個(gè)大攤子，雖然外部構(gòu)建已經(jīng)非常完整，但要成形仍需要好的產(chǎn)品來填充。不過，在大多數(shù)人眼中，慧聰與阿里巴巴比較，一個(gè)是繞指柔，一個(gè)是精鋼鉆，類似阿里巴巴這種瘋狂擴(kuò)張的發(fā)展策略并不適合慧聰。隨著B2B電子商務(wù)的發(fā)展，用戶對(duì)透明化消費(fèi)機(jī)制、操作難度、誠信評(píng)估、人性化服務(wù)、多語言平臺(tái)轉(zhuǎn)換等問題提出了更高的要求。但是一直少有人正視現(xiàn)有B2B客戶的現(xiàn)狀、B2B客戶對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的滿意度。信息化助海南航空騰飛案例海航集團(tuán)簡(jiǎn)介海航集團(tuán)是一家以航空運(yùn)輸業(yè)為主體，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展而成的集航空運(yùn)輸、酒店旅游、機(jī)場(chǎng)管理及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)為一體的企業(yè)集團(tuán)。目前海航集團(tuán)還在不斷展開并購活動(dòng)，以更快的成長(zhǎng)速度應(yīng)對(duì)加入WTO后中國(guó)民航業(yè)所面臨的變革與挑戰(zhàn)。海航集團(tuán)的信息化建設(shè)經(jīng)歷了從小到大、從無到有的發(fā)展歷程，目前已具有相當(dāng)規(guī)模，技術(shù)層次嚴(yán)謹(jǐn)，系統(tǒng)功能完備，規(guī)劃并初步形成了以集團(tuán)人、財(cái)、物及辦公管理、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專業(yè)業(yè)務(wù)支持和產(chǎn)業(yè)鏈資源整合為三條主線的應(yīng)用平臺(tái)架構(gòu)，充分滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)開展和集中管理的需要。從2002年開始，海航已經(jīng)卓有遠(yuǎn)見地把信息化提到集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略高度。近幾年來，海航集團(tuán)在IT系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用方面已經(jīng)取得了快速發(fā)展，集團(tuán)E網(wǎng)、運(yùn)行網(wǎng)、市場(chǎng)銷售網(wǎng)等IT系統(tǒng)的應(yīng)用給海航集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和管理帶來了根本的變革，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，提高了集團(tuán)整體管理效率。如何讓這些IT系統(tǒng)穩(wěn)定、安全、高效運(yùn)行，從而發(fā)揮更大的作用，這對(duì)IT服務(wù)管理提出了更高的要求。類似于運(yùn)行網(wǎng)的情況還有很多，海航信息公司已經(jīng)意識(shí)到：原有被動(dòng)地等著用戶打電話保障、技術(shù)工程師四處救火的被動(dòng)工作方式已經(jīng)難以適應(yīng)IT服務(wù)的需要， IT服務(wù)應(yīng)該向更高層次的主動(dòng)服務(wù)發(fā)展，甚至能夠做到先知先覺，預(yù)測(cè)到可能會(huì)出現(xiàn)的問題，從而能提前將問題消滅于未燃，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)不僅需要IT服務(wù)管理工具的支持，同時(shí)更需要一個(gè)完善的IT服務(wù)管理體系的支撐?；萜瞻凑誌TIL管理體系為海航信息建立管理制度和流程，設(shè)計(jì)相應(yīng)人員職責(zé)角色，并將相關(guān)流程落實(shí)到工具中，通過人員(People)、技術(shù)/工具(Technology)和流程(Process)的有機(jī)結(jié)合，有效實(shí)現(xiàn)上述各管理流程，并集成為一個(gè)整體的IT運(yùn)營(yíng)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)IT運(yùn)維管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，有效提高IT運(yùn)營(yíng)的整體水平。在籌建海航IT服務(wù)管理體系之初，惠普專門分批為海航信息公司的全體員工培訓(xùn)了惠普公司ITSM理論，通過培訓(xùn)和互動(dòng)交流，海航員工加深了對(duì)體系理論的理解，也認(rèn)識(shí)到自身與ITIL的差距，為下一步開展體系建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。三線為技術(shù)專家組成員，負(fù)責(zé)IT服務(wù)項(xiàng)目的管理工作，并負(fù)責(zé)解決由二線上升過來的問題?？蛻粜б婧：郊瘓F(tuán)IT服務(wù)管理體系的成功實(shí)施符合海航集團(tuán)倡導(dǎo)的從外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)型，向精細(xì)化、科學(xué)化管理要效益的工作思路，是一次管理的創(chuàng)新，不僅提高了集團(tuán)IT服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，降低集團(tuán)IT長(zhǎng)期服務(wù)成本，而且也為集團(tuán)外部客戶提供了標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)體系，最終形成了內(nèi)外部客戶雙贏的大好局面。%提高到95%以上。員工對(duì)崗位的要求以及日常工作目標(biāo)更加明確，從而極大改善了員工的工作績(jī)效與管理效率。如今，已經(jīng)面臨著退市窘境的春蘭，讓市場(chǎng)不得不重新審視這家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)，而其，也牽動(dòng)著一代國(guó)人對(duì)民族品牌的感慨與關(guān)注。相比之下，經(jīng)歷過2002006空調(diào)業(yè)悲愴之年的壓力后，在2007年中國(guó)空調(diào)業(yè)已全面回暖之時(shí)，春蘭卻提交了這份不盡人意的業(yè)績(jī)答卷。其一，由于應(yīng)收賬款未按預(yù)期收回，導(dǎo)致財(cái)務(wù)壞賬減值準(zhǔn)備的計(jì)提大幅度增加；同時(shí)，春蘭2007年對(duì)售后服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行重新整合以及公司在大賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用和返利上升，導(dǎo)致2007年第四季度銷售費(fèi)用大幅上升。在他看來，影響他們銷量的原因主要是因?yàn)榇禾m的售后服務(wù)、產(chǎn)品的外觀和基層銷售人員的培訓(xùn)方面都需要進(jìn)一步的跟進(jìn)和加強(qiáng)?！睒I(yè)內(nèi)人士指出，目前，春蘭仿造格力模式找代理商去做捆綁式的銷售公司，可能對(duì)今后的銷售方面可能會(huì)有正面的影響。達(dá)不到估值，投資者是無情的。公司CEO徐沛欣手中這個(gè)三歲多的“紅孩子”，在資本市場(chǎng)打滾歷練的經(jīng)驗(yàn)，可能對(duì)很多剛剛起步目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司，會(huì)有很大幫助。這次可能是最沒有技術(shù)含量的，因?yàn)楣咎幱诔砷L(zhǎng)期，需要錢。這樣投資者容易投我。紅孩子融資定價(jià)定的合理是最關(guān)鍵的因素。如果你沒上市,但是估值又非常高,這個(gè)時(shí)候新資金進(jìn)來，對(duì)老股東是個(gè)損傷。要是紅孩子獅子大開口,融資兩億美金沒問題。我要考慮紅孩子在未來二三年如果不上市，估值會(huì)不會(huì)過高。與紅孩子相對(duì)的是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的融資案例。上市的定價(jià)對(duì)于紅孩子，市值管理現(xiàn)在最大的問題,就是上市那一刻的定價(jià)，不過上市運(yùn)作開始再想這個(gè)事兒也不遲。行業(yè)不一樣，假如行業(yè)對(duì)現(xiàn)金要求特別大，晚融到資對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生特別大的區(qū)別。這種思路絕對(duì)是對(duì)的。歡迎您的光臨，！希望您提出您寶貴的意見，你的意見是我進(jìn)步的動(dòng)力。什么時(shí)候離光明最近？那就是你覺得黑暗太黑的時(shí)候。學(xué)習(xí)參考