【正文】 ne Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)到組織目的，必須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績(jī)效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類(lèi)型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。對(duì)人關(guān)注以建立滿(mǎn)足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。3. X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來(lái)管理他人的方式可以稱(chēng)為我們的管理風(fēng)格。風(fēng)格測(cè)驗(yàn)以下有30個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對(duì)員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱(chēng)此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡可能的逃避工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會(huì)是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)處理好交給我就對(duì)了。但是若想只靠職權(quán)來(lái)驅(qū)使部屬，總是無(wú)法進(jìn)行得很順利。因?yàn)檫@功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時(shí)就具備（被賦予）的東西。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽(yù)：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵(lì)人心）??心胸寬大（心胸開(kāi)闊，有彈性，有容人雅量）??有愛(ài)心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿(mǎn)愛(ài)心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）??勇敢（有膽識(shí)，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴(lài)的，誠(chéng)實(shí)的，負(fù)責(zé)任的）??堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠(yuǎn)見(jiàn)，有先見(jiàn)之明，關(guān)心未來(lái)，有方向感）??誠(chéng)實(shí)（真實(shí)的，值得信賴(lài)，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵(lì)人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開(kāi)朗的，對(duì)未來(lái)樂(lè)觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)）??忠誠(chéng)（服從的，盡忠職守，尊重他人，對(duì)公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有深度）??自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模??支持（善解人意的，主動(dòng)助人的）Kouzes, James M. amp。同時(shí)必須對(duì)工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是「情報(bào)共有」，具體而言將公司的整體動(dòng)向，經(jīng)營(yíng)的方針及目標(biāo)和其它部門(mén)間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。 這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。換句話(huà)說(shuō)，對(duì)部屬采取同理心的態(tài)度。士光氏就任該公司的社長(zhǎng)時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績(jī)極端不振。」 傾聽(tīng)談話(huà)的員工們，看見(jiàn)士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵(lì)他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。4. 信賴(lài)性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個(gè)上司」「如果是這個(gè)部屬」的接納后結(jié)合而成。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴(lài)感自然而然就會(huì)產(chǎn)生。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：5. 領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力?？栆該淇伺凭肿霰扔?，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢(shì)或弱勢(shì)。l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評(píng)斷他人。l 在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對(duì)手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。重點(diǎn)不在您的風(fēng)格組合，而在您對(duì)自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動(dòng)論等四種行為模式。不親切。對(duì)一些決策或問(wèn)題有新鮮的想法。聲調(diào)沒(méi)什么變化。似乎不太會(huì)區(qū)分公事與私事。自然不做作的有說(shuō)服力的同理心的傳統(tǒng)的好問(wèn)的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實(shí)的沖動(dòng)的操縱的過(guò)分重視人的因素多愁善感的拖延的自責(zé)的造成沖突的主觀的行動(dòng)論○突兀，間斷的。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢(shì)的氣氛，通常是一團(tuán)亂。然而，不同于其它資源的是，時(shí)間不具有彈性。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。在接下來(lái)的幾頁(yè)中將提供你許多取得掌控這些常見(jiàn)問(wèn)題的做法。如果不論什么電話(huà)你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了他人的掌控。在這二頁(yè)中，我們?cè)囍谐鲆恍┓椒▉?lái)幫助你減少電話(huà)時(shí)間的浪費(fèi)。(3)避免接聽(tīng)可以由他人（接聽(tīng)電話(huà)的秘書(shū)或助理）直接處理的電話(huà)。（緊急事件除外），以及用來(lái)回電的時(shí)段。有效的電話(huà)時(shí)間管理方法舉例說(shuō)明，或?qū)⑺跈?quán)給部門(mén)中可以處理的人員。順便想知道下個(gè)星期四在高雄的會(huì)議他是否要和我一起開(kāi)車(chē)下去。4. 務(wù)必要讓接聽(tīng)電話(huà)者記錄下完整的訊息，包括來(lái)電的目的，以便準(zhǔn)備回電，或決定是否必須回電。（沉默一下）我是想跟他討論一個(gè)投資機(jī)會(huì)，我想他會(huì)感興趣的。主管：周先生，有三件事我需要你的意見(jiàn)，可能要占用你七、八分鐘的時(shí)間。不過(guò)五分鐘內(nèi)我一定要去開(kāi)會(huì)。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過(guò)這件事現(xiàn)在是李小姐在負(fù)責(zé)，她可以提供你更好的服務(wù)。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會(huì)議的議程。也許我們待會(huì)兒可以再聊，抱歉。因此，工作手則的第一條就是決定談話(huà)的內(nèi)容是否真有必要。 當(dāng)他人走進(jìn)你的辦公室談話(huà)，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。這可以用正式或較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要去…，這樣的時(shí)間夠我們討論嗎？」 上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效?！? 當(dāng)然，如果你的辦公室有門(mén)，最好的控制干擾方法便是將它關(guān)上。請(qǐng)勾選你認(rèn)為可行的方法，并在下次會(huì)議時(shí)試著應(yīng)用。這只能讓你知道會(huì)議將有那些內(nèi)容活動(dòng)，但無(wú)法獲知它的目的。如果另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)該告訴他們你或許會(huì)先離席。當(dāng)你感覺(jué)會(huì)議是在浪費(fèi)你的時(shí)間時(shí)，便再提醒主持者一下，并請(qǐng)求告退。如議程中某些部分與你無(wú)關(guān)，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關(guān)的部分參加（唯有需要你提供意見(jiàn)，或討論結(jié)果對(duì)于你有所影響的會(huì)議才需要你的參加）。例如：提出這些問(wèn)題「可否就剛才所討論的先做個(gè)結(jié)論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點(diǎn)疑惑，似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無(wú)關(guān)的事？」…「我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了？或是還有什么要討論的？」等等?！?，給予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會(huì)議目標(biāo)達(dá)成與否，有什么方法可以幫助大家下次開(kāi)會(huì)更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會(huì)議中做報(bào)告，而不是讓全部的人一起做等）?！酢酢酢?. 多數(shù)的管理者都知道他們的時(shí)間流向何方?！酢酢酢?. 愈多人在一起，便會(huì)花愈多時(shí)間彼此互動(dòng)。………□□□□8. 重復(fù)發(fā)生的危機(jī)所造成的時(shí)間浪費(fèi)是很難預(yù)見(jiàn)的。做完后請(qǐng)繼續(xù)翻至第八頁(yè)，我們將在稍后提供解答。………………………………………………□□□□14. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計(jì)劃、安排以及控制他們的全部工作時(shí)間，是不可能做到的。2. 依照優(yōu)先級(jí)，預(yù)估時(shí)間。4. 整合一些可用的時(shí)間。平衡的安排與運(yùn)用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。要花時(shí)間讓部屬成長(zhǎng)。9. 尋找方法以運(yùn)用最少的時(shí)間來(lái)完成那些不具生產(chǎn)性的工作，使你的時(shí)間可以更加用在富有生產(chǎn)性的工作上。11. 用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。六、 決定優(yōu)先次序練習(xí)一：新人不來(lái)報(bào)到 李蓓蒂有一份工作報(bào)告，必須在下午4點(diǎn)前交給老板。她剛剛接到一通人事部的電話(huà)，告知原訂下周來(lái)報(bào)到的新人，突然不來(lái)了。小潔帶著一臉不悅的神情走進(jìn)房間?，F(xiàn)在他再打來(lái)是為了有件新項(xiàng)目，他需要你的意見(jiàn)。是他的老板巴先生從外地打來(lái)，問(wèn)吉利是否可以在下周他出差回來(lái)時(shí)，完成一份研究項(xiàng)目數(shù)字方面的報(bào)告。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報(bào)告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來(lái)了…。一開(kāi)始時(shí)，會(huì)議很有效，也帶出了一些重要改變。因此，雖然利仁可以對(duì)生產(chǎn)力改善大有貢獻(xiàn)，他并不覺(jué)得參加會(huì)議是有效的利用自己的時(shí)間。l 招致與會(huì)者的不滿(mǎn)意與反感。(3)協(xié)調(diào)會(huì)議 此類(lèi)會(huì)議之所以召開(kāi)主要因?yàn)椴块T(mén)間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實(shí)施，主席的主要職責(zé)在控制發(fā)言順序。(1)議程的控制如果會(huì)議中設(shè)有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉(zhuǎn)換的決定權(quán)卻操在主席中。(4)爭(zhēng)論的解決 會(huì)中難免有些爭(zhēng)論，如果爭(zhēng)論得不到實(shí)時(shí)解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)論過(guò)于冗長(zhǎng)無(wú)法解決，應(yīng)適時(shí)插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(8)引發(fā)注意力 一般會(huì)議并未如腦力激蕩會(huì)議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。(1)參加前的準(zhǔn)備　當(dāng)您接到會(huì)議通知，首先要考慮幾個(gè)問(wèn)題。有時(shí)如果預(yù)知會(huì)中將有爭(zhēng)議，亦要在事前搜集左證的資料，才有可能說(shuō)服對(duì)方。發(fā)言簡(jiǎn)單扼要切中主題 所謂「行家一出手，便知有沒(méi)有」，過(guò)于冗長(zhǎng)累贅的發(fā)言往往令人不知所云。二、 從人類(lèi)行為透視激勵(lì)人類(lèi)的行為不外乎滿(mǎn)足需要，為了滿(mǎn)足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動(dòng)機(jī)引發(fā)行動(dòng)，如圖所示，說(shuō)明了人類(lèi)滿(mǎn)足需求的過(guò)程。4. 滿(mǎn)足了個(gè)人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成例如有些員工只求錢(qián)多、事少、離家近的工作，滿(mǎn)足了這類(lèi)的需求并不意味組織目標(biāo)可以達(dá)成。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長(zhǎng)希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對(duì)員工有誠(chéng)意希望能有好的紀(jì)律希望他們的工作能得到賞識(shí)肴望能了解他們的個(gè)人問(wèn)題希望能對(duì)工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報(bào)告的結(jié)論引起許多的爭(zhēng)議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點(diǎn)，可以用來(lái)激勵(lì)員工。l 員工不僅期望別人的贊揚(yáng)，而且厭惡別人的表功。l 就員工的工作動(dòng)機(jī)而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢(qián)等事項(xiàng)對(duì)員工的影響均不會(huì)持久，而只有足以影響員工每天工作動(dòng)機(jī)的事項(xiàng)，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動(dòng)機(jī)的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵(lì)員工。四、 二項(xiàng)互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長(zhǎng)期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴(lài)他人來(lái)滿(mǎn)足自己的需求，無(wú)論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。除了食衣住行，還有諸如貸款、學(xué)費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)的支出，安全需求的滿(mǎn)足在我們的收入和體力支配上，占有愈來(lái)愈大的比例。當(dāng)然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險(xiǎn)等基本開(kāi)銷(xiāo)，但是在此階段，大部份的工作均能滿(mǎn)足這類(lèi)安全上的需求，所以他們所追求的重點(diǎn)是「挑戰(zhàn)」。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風(fēng)險(xiǎn)安 全低度風(fēng)險(xiǎn)0%100%人類(lèi)隨著年齡的增長(zhǎng)，對(duì)安全的需求逐漸增高，對(duì)挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。激勵(lì)不能通通有獎(jiǎng)，否則便不稀奇，所以要透過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最好的人。激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達(dá)成的目標(biāo)最為恰當(dāng)。，你是否會(huì)給予表現(xiàn)出色的員工書(shū)面或口頭上的贊揚(yáng)？所謂的贊揚(yáng)并不是隨便扔幾句好聽(tīng)的話(huà)，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點(diǎn)你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上；還是一手遮天，獨(dú)攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵(lì)他們?cè)跁?huì)中發(fā)言？，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評(píng)的員工？，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見(jiàn)？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們－－比方說(shuō)下班后做些什么活動(dòng)、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會(huì)盡心給予他們這種機(jī)會(huì)，以滿(mǎn)足他們的期望？、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會(huì)？，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機(jī)會(huì)？、力爭(zhēng)上游的機(jī)會(huì)？，派一件任務(wù)，或者進(jìn)行一項(xiàng)評(píng)鑒時(shí)，你會(huì)不會(huì)想：「這么一來(lái)有沒(méi)有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對(duì)某些人的打擊，或者另外補(bǔ)償他們。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項(xiàng)目負(fù)責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負(fù)責(zé)整個(gè)底盤(pán)的裝配，他所需要的動(dòng)作變得愈復(fù)雜。當(dāng)你愈能有效的傾聽(tīng)與響應(yīng)他人時(shí)，他們愈能察覺(jué)（也許是潛意識(shí)的）你的響應(yīng)，這樣一來(lái)，當(dāng)輪到你說(shuō)話(huà)的時(shí)候，他們可能會(huì)更加正面的響應(yīng)你。以下便是說(shuō)明：（Empathic Response）體恤型響應(yīng)是一種不帶評(píng)斷意味的響應(yīng)方式，它能掌握住對(duì)方所表達(dá)的主要想法和感受。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常?？陀^的態(tài)度。這會(huì)使得人們放開(kāi)自己，也因?yàn)椴粫?huì)被評(píng)斷而可以舒坦的談話(huà)。有一點(diǎn)必須要記住，一位體恤型傾聽(tīng)者并不表示就必須同意別人所說(shuō)的一切。這種作風(fēng)時(shí)常