【正文】 ne Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認為一個管理者為達到組織目的，必須同時具有某種程度的關心績效與關心員工的態(tài)度，他們依坐標將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。對人關注以建立滿足的互動關系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。3. X理論與Y理論的情境領導我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風格。風格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經常、有時、很少。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工應該參與設定有意義的工作目標與標準，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責。一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當時的情境與員工而定。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準時處理好交給我就對了。但是若想只靠職權來驅使部屬，總是無法進行得很順利。因為這功能并不像職權一樣在管理者被任命時就具備（被賦予）的東西。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽：讓人崇敬之領導者的特質??有雄心（果斷的，能激勵人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應）??勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實的，負責任的）??堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠見，有先見之明，關心未來，有方向感）??誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應快，邏輯性強）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）??成熟（經驗豐富，明智的，有深度）??自制（嚴謹，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當?shù)模??支持（善解人意的，主動助人的）Kouzes, James M. amp。同時必須對工作的品質或浪費、損失等實施嚴格的查核。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領導能力。 領導力的第二項重要態(tài)度是「情報共有」，具體而言將公司的整體動向，經營的方針及目標和其它部門間的關系等、工作進行上必要的情報傳達給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。 這種態(tài)度和行動是為了謀求意思溝通，稱為領導力的通意性功能。換句話說，對部屬采取同理心的態(tài)度。士光氏就任該公司的社長時是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機中，業(yè)績極端不振?！? 傾聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進。4. 信賴性 管理者和部屬的結合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個上司」「如果是這個部屬」的接納后結合而成。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會產生。 這種四種關鍵要素的關系，可圖標如下：5. 領導力的自我診斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領導能力，平時就必須不斷努力磨練自己的領導能力。卡爾以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。l 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。l 在我們可以估算別人手上的牌時（不論伙伴還是對手），我們能夠將手中的牌做最有效的運用。重點不在您的風格組合，而在您對自我風格的了解以及如何做最佳的運用。榮在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每個人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動論等四種行為模式。不親切。對一些決策或問題有新鮮的想法。聲調沒什么變化。似乎不太會區(qū)分公事與私事。自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實的沖動的操縱的過分重視人的因素多愁善感的拖延的自責的造成沖突的主觀的行動論○突兀，間斷的。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強勢的氣氛，通常是一團亂。然而，不同于其它資源的是，時間不具有彈性。但是我們所探討的時間管理卻是著重所完成的結果，而非速度。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時間也就落入了他人的掌控。在這二頁中，我們試著列出一些方法來幫助你減少電話時間的浪費。(3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。（緊急事件除外），以及用來回電的時段。有效的電話時間管理方法舉例說明，或將它授權給部門中可以處理的人員。順便想知道下個星期四在高雄的會議他是否要和我一起開車下去。4. 務必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息，包括來電的目的，以便準備回電，或決定是否必須回電。（沉默一下）我是想跟他討論一個投資機會，我想他會感興趣的。主管：周先生，有三件事我需要你的意見，可能要占用你七、八分鐘的時間。不過五分鐘內我一定要去開會。主管：王兄，你要的資料我可以幫你找，不過這件事現(xiàn)在是李小姐在負責，她可以提供你更好的服務。主管：羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會議的議程。也許我們待會兒可以再聊，抱歉。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內容是否真有必要。 當他人走進你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責任了。這可以用正式或較隨意的方式表示？「再八分鐘我就要去…，這樣的時間夠我們討論嗎？」 上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效?！? 當然，如果你的辦公室有門，最好的控制干擾方法便是將它關上。請勾選你認為可行的方法，并在下次會議時試著應用。這只能讓你知道會議將有那些內容活動，但無法獲知它的目的。如果另有其它工作要進行，便應該告訴他們你或許會先離席。當你感覺會議是在浪費你的時間時，便再提醒主持者一下，并請求告退。如議程中某些部分與你無關，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關的部分參加（唯有需要你提供意見，或討論結果對于你有所影響的會議才需要你的參加）。例如：提出這些問題「可否就剛才所討論的先做個結論？」…「還有多少議題尚未討論？」…「我有點疑惑，似乎我們已經花了十分鐘討論和議題無關的事？」…「我們是否已準備做結論了？或是還有什么要討論的？」等等。□，給予主持者回饋，包括那部分觸礁，那些會議目標達成與否，有什么方法可以幫助大家下次開會更加有效（例如，預先發(fā)出資料，指派一兩位參加者在下次會議中做報告，而不是讓全部的人一起做等）?！酢酢酢?. 多數(shù)的管理者都知道他們的時間流向何方?！酢酢酢?. 愈多人在一起，便會花愈多時間彼此互動?！酢酢酢?. 重復發(fā)生的危機所造成的時間浪費是很難預見的。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答?！酢酢酢?4. 在大多數(shù)的組織中，要主管人員計劃、安排以及控制他們的全部工作時間，是不可能做到的。2. 依照優(yōu)先級，預估時間。4. 整合一些可用的時間。平衡的安排與運用可以幫助自己維持客觀的看法并保持活力。要花時間讓部屬成長。9. 尋找方法以運用最少的時間來完成那些不具生產性的工作，使你的時間可以更加用在富有生產性的工作上。11. 用心培養(yǎng)正面的工作氣氛。六、 決定優(yōu)先次序練習一：新人不來報到 李蓓蒂有一份工作報告，必須在下午4點前交給老板。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報到的新人，突然不來了。小潔帶著一臉不悅的神情走進房間?，F(xiàn)在他再打來是為了有件新項目，他需要你的意見。是他的老板巴先生從外地打來，問吉利是否可以在下周他出差回來時，完成一份研究項目數(shù)字方面的報告。巴先生：「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報告？老大一直追著我要，如果你不能做，只好我自己來了…。一開始時，會議很有效，也帶出了一些重要改變。因此，雖然利仁可以對生產力改善大有貢獻，他并不覺得參加會議是有效的利用自己的時間。l 招致與會者的不滿意與反感。(3)協(xié)調會議 此類會議之所以召開主要因為部門間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實施，主席的主要職責在控制發(fā)言順序。(1)議程的控制如果會議中設有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉換的決定權卻操在主席中。(4)爭論的解決 會中難免有些爭論，如果爭論得不到實時解決，將影響后續(xù)的議程，因此主席如果發(fā)現(xiàn)爭論過于冗長無法解決，應適時插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(8)引發(fā)注意力 一般會議并未如腦力激蕩會議一樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的興趣，所以如何引發(fā)注意力，避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。(1)參加前的準備　當您接到會議通知，首先要考慮幾個問題。有時如果預知會中將有爭議，亦要在事前搜集左證的資料，才有可能說服對方。發(fā)言簡單扼要切中主題 所謂「行家一出手，便知有沒有」，過于冗長累贅的發(fā)言往往令人不知所云。二、 從人類行為透視激勵人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產生動機引發(fā)行動，如圖所示，說明了人類滿足需求的過程。4. 滿足了個人的需求并不代表組織目標就能達成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標可以達成。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對員工有誠意希望能有好的紀律希望他們的工作能得到賞識肴望能了解他們的個人問題希望能對工作有成就感1234567891054796810132 這一份調查報告的結論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。l 員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。l 就員工的工作動機而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項對員工的影響均不會持久，而只有足以影響員工每天工作動機的事項，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動機的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵員工。四、 二項互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關心的全是關于自己生理上的安危。除了食衣住行，還有諸如貸款、學費、醫(yī)藥費的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來愈大的比例。當然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點是「挑戰(zhàn)」。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風險安 全低度風險0%100%人類隨著年齡的增長，對安全的需求逐漸增高，對挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現(xiàn)最好的人。激勵的標準不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達成的目標最為恰當。，你是否會給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚？所謂的贊揚并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應得的衷心贊美，這點你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；還是一手遮天，獨攬眾人的心血結晶？，并鼓勵他們在會中發(fā)言？，以求上進，因而向你提出建議或批評的員工？，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關系，同時了解他們－－比方說下班后做些什么活動、關心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會盡心給予他們這種機會，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標及任務的機會？，并給予部屬向他人學習并獲矚目標機會？、力爭上游的機會？，派一件任務，或者進行一項評鑒時，你會不會想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補償他們。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項目負責鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負責整個底盤的裝配，他所需要的動作變得愈復雜。當你愈能有效的傾聽與響應他人時，他們愈能察覺（也許是潛意識的）你的響應，這樣一來，當輪到你說話的時候，他們可能會更加正面的響應你。以下便是說明：（Empathic Response）體恤型響應是一種不帶評斷意味的響應方式，它能掌握住對方所表達的主要想法和感受。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常保客觀的態(tài)度。這會使得人們放開自己，也因為不會被評斷而可以舒坦的談話。有一點必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。這種作風時常