【正文】 做法實(shí)際上不利于中層管理者個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對(duì)該員工一一列舉，該員工對(duì)企業(yè)失去了希望，立即辭職了。承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體。（做管理）“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。大企業(yè)CEO的成長(zhǎng)可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：198。事實(shí)上，下屬員工的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。198。（二）危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠危機(jī)感淡薄就是對(duì)企業(yè)工作缺乏誠(chéng)意，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無所謂。中級(jí)管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。如果上級(jí)不催不問，下級(jí)不來報(bào)告，中級(jí)管理者就不去追查，這是缺乏總經(jīng)理意識(shí)的一種表現(xiàn)。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能。貴企業(yè)需要中高層管理，如果我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。總經(jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)？ 應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對(duì)管理理論一無所知，獨(dú)斷專行，對(duì)我的方案多次置之不理?？偨?jīng)理：只要業(yè)績(jī)突出這不成問題。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的。 其次，中層管理者在與上司溝通時(shí)要注意溝通技巧，避免請(qǐng)示瑣碎的事情，溝通地點(diǎn)也可根據(jù)實(shí)際情況選擇，不應(yīng)拘泥于在辦公室。作為中層管理者應(yīng)該堅(jiān)定以下信念：上司不會(huì)犯錯(cuò)，即使犯錯(cuò)了，也一定是中層管理者自己弄錯(cuò)了；即使沒有弄錯(cuò)，也一定是自己讓上司犯了錯(cuò)，最后還是中層管理者的錯(cuò)誤。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說明正確的講座時(shí)間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。（二）合理堅(jiān)持圓滿溝通如果上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或存在錯(cuò)誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持，圓滿地溝通，避免上司的錯(cuò)誤帶來嚴(yán)重后果。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉?！鼻』实坌南肴绻幩绖④?，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅(jiān)持、圓滿溝通的典范。”景公聽了此番話，赦免了族鄒。敲門走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。過了一會(huì)兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。第二天早上八點(diǎn)鐘，張經(jīng)理開車準(zhǔn)時(shí)到達(dá)總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。198。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責(zé)任，如果我提醒一下李四，就不會(huì)有這件事發(fā)生了?？偨?jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)常不會(huì)直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補(bǔ)償。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪了張經(jīng)理。原則二 切忌議論上司的是非（一）長(zhǎng)幼有序是組織力量的保證中國(guó)歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級(jí)秩序，不倡導(dǎo)對(duì)上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長(zhǎng)幼有序，高低分明?！碑?dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。（二）上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。否則，企業(yè)上下將對(duì)自己存有戒心，對(duì)個(gè)人的發(fā)展十分不利。原則三 不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對(duì)于上司權(quán)威的自覺維護(hù)。一般副駕駛座是下級(jí)隨從、秘書、保鏢坐的位置。吃飯時(shí)，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前?！景咐拷K紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號(hào)召大家舉杯?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場(chǎng)解雇。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯(cuò)；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶?！笨偨?jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個(gè)中層管理者干什么？”（三）不重復(fù)犯錯(cuò)中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見來思考問題。第二次來客人，總經(jīng)理又對(duì)該部門經(jīng)理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待?！蹦敲凑写腿?00元錢就夠了。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場(chǎng)去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報(bào)告。甲回來之后報(bào)告總經(jīng)理：市場(chǎng)上有個(gè)菜販在賣土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨。（二）用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實(shí)中層管理者要對(duì)上司的立場(chǎng)保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤托出。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認(rèn)使得車間主任左右為難。如果員工所言情況屬實(shí)，也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。（三）避免講不合時(shí)宜的話優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對(duì)上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實(shí)。原則六 請(qǐng)示的藝術(shù)（一）不可不請(qǐng)示，不可亂請(qǐng)示中層管理者受高級(jí)管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會(huì)向上司請(qǐng)示工作。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對(duì)具體問題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。這時(shí)壞人登場(chǎng)了，部門經(jīng)理把計(jì)算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國(guó)都不低于50萬元，怎么會(huì)有40萬元這個(gè)價(jià)格！你40萬元賣給他，我這個(gè)月獎(jiǎng)金又沒有了。（一）不可都做好人在企業(yè)的實(shí)際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望?！餃剀疤崾咀屔纤举p識(shí)的細(xì)節(jié)除了與上司相處的七個(gè)原則，中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。198。 不要談?wù)撟约旱乃绞?，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。因?yàn)榧彝ケ尘安灰粯?，兩個(gè)人工作起來就有矛盾和隔閡。 出席會(huì)議和完成任務(wù)要守時(shí)，否則會(huì)讓人覺得你言而無信、不堪重用。 不要在老板不在的時(shí)間偷懶，否則遲早會(huì)暴露無遺。 不做夸張的裝扮，工作場(chǎng)合遠(yuǎn)離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無法集中精神，也制造出與業(yè)務(wù)極不相稱的氣氛。 不要在工作時(shí)間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會(huì)對(duì)其他人造成干擾。 不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。198。198。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。 不要抱怨薪水太低。案例討論在企業(yè)里，老張、老李分別是人力資源部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理，小張、小李分別是人事文員、銷售助理。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權(quán)限，他簽字即可生效。何處長(zhǎng)假裝到企業(yè)參觀，并向老張?jiān)儐栃±畹墓ぷ髑闆r。假如不留，就應(yīng)該爭(zhēng)取把副作用降到最小?！咀詸z32】某企業(yè)總經(jīng)理的愛人，直接跳過該企業(yè)的部門經(jīng)理，分配、下達(dá)任務(wù)?！景咐靠煽诳蓸放c百事可樂一直競(jìng)爭(zhēng)激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個(gè)整體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購(gòu)部、人力資源部等各個(gè)部門是一個(gè)有機(jī)整體，各部門經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。這種爭(zhēng)論是非常正常的，視角不同看法必然不同。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識(shí)，在一個(gè)團(tuán)體里通力合作。在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當(dāng)，彼此間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強(qiáng)制性?！景咐繌埥?jīng)理對(duì)李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個(gè)人不知道。橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問題，大家都采取觀望態(tài)度，不主動(dòng)溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點(diǎn)之一。這時(shí)生產(chǎn)部要承諾保證按時(shí)供給產(chǎn)品。出現(xiàn)問題分歧，要找當(dāng)事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣?！景咐繌埥?jīng)理經(jīng)常請(qǐng)李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認(rèn)為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會(huì)不高興。（二）高標(biāo)處事，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。但是他有致命的弱點(diǎn)：個(gè)性太過張揚(yáng)，心胸太窄。四、何謂親和力（一）親和力＝溝通能力＋包容能力一個(gè)有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。理解能力是指對(duì)別人所表達(dá)的信息的準(zhǔn)確及時(shí)把握的能力。但是孫悟空性格給領(lǐng)導(dǎo)的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級(jí)進(jìn)行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術(shù)，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對(duì)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)不利。假如大家都自覺排隊(duì)，那么秩序就會(huì)很好。（三）懂得分享，勇于擔(dān)當(dāng)平時(shí)要和同事處理好關(guān)系?！边@時(shí)站出一個(gè)人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦1. 【案例】某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理，而是“品質(zhì)改善方面的促進(jìn)”。曾經(jīng)有一位同僚直接對(duì)該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們。 “以基本業(yè)務(wù)為主”沒錯(cuò)。198。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯(cuò)。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。能力很差，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對(duì)象。【案例】某企業(yè)計(jì)劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服?！景咐啃羌?jí)酒店門口的迎賓服務(wù)員、前臺(tái)服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。（二）教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。 （三）快樂的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績(jī)。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jī)無法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè)：第一，假設(shè)員工無法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。四、情理法的綜合運(yùn)用中國(guó)人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。【自檢51】業(yè)務(wù)部的小趙和司機(jī)小錢出去送貨，到客戶的工廠時(shí)剛好是中午休息時(shí)間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對(duì)小趙開玩笑說要求小趙請(qǐng)自己吃飯，小趙是一個(gè)直爽大方的人，熱情地請(qǐng)小孫吃飯，三個(gè)人總共花了68元錢。 梳理管理制度是否有漏洞。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。對(duì)長(zhǎng)期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容，是從屬于績(jī)效管理大概念的一個(gè)小概念。M——可測(cè)量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Timebased）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。因此考核的時(shí)間跨度不能太長(zhǎng)，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。例如，副總經(jīng)理權(quán)利很大，且工作與企業(yè)營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高，要?jiǎng)幽X筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對(duì)副總經(jīng)理的考核周期應(yīng)適當(dāng)長(zhǎng)一點(diǎn)，可以每季度考核一次；而項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對(duì)較?。豢崎L(zhǎng)、車間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核?！景咐咳绻恢к婈?duì)聽到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊(duì)不可能打勝仗，因?yàn)閷⑹康膽B(tài)度有問題。六、善于用人要讓團(tuán)隊(duì)做得更好，管理者就應(yīng)該想辦法讓所有的人都忙起來，讓最大多數(shù)人都努力工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。兩者的不同境遇在于劉邦會(huì)用人，會(huì)調(diào)動(dòng)其他人的積極性。但是萬科依然是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。計(jì)劃的前瞻性就體現(xiàn)在所有的員工中都能忙起來，所有的人都能動(dòng)起來?！弊鳛楣芾碚撸瑧?yīng)該向扁鵲的大哥、二哥學(xué)習(xí)?！景咐磕呈髽?biāo)生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理為生產(chǎn)部經(jīng)理制定了生產(chǎn)計(jì)劃：每人每天生產(chǎn)7個(gè)鼠標(biāo)。案例討論1. 【案例】某公司從事電器電腦技術(shù)服務(wù)工作，近日管理者偶爾發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)員工在給客戶提供上門服務(wù)后，回來報(bào)收服務(wù)費(fèi)時(shí)作弊，少報(bào)虛報(bào)，導(dǎo)致企業(yè)開單數(shù)比實(shí)收數(shù)少。第二，技術(shù)員私自