【正文】 合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。____________________________________________________________________________________________________________________________________ 第二部分 與上司相處的七大原則首先，總經(jīng)理、董事長都有一個痛苦：不知道下屬在想什么、在做什么。原則一 上司永遠是對的居世界500強企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永遠是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執(zhí)行?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理在一次會議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加?！景咐靠偨?jīng)理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會場中落座，此時作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤?！景咐壳∈侵袊鴼v史上比較有作為的皇帝之一。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。中層管理者被上司錯怪通常有兩種情況：198?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個經(jīng)理怎么當?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你特地來向我報告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮。② 代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認真檢討?！景咐靠偨?jīng)理把某件錯事誤認為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實上錯誤是李經(jīng)理犯的?！笨偨?jīng)理聽了非常感動?！景咐靠偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時，張經(jīng)理不用以任何語言來表達，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。各位都要向張三學(xué)習?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏髞碓谵r(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事情辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下?！景咐恐袑庸芾碚吲c上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進入吃飯場所時，中層管理者應(yīng)站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所。（二）回避不該出現(xiàn)的場合中層管理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動回避。（三）切忌盲目表現(xiàn)中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)。原則四 獨立承擔責任（一）比上司多想一點中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去?！敝袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹钡拿顐鬟_給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹薄Ｆ髽I(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。有的中層管理者認為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。結(jié)果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空。你詢問了財務(wù)部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對賬單已核對無誤，且企業(yè)財務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個星期內(nèi)也沒有計劃外應(yīng)付賬款，因此你批示財務(wù)部付給李總此項貨款，但財務(wù)部主管提出異議，說不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。”部門經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。事實上，如果客人不在場，該經(jīng)理可以直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費的限定是多少；而如果客人在場的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元?！蹦敲?00元招待費是不夠的?？偨?jīng)理派乙去市場買東西?？偨?jīng)理讓乙在沙發(fā)上坐著。乙聽了甲的報告非常羞愧。【案例】某員工向車間主任反映加班補貼太少，附近的其他工廠加班補貼都漲了，如果不給員工增加加班補貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實匯報了員工的要求?！笨偨?jīng)理允許后，委婉講出事實：員工的加班補貼已經(jīng)比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認為某工廠的工資、加班補貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)?！鄙?，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當加強，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進行專業(yè)培訓(xùn)？這樣，銷售目標才可能實現(xiàn)。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關(guān)指示。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決。中層管理人員把解決問題的責任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高?！咀詸z31】領(lǐng)導(dǎo)溝通意識不強烈，沒有主動溝通的愿望。客戶很想買該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價是30萬元。此時，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評的。（二）不可都做壞人如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴厲，總經(jīng)理則更嚴厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進行非常嚴厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會從心底感激該中層管理者。 比別人早一點到企業(yè)。下班時間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。甲的丈夫家財萬貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的丈夫是個下崗職工，生活非常貧困。 不要提交一份連自己都不想收到的報告，不要搪塞上司，上司不是傻子。 工作時間不要高談闊論，否則造成不良影響，給別人留下很清閑的印象。 不要將企業(yè)的財物帶回家。 不要把辦公室家庭化，這是不專業(yè)的表現(xiàn)，也是侵犯企業(yè)領(lǐng)地。身邊的同事們無意間聽到了，于是同事們心里就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢？”“我女朋友怎么不給我打個電話呢？”結(jié)果影響了大家的工作情緒。 198。198。198。 不能將情緒發(fā)泄到客戶身上，即使是在電話里。198。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。小張決定幫助小李留下來，把此事告訴了當?shù)毓賳T何處長。 這種事情因為涉及到何處長這樣重量級的人物，所以不是人力資源部經(jīng)理能解決的問題。 小張身為人事部的文員，泄露企業(yè)的重大機密。在市場競爭中，企業(yè)與同行在一起競爭不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團隊、靠企業(yè)所有的員工參與市場競爭。可口可樂企業(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時，首先會詢問酒店有沒有可口可樂，如果沒有就立即離開，時時刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品，關(guān)心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競爭關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視，認為自己更有能力，對公司更重要，中層管理者必須根除這種錯誤觀念。（二）關(guān)注全局，團隊為王在具體工作中，因為立場不一樣，各部門經(jīng)理必然會出現(xiàn)爭論。究竟是一個小姑娘還是一個老太太？從不同的視角，會看出不同的形象。總裁又問了第二個問題：“哪一位經(jīng)理認為本部門浪費很嚴重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無人舉手。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時免不了互相議論，互相評價。最后，李經(jīng)理也說張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。（二）治理橫向管理難點的對策對于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責劃分明確，并以制度化的形式進行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。，避免猜疑中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。要給對方面子，否則對方也不會尊重自己。但是，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。大丈夫終不與小卒為伍。溝通能力包括表達能力和理解能力兩方面。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。【案例】大家都排隊上公車，秩序井然；大家都不排隊，秩序就亂糟糟。（二）保持距離要適當?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動承擔責任。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。 既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯。198?！边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。（一）員工的四種類型 態(tài)度很好，能力也很強員工工作態(tài)度很好，認同企業(yè)的制度，認同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。若請粗壯大漢作服務(wù)員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會使顧客極不舒服。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，如果員工認為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。迫使下屬進化下屬的素質(zhì)差不是你的錯但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯快樂的進化、痛苦的進化下屬的進化可以分為兩大類，快樂的進化和痛苦的進化。三、重視制度管理要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。每一個企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。制度實用性的出發(fā)點就在于為當前形勢和任務(wù)服務(wù)。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴厲。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地。這就需要管理者進行監(jiān)督檢查。如果員工還是犯錯，那么到最后就是法不容情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費用，審批由財務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請示老板。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機可乘。 加強企業(yè)文化建設(shè)。198。五、目標管理如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領(lǐng)團隊更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標管理。因此，如何為下屬制定目標、做好目標管理是每一位管理者必須要解決的問題。R——現(xiàn)實性（Realistic）：現(xiàn)實目標具有一定的挑戰(zhàn)性。 盡可能縮短考核周期只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。 不同崗位有不同的考核周期在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營運的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。而“自選動作”要爭取高質(zhì)量地完成，所以“自選動作”才是考核應(yīng)該采用的指標。因此，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力?！景咐縿钗臎]有文才，武不能打仗，居然做了皇帝。但是他知人善任，終于當上了皇帝。一個管理者什么事情都管，結(jié)果往往是什么事情都管不好。一天大王問扁鵲：“你家弟兄三個中誰對醫(yī)學(xué)最精通？”扁鵲說：“大哥醫(yī)術(shù)最高，本領(lǐng)最強；二哥醫(yī)術(shù)稍遜，但是比我精；我是其中最差的。七、推行新的政策推行新的政策時，管理者通常要注意三個步驟：首先多聽意見，然后與少數(shù)人商量，最后自己做決策?！眴T工馬上群情激憤，認為上司不體恤員工。該公司一般根據(jù)故障難易程度大小決定收費額，主要由技術(shù)員檢查判定后定價