【正文】 配送計(jì)劃，減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存，提升產(chǎn)銷率。直營(yíng)部門和分公司的分散配送系統(tǒng)，由于存在多級(jí)倉庫，減少了需求波動(dòng)的吸收效應(yīng)，同時(shí)還存在終端需求的逐級(jí)放大效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)），不利于提高產(chǎn)銷率、降低公司庫存。在某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。一般來說，供應(yīng)鏈管理的建設(shè)分五個(gè)階段：基礎(chǔ)建設(shè)階段、職能集成階段、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段、外部供應(yīng)鏈集成階段和供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟階段。買手和傳統(tǒng)意義上的采購不同，買手的責(zé)任就是使企業(yè)的服裝的產(chǎn)品符合六個(gè)“R”（RIGHT），即：合適的產(chǎn)品、合適的價(jià)格、合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量、合適的地點(diǎn)和合適的時(shí)間。一個(gè)老練成熟的營(yíng)銷買手，首先必須具有敏銳的市場(chǎng)洞察力，能夠及時(shí)觀察和準(zhǔn)確把握流行趨勢(shì)、市場(chǎng)需求的變化。企業(yè)若以顧客為導(dǎo)向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導(dǎo)向，則以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。銷售買手的背景狀況（年齡、生活、地位等）要盡量符合服裝品牌的定位。服裝企業(yè)在品牌營(yíng)銷中運(yùn)行買手機(jī)制，是對(duì)設(shè)計(jì)師體系進(jìn)一步的安全保障和補(bǔ)充，使服裝產(chǎn)品在上市前得到設(shè)計(jì)與經(jīng)濟(jì)的雙重監(jiān)護(hù)。如果設(shè)計(jì)師不經(jīng)過這樣的過程，就很難將品牌的文化導(dǎo)向，文化內(nèi)涵，品味主張，以及品牌所倡導(dǎo)的未來生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也就難以長(zhǎng)久。D、 正裝休閑化不夠（法蘭G、 持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。B． 運(yùn)作方面：一方面進(jìn)行產(chǎn)品的風(fēng)格整合，另方面進(jìn)行內(nèi)部各部門的運(yùn)作整合，即以品牌定位、風(fēng)格和設(shè)計(jì)，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運(yùn)作。E． 版型方面：與技術(shù)部一起分析以往的銷售狀況和庫存量，共同制定出品牌的最佳標(biāo)準(zhǔn)比例尺寸，地區(qū)最佳尺寸，以及生產(chǎn)批次的尺寸比例關(guān)系；與技術(shù)部合作，選擇并確定品牌在市場(chǎng)銷售中相對(duì)固定的服裝造型，標(biāo)志性的領(lǐng)型，袖型，袋型。（2） XXX外部資源整合的問題與建議XXX供應(yīng)鏈中，外部資源的整合程度有待改善，具體表現(xiàn)在：A、 與面料供應(yīng)商和附件供應(yīng)商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的交互式的強(qiáng)有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲。C、 公司采購流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商（面輔料廠商、外協(xié)加工廠），實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)接，打破區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，實(shí)現(xiàn)精益（JIT）采購，達(dá)到共贏。較短的提前期意味著預(yù)測(cè)期較短因此減少了缺貨、過時(shí)、補(bǔ)貨和預(yù)測(cè)失誤帶來的問題，運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)成本也相應(yīng)降低。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后經(jīng)過生產(chǎn)樣布、制作樣衣、評(píng)審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長(zhǎng)的生產(chǎn)。B、 如果條件許可，是否可以考慮后向一體化，即介入紡織面料領(lǐng)域。D、 只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計(jì)總銷量的60%到70%，余下面料可先儲(chǔ)存起來，然后根據(jù)市場(chǎng)上的動(dòng)銷情況，組織剩余部分的生產(chǎn)，如果市場(chǎng)反應(yīng)確實(shí)不好，余下的面料可以停止生產(chǎn)。另外，期貨機(jī)制有助于幫助設(shè)計(jì)中心和產(chǎn)品開發(fā)部，運(yùn)用數(shù)據(jù)確認(rèn)顧客群體分類（價(jià)格范圍、基礎(chǔ)款/時(shí)尚款比例），以使整個(gè)開發(fā)更具針對(duì)性。D、 專賣店里的顧客定做，要求高，成本也高，而且還存在一個(gè)技術(shù)問題，比如量尺寸，十個(gè)人量就會(huì)有十個(gè)數(shù)據(jù)出現(xiàn)，結(jié)果是顧客滿意度低，貨品返改率高。C、 選貨與定制的接口和服務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)化、到位，制訂合理的的訂貨及出貨流程時(shí)間表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價(jià)機(jī)制。這樣還能部分地以銷訂產(chǎn)，減少庫存風(fēng)險(xiǎn)，讓利于消費(fèi)者，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。另外，現(xiàn)在可以考慮是否調(diào)整100%退換貨政策，因?yàn)?，一般來說，服裝品牌在生命周期的不同階段，應(yīng)采用不同的退換貨政策。B、 永不打折配套措施方面：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟相打折，我司價(jià)位原封不動(dòng)，其它因應(yīng)措施（如促銷）又跟不上，嚴(yán)重影響銷售業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)。由于價(jià)格定位是服裝品牌營(yíng)銷的核心內(nèi)容，所以可以詳細(xì)研究形象品牌價(jià)、戰(zhàn)斗品牌價(jià)；成本價(jià)、保本點(diǎn)價(jià)、結(jié)算價(jià)、零售價(jià)以及目標(biāo)顧客群體的心理價(jià)位，以利于單品定價(jià)和品類結(jié)構(gòu)定價(jià)的科學(xué)決策。E、 替換經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常差的專賣商，因?yàn)樗麄冋加昧斯緦氋F的貨品資源（季首生產(chǎn)的基本量因之變大），而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑?。公司也可以利用庫存來提高供?yīng)鏈響應(yīng)速度和降低運(yùn)輸成本。建議：加強(qiáng)對(duì)新承運(yùn)商的尋覓和對(duì)老承運(yùn)商的評(píng)估(可參照上述的九個(gè)評(píng)估方面)，選擇信息化程度高、基礎(chǔ)管理好、營(yíng)運(yùn)成本低的第三方物流長(zhǎng)期合作，并在條件成熟時(shí)，實(shí)現(xiàn)與承運(yùn)商的信息系統(tǒng)對(duì)接，以縮短信息溝通時(shí)間，提高物流速度，并能對(duì)貨品營(yíng)運(yùn)狀態(tài)進(jìn)行跟蹤。顧客到成功實(shí)施MID的品牌專賣店里，他往往會(huì)得到驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)，他不會(huì)想到這件衣服有兩個(gè)口袋就好了，那件衣服領(lǐng)子再開得大一點(diǎn)就好了。B、 繼續(xù)品牌投入，不對(duì)品牌進(jìn)行投入，品牌形象將會(huì)越來越差。E、 加強(qiáng)對(duì)專賣商的分析，根據(jù)專賣商的不同特征，分別對(duì)同類型專賣商采取有針對(duì)性的強(qiáng)化措施：如分別對(duì)分公司類型專賣商，經(jīng)驗(yàn)不足專賣商，經(jīng)驗(yàn)豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進(jìn)行定制性強(qiáng)化，特別是要對(duì)他們業(yè)績(jī)“木桶”中的最短“木板”進(jìn)行強(qiáng)化。另外，針對(duì)終端績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制的建立，建議：A、 公司制定考核指標(biāo)，沒有激勵(lì)機(jī)制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。 配送效率問題（1） 基本思路在服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈中，配送效率在很大程度上影響著整個(gè)鏈條的績(jī)效，因?yàn)榕渌偷目炻龑?shí)際上決定著物流的快慢，物流的快慢則決定著銷售機(jī)會(huì)的多少以及最后庫存的大小。為了大大縮短這些時(shí)間過程，在供應(yīng)鏈管理中，一般利用信息技術(shù)對(duì)配送環(huán)節(jié)信息化，以信息流的快捷帶動(dòng)物流的快捷，最后達(dá)到精益（JIT）配送的目標(biāo)。C、 加強(qiáng)對(duì)銷售部專管員、計(jì)劃員、大區(qū)調(diào)度員的持續(xù)培訓(xùn)，強(qiáng)化培養(yǎng)她們的貨品數(shù)據(jù)分析能力。E、 改變配貨方式，如：由設(shè)計(jì)中心和產(chǎn)品開發(fā)部提前提供產(chǎn)品信息，將面料小樣和產(chǎn)品圖片發(fā)給專賣商，讓專賣商了解信息，進(jìn)行異地訂貨，增加配貨準(zhǔn)確度。因此，在市場(chǎng)反應(yīng)各環(huán)節(jié)中，最重要的便是盡快捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，尤其是在季首，哪怕意味著昂貴的運(yùn)輸成本，也要盡快使商品到達(dá)終端，以盡早得到市場(chǎng)的反應(yīng)。搜集同一細(xì)分市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)信息，替代品牌的競(jìng)爭(zhēng)信息，潛在的新品牌的競(jìng)爭(zhēng)信息，并快速作出針對(duì)性反應(yīng)。D、 加強(qiáng)收集、匯總、處理和分析市場(chǎng)信息；另外，周日由于專賣店銷售最好，公司應(yīng)有充足的人員值班，提供調(diào)貨、配貨的及時(shí)服務(wù)。單品管理具有新品管理和原品管理兩個(gè)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)就XXX的單品管理現(xiàn)狀，提出如下改進(jìn)建議：A、 加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，如動(dòng)銷分析、適銷性分析（暢銷、常規(guī)、滯銷）、導(dǎo)入量分析（一次進(jìn)貨量、進(jìn)貨周期）、訂貨點(diǎn)分析（根據(jù)訂購預(yù)置時(shí)間和日平均銷售量而確定的安全存量）等，這些分析建立數(shù)學(xué)模型，確定相關(guān)參數(shù)，以利于科學(xué)決策。質(zhì)量缺陷這座冰山只有4%的外顯部分，96%卻隱藏起來，真正高成本是由不合格質(zhì)量沒有在第一次就把事情做好造成的。在服裝業(yè)，以風(fēng)格來細(xì)分市場(chǎng)是一種較為有效的手段，它是依據(jù)行為屬性細(xì)分市場(chǎng)中的心理分析變量為標(biāo)準(zhǔn)的。因此，我們可以把服裝款式分為時(shí)尚款和基礎(chǔ)款。B、 加強(qiáng)針對(duì)區(qū)域特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，不同級(jí)別城市，可實(shí)行差別價(jià)位開發(fā)；對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，如四川、東北，可針對(duì)性開發(fā)具有適合其當(dāng)?shù)仡伾?，款式，版型特點(diǎn)的對(duì)路貨品；西服方面，一類城市，可以休閑西服為主，二類城市可以男士正裝為主。對(duì)試探貨品，公司應(yīng)分區(qū)選點(diǎn)鋪貨，看市場(chǎng)反應(yīng)后，再?zèng)Q定是否全面鋪開。庫存的消極方面有：占用資金；帶來庫存成本；加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題等。（2） XXX的庫存問題與建議XXX在庫存方面存在的問題：A、 400家專賣店要求不斷碼→→→生產(chǎn)的基本量加大→→→100%退換 →→→當(dāng)年庫存壓力加大 →→→ 庫存消化不暢 →→→歷年累積庫存逐步加大B、 采購、生產(chǎn)的周期和追貨的周期太長(zhǎng)，到最后貨送到專賣店，可能銷售旺季已過，暢銷品變成滯銷品。 針對(duì)上述問題，建議：A、 建立健全滯銷品分流消化機(jī)制，特銷渠道暢通，保證專賣商有充足的新貨陳列，而不是讓老貨占用寶貴的陳列空間?，F(xiàn)在很多人稱物流為第三方利潤(rùn)源，這主要是針對(duì)毛利率低的企業(yè)來說的，假如利潤(rùn)率只有7%，那么，如果物流成本占營(yíng)業(yè)額的比例由37%降到30%，則利潤(rùn)可增加一倍；對(duì)于利潤(rùn)率高的企業(yè)，物流成本的重要性可能要讓位于市場(chǎng)響應(yīng)速度。因此，要正確評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，必須系統(tǒng)收集整個(gè)供應(yīng)鏈有關(guān)物流的數(shù)據(jù)，只分析局部可能會(huì)把自己引向誤區(qū)。企業(yè)供應(yīng)鏈中的物流表面上看是貨物的流動(dòng)，背后則是有關(guān)客戶需求、服務(wù)水平、庫存情況等信息的流動(dòng)?，F(xiàn)代服裝企業(yè)普遍面臨以下三個(gè)問題：第一，如何隨時(shí)了解產(chǎn)品的市場(chǎng)走向；第二，如何提高業(yè)務(wù)部門整體反應(yīng)速度；第三，如何減低庫存風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)閷?duì)于服裝企業(yè)來說，信息堵塞是相當(dāng)危險(xiǎn)的，所以越來越多的企業(yè)，用信息技術(shù)的投入來換取盡可能短的反應(yīng)時(shí)間。針對(duì)XXX的實(shí)際，現(xiàn)就信息化問題建議如下：A、 高管層觀念上重視：從戰(zhàn)略的高度、從建立企業(yè)持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高度，理解信息化。C、 完善已有的DRP分銷系統(tǒng)，盡快使倉庫和終端啟用條碼系統(tǒng)，逐步幫專賣店建立POS系統(tǒng)并與公司聯(lián)網(wǎng)。也可以考慮，充分用這一信息平臺(tái)做客戶關(guān)系管理（CRM）。F、 盡快建立采購領(lǐng)域的信息系統(tǒng)，早日實(shí)現(xiàn)與面輔料供應(yīng)商、附件協(xié)作廠商的信息系統(tǒng)對(duì)接，擺脫服裝整體運(yùn)作中，采購周期過長(zhǎng)這一瓶頸制約。（2） XXX的部門協(xié)調(diào)問題與建議XXX在多年的運(yùn)作實(shí)踐中，一直在解決發(fā)展過程中的部門協(xié)調(diào)問題，現(xiàn)就XXX部門協(xié)調(diào)現(xiàn)狀，提出改進(jìn)建議如下：A、 從績(jī)效考評(píng)的機(jī)制上鼓勵(lì)部門合作：設(shè)置一些指標(biāo)，選擇公司中業(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密的部門，把他們捆綁在一起，評(píng)估他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。由于員工滿意程度決定顧客滿意程度，而顧客滿意程度決定顧客購買水平，所以，從某種意義上講，銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理的工作就是為下屬服務(wù)，即為專管員、督導(dǎo)、計(jì)劃員服務(wù)，后者則為導(dǎo)購服務(wù)，最終由導(dǎo)購將服裝售出達(dá)到為顧客服務(wù)的目的，否則，所有員工的工作，包括區(qū)域經(jīng)理，乃至總經(jīng)理的工作都是無效勞動(dòng)。坐在辦公桌前，泡在別人或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服裝店里是無法深切地認(rèn)識(shí)到誰是顧客以及顧客的要求是什么的。 強(qiáng)化物流計(jì)劃功能問題（1） 基本思路物流計(jì)劃部在整個(gè)XXX的供應(yīng)鏈中，居于核心地位，它是聯(lián)結(jié)設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的樞紐，為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效，有必要強(qiáng)化物流計(jì)劃功能。物流計(jì)劃面臨的主要問題是預(yù)測(cè) 。這些品牌選擇以一周為周期，生產(chǎn)限量的，但卻是市場(chǎng)所需的產(chǎn)品，提供給零售商。計(jì)劃部人手太少，工作就很難做細(xì)。避免出現(xiàn)“不受歡迎的貨在拼命生產(chǎn)，而走俏貨的貨生產(chǎn)期卻排得很后”的情況。A類服裝品種數(shù)不多，但占總銷售額的比例很大；C類服裝品種數(shù)多，但占總銷售額的比例不大；B類服裝品種數(shù)和銷售額都占一