【正文】 配送計劃，減少安全庫存和周轉庫存，提升產(chǎn)銷率。直營部門和分公司的分散配送系統(tǒng)，由于存在多級倉庫，減少了需求波動的吸收效應，同時還存在終端需求的逐級放大效應（牛鞭效應），不利于提高產(chǎn)銷率、降低公司庫存。在某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競爭。一般來說，供應鏈管理的建設分五個階段：基礎建設階段、職能集成階段、內(nèi)部供應鏈集成階段、外部供應鏈集成階段和供應鏈動態(tài)聯(lián)盟階段。買手和傳統(tǒng)意義上的采購不同，買手的責任就是使企業(yè)的服裝的產(chǎn)品符合六個“R”（RIGHT），即：合適的產(chǎn)品、合適的價格、合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量、合適的地點和合適的時間。一個老練成熟的營銷買手，首先必須具有敏銳的市場洞察力，能夠及時觀察和準確把握流行趨勢、市場需求的變化。企業(yè)若以顧客為導向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導向，則以顧客為導向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。銷售買手的背景狀況（年齡、生活、地位等）要盡量符合服裝品牌的定位。服裝企業(yè)在品牌營銷中運行買手機制，是對設計師體系進一步的安全保障和補充，使服裝產(chǎn)品在上市前得到設計與經(jīng)濟的雙重監(jiān)護。如果設計師不經(jīng)過這樣的過程，就很難將品牌的文化導向，文化內(nèi)涵，品味主張，以及品牌所倡導的未來生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場的競爭中也就難以長久。D、 正裝休閑化不夠（法蘭G、 持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。B． 運作方面：一方面進行產(chǎn)品的風格整合，另方面進行內(nèi)部各部門的運作整合，即以品牌定位、風格和設計，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運作。E． 版型方面：與技術部一起分析以往的銷售狀況和庫存量，共同制定出品牌的最佳標準比例尺寸，地區(qū)最佳尺寸，以及生產(chǎn)批次的尺寸比例關系；與技術部合作，選擇并確定品牌在市場銷售中相對固定的服裝造型，標志性的領型，袖型，袋型。（2） XXX外部資源整合的問題與建議XXX供應鏈中，外部資源的整合程度有待改善，具體表現(xiàn)在：A、 與面料供應商和附件供應商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術提供的交互式的強有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲。C、 公司采購流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略聯(lián)盟供應商（面輔料廠商、外協(xié)加工廠），實現(xiàn)系統(tǒng)對接，打破區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，實現(xiàn)精益（JIT）采購，達到共贏。較短的提前期意味著預測期較短因此減少了缺貨、過時、補貨和預測失誤帶來的問題，運作的風險及相關成本也相應降低。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后經(jīng)過生產(chǎn)樣布、制作樣衣、評審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長的生產(chǎn)。B、 如果條件許可，是否可以考慮后向一體化，即介入紡織面料領域。D、 只在季前批量生產(chǎn)預計總銷量的60%到70%，余下面料可先儲存起來，然后根據(jù)市場上的動銷情況，組織剩余部分的生產(chǎn)，如果市場反應確實不好，余下的面料可以停止生產(chǎn)。另外，期貨機制有助于幫助設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，運用數(shù)據(jù)確認顧客群體分類（價格范圍、基礎款/時尚款比例），以使整個開發(fā)更具針對性。D、 專賣店里的顧客定做，要求高，成本也高，而且還存在一個技術問題，比如量尺寸，十個人量就會有十個數(shù)據(jù)出現(xiàn)，結果是顧客滿意度低，貨品返改率高。C、 選貨與定制的接口和服務流程進一步細化、到位，制訂合理的的訂貨及出貨流程時間表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價機制。這樣還能部分地以銷訂產(chǎn)，減少庫存風險，讓利于消費者，增強企業(yè)的盈利能力。那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。另外，現(xiàn)在可以考慮是否調(diào)整100%退換貨政策，因為，一般來說，服裝品牌在生命周期的不同階段，應采用不同的退換貨政策。B、 永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應措施（如促銷）又跟不上，嚴重影響銷售業(yè)績的成長。由于價格定位是服裝品牌營銷的核心內(nèi)容，所以可以詳細研究形象品牌價、戰(zhàn)斗品牌價；成本價、保本點價、結算價、零售價以及目標顧客群體的心理價位，以利于單品定價和品類結構定價的科學決策。E、 替換經(jīng)營業(yè)績非常差的專賣商，因為他們占用了公司寶貴的貨品資源（季首生產(chǎn)的基本量因之變大），而且周轉緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑?。公司也可以利用庫存來提高供應鏈響應速度和降低運輸成本。建議：加強對新承運商的尋覓和對老承運商的評估(可參照上述的九個評估方面)，選擇信息化程度高、基礎管理好、營運成本低的第三方物流長期合作，并在條件成熟時，實現(xiàn)與承運商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時間，提高物流速度，并能對貨品營運狀態(tài)進行跟蹤。顧客到成功實施MID的品牌專賣店里，他往往會得到驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)，他不會想到這件衣服有兩個口袋就好了，那件衣服領子再開得大一點就好了。B、 繼續(xù)品牌投入，不對品牌進行投入，品牌形象將會越來越差。E、 加強對專賣商的分析，根據(jù)專賣商的不同特征，分別對同類型專賣商采取有針對性的強化措施：如分別對分公司類型專賣商，經(jīng)驗不足專賣商，經(jīng)驗豐富專賣商，用心做的專賣商，不用心做的專賣商進行定制性強化，特別是要對他們業(yè)績“木桶”中的最短“木板”進行強化。另外，針對終端績效考核與激勵機制的建立，建議：A、 公司制定考核指標，沒有激勵機制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。 配送效率問題（1） 基本思路在服裝企業(yè)的供應鏈中，配送效率在很大程度上影響著整個鏈條的績效，因為配送的快慢實際上決定著物流的快慢，物流的快慢則決定著銷售機會的多少以及最后庫存的大小。為了大大縮短這些時間過程，在供應鏈管理中，一般利用信息技術對配送環(huán)節(jié)信息化，以信息流的快捷帶動物流的快捷，最后達到精益（JIT）配送的目標。C、 加強對銷售部專管員、計劃員、大區(qū)調(diào)度員的持續(xù)培訓，強化培養(yǎng)她們的貨品數(shù)據(jù)分析能力。E、 改變配貨方式，如：由設計中心和產(chǎn)品開發(fā)部提前提供產(chǎn)品信息，將面料小樣和產(chǎn)品圖片發(fā)給專賣商，讓專賣商了解信息，進行異地訂貨，增加配貨準確度。因此，在市場反應各環(huán)節(jié)中，最重要的便是盡快捕捉市場機會，尤其是在季首，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達終端，以盡早得到市場的反應。搜集同一細分市場的品牌競爭信息，替代品牌的競爭信息，潛在的新品牌的競爭信息，并快速作出針對性反應。D、 加強收集、匯總、處理和分析市場信息；另外，周日由于專賣店銷售最好，公司應有充足的人員值班，提供調(diào)貨、配貨的及時服務。單品管理具有新品管理和原品管理兩個環(huán)節(jié)。現(xiàn)就XXX的單品管理現(xiàn)狀，提出如下改進建議：A、 加強數(shù)據(jù)分析，如動銷分析、適銷性分析（暢銷、常規(guī)、滯銷）、導入量分析（一次進貨量、進貨周期）、訂貨點分析（根據(jù)訂購預置時間和日平均銷售量而確定的安全存量）等，這些分析建立數(shù)學模型，確定相關參數(shù)，以利于科學決策。質(zhì)量缺陷這座冰山只有4%的外顯部分，96%卻隱藏起來，真正高成本是由不合格質(zhì)量沒有在第一次就把事情做好造成的。在服裝業(yè)，以風格來細分市場是一種較為有效的手段，它是依據(jù)行為屬性細分市場中的心理分析變量為標準的。因此，我們可以把服裝款式分為時尚款和基礎款。B、 加強針對區(qū)域特點的設計，不同級別城市，可實行差別價位開發(fā)；對區(qū)域市場，如四川、東北，可針對性開發(fā)具有適合其當?shù)仡伾钍?，版型特點的對路貨品；西服方面，一類城市，可以休閑西服為主，二類城市可以男士正裝為主。對試探貨品，公司應分區(qū)選點鋪貨，看市場反應后，再決定是否全面鋪開。庫存的消極方面有：占用資金；帶來庫存成本；加大經(jīng)營風險；掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題等。（2） XXX的庫存問題與建議XXX在庫存方面存在的問題：A、 400家專賣店要求不斷碼→→→生產(chǎn)的基本量加大→→→100%退換 →→→當年庫存壓力加大 →→→ 庫存消化不暢 →→→歷年累積庫存逐步加大B、 采購、生產(chǎn)的周期和追貨的周期太長，到最后貨送到專賣店，可能銷售旺季已過，暢銷品變成滯銷品。 針對上述問題，建議：A、 建立健全滯銷品分流消化機制，特銷渠道暢通，保證專賣商有充足的新貨陳列，而不是讓老貨占用寶貴的陳列空間。現(xiàn)在很多人稱物流為第三方利潤源，這主要是針對毛利率低的企業(yè)來說的，假如利潤率只有7%，那么，如果物流成本占營業(yè)額的比例由37%降到30%，則利潤可增加一倍；對于利潤率高的企業(yè)，物流成本的重要性可能要讓位于市場響應速度。因此，要正確評價整個供應鏈的物流成本，必須系統(tǒng)收集整個供應鏈有關物流的數(shù)據(jù)，只分析局部可能會把自己引向誤區(qū)。企業(yè)供應鏈中的物流表面上看是貨物的流動，背后則是有關客戶需求、服務水平、庫存情況等信息的流動?，F(xiàn)代服裝企業(yè)普遍面臨以下三個問題：第一，如何隨時了解產(chǎn)品的市場走向；第二，如何提高業(yè)務部門整體反應速度；第三，如何減低庫存風險。正因為對于服裝企業(yè)來說，信息堵塞是相當危險的，所以越來越多的企業(yè)，用信息技術的投入來換取盡可能短的反應時間。針對XXX的實際，現(xiàn)就信息化問題建議如下：A、 高管層觀念上重視：從戰(zhàn)略的高度、從建立企業(yè)持續(xù)核心競爭優(yōu)勢的高度，理解信息化。C、 完善已有的DRP分銷系統(tǒng)，盡快使倉庫和終端啟用條碼系統(tǒng)，逐步幫專賣店建立POS系統(tǒng)并與公司聯(lián)網(wǎng)。也可以考慮，充分用這一信息平臺做客戶關系管理（CRM）。F、 盡快建立采購領域的信息系統(tǒng)，早日實現(xiàn)與面輔料供應商、附件協(xié)作廠商的信息系統(tǒng)對接，擺脫服裝整體運作中，采購周期過長這一瓶頸制約。（2） XXX的部門協(xié)調(diào)問題與建議XXX在多年的運作實踐中，一直在解決發(fā)展過程中的部門協(xié)調(diào)問題，現(xiàn)就XXX部門協(xié)調(diào)現(xiàn)狀，提出改進建議如下：A、 從績效考評的機制上鼓勵部門合作：設置一些指標，選擇公司中業(yè)務聯(lián)系比較緊密的部門，把他們捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。由于員工滿意程度決定顧客滿意程度，而顧客滿意程度決定顧客購買水平，所以，從某種意義上講，銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理的工作就是為下屬服務，即為專管員、督導、計劃員服務，后者則為導購服務，最終由導購將服裝售出達到為顧客服務的目的，否則，所有員工的工作，包括區(qū)域經(jīng)理，乃至總經(jīng)理的工作都是無效勞動。坐在辦公桌前，泡在別人或競爭對手的服裝店里是無法深切地認識到誰是顧客以及顧客的要求是什么的。 強化物流計劃功能問題（1） 基本思路物流計劃部在整個XXX的供應鏈中，居于核心地位，它是聯(lián)結設計開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的樞紐，為了提高整個供應鏈的績效，有必要強化物流計劃功能。物流計劃面臨的主要問題是預測 。這些品牌選擇以一周為周期，生產(chǎn)限量的，但卻是市場所需的產(chǎn)品，提供給零售商。計劃部人手太少，工作就很難做細。避免出現(xiàn)“不受歡迎的貨在拼命生產(chǎn)，而走俏貨的貨生產(chǎn)期卻排得很后”的情況。A類服裝品種數(shù)不多，但占總銷售額的比例很大；C類服裝品種數(shù)多，但占總銷售額的比例不大；B類服裝品種數(shù)和銷售額都占一