【正文】 何一個(gè)部門自己設(shè)計(jì)自己的流程，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都不能夠獨(dú)立存在。在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計(jì)也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。這十幾個(gè)流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個(gè)公司的戰(zhàn)略意圖會(huì)受到極大影響。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會(huì)威脅企業(yè)的收入，帶來財(cái)務(wù)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)?！咀詸z】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的說法錯(cuò)誤的是（ ）；，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個(gè)流程。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程/主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。部署員工隊(duì) 伍；；、兼并和拆分；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對(duì)優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。而有專門機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑?！拘牡皿w會(huì)】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）圖31 流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績效考核也是比較困難的。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個(gè)非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任。4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。企業(yè)的困惑 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場。通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。組織模型變革的趨勢一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢是矩陣化?！颈局v重點(diǎn)】 樣樣俱全，自成體系；198。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：198?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問題，正是這三個(gè)問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個(gè)部門：一種方法是我們?cè)谇懊鎺字v中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖43 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求：198。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。 能夠同時(shí)向多個(gè)方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；198。 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)；“3”的功能：“3”向“2” 負(fù)責(zé)，但也向“1”匯報(bào)。圖45 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比上圖中左邊是一個(gè)三級(jí)結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個(gè)塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對(duì)分公司具有全部的管理權(quán)。總體來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)增加。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。2．互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過分工和協(xié)作來完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。198。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀健D49 顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)我們仔細(xì)考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對(duì)于不斷國際化，規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了?！颈局v重點(diǎn)】1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；互助互動(dòng)，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。1．矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。1．矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。2．機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會(huì)導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。5．扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點(diǎn)之一就是扁平化。主要問題是：198。 滿足顧客的什么要求？198。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個(gè)設(shè)計(jì)比較科學(xué)的人力資源部門的職能表述。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的部門職能說明書。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計(jì)分析、人力資源培訓(xùn)計(jì)劃制定與實(shí)施，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通；資源考核：勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)紀(jì)律、工作責(zé)任、工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；資源激勵(lì)：薪酬、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、晉升、職稱、表彰。對(duì)部門考核主指標(biāo)：對(duì)部門考核副指標(biāo)：備注： 部門設(shè)計(jì)指引上面兩個(gè)鮮明的對(duì)比使我們對(duì)科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個(gè)感官的認(rèn)識(shí)，一個(gè)部門的崗位職能設(shè)計(jì)應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。 部門任務(wù)說明198。 考核指標(biāo)說明198?！颈局v重點(diǎn)】崗位職能界定的原則規(guī)章制度為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格：1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會(huì)中的稀缺程度、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)等因素。我們來看看這個(gè)說明是否存在問題，是否具有可操作性。三指引即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引。公司外部表53 資源配置表類 別清 單指 引辦公設(shè)備損害賠償：信息安排：表54 任職資格表類別要求等級(jí)等級(jí)描述知識(shí)技能教育背景四級(jí)財(cái)務(wù)知識(shí)二級(jí)決策能力三級(jí)應(yīng)變能力三級(jí)職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神三級(jí)其他身體素質(zhì)二級(jí)5規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范但是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因?yàn)樗乐贫群茈y管大活人。上述四個(gè)方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。在制定規(guī)章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯(cuò)誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是部門崗位設(shè)置的規(guī)范化，其中主要講述了兩點(diǎn)內(nèi)容：部門職能設(shè)置和崗位職能設(shè)置。本講還重點(diǎn)介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。要避免上述誤區(qū)，我們一定要明確規(guī)章的基本功能是什么？即規(guī)范管理體系，界定行為準(zhǔn)則，明確績效管理標(biāo)準(zhǔn)，處罰違規(guī)行為。【本講重點(diǎn)】總經(jīng)理的困惑管理控制與決策支持 需要發(fā)展規(guī)劃——目標(biāo)在哪里198。 需要優(yōu)秀員工——人才在哪里198。管理者應(yīng)如何設(shè)計(jì)和建立自己的管理控制系統(tǒng)呢？職業(yè)經(jīng)理人需要審查企業(yè)或部門內(nèi)部，考慮以下五個(gè)方面的問題：198。 信息來源及接收分析部門；198。這樣就可以把整個(gè)控制系統(tǒng)有效地建立起來。物流采購人力資源技術(shù)研發(fā)市場營銷在技術(shù)開發(fā)部設(shè)置的控制點(diǎn)有技術(shù)研究、老產(chǎn)品更新、新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品導(dǎo)入、制造過程技術(shù)支持、設(shè)備管理、客戶支持這七個(gè)控制點(diǎn)。制造部新產(chǎn)品導(dǎo)入設(shè)計(jì)文件制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報(bào)告單改善建議物料異常報(bào)告單營銷部制造部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)設(shè)備管理設(shè)備請(qǐng)購單設(shè)備維修申請(qǐng)單3．組織設(shè)計(jì)優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)還必須與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)配合起來使用，這就要求管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候盡量減少組織的層次，加大管理幅度。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點(diǎn)和控制信息。最后，對(duì)管理者與管理控制系統(tǒng)之間的配合關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行了提示。在前七講的內(nèi)容中詳細(xì)介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。在一個(gè)推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個(gè)公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。就是說要使規(guī)范化管理設(shè)計(jì)來自于全員，也應(yīng)用于全員。企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個(gè)“天窗”，同時(shí)要架一道“天梯”。 非常規(guī)性工作應(yīng)對(duì)指引198。然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果，將沒有先例的工作操作寫入“員工操作手冊(cè)”。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工指出整個(gè)公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。第三，投訴必須有署名，要對(duì)自己的投訴行為負(fù)責(zé)?？傊拐麄€(gè)投訴過程做到公開、公平、公正。然后將管理文本進(jìn)行分解，針對(duì)具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調(diào)溝通互動(dòng)說明；針對(duì)每個(gè)崗位有簡明、操作性強(qiáng)、便于理解和使用的指引。運(yùn)用規(guī)范化管理應(yīng)該遵循以下六項(xiàng)原則：1．寧缺勿濫，循序漸進(jìn)要時(shí)刻記住“好”的最大敵人是“最好”，如果暫時(shí)還難以做到十全十美的規(guī)范化管理，切不可冒進(jìn)，寧可暫時(shí)放棄；只有循序漸進(jìn)、逐步完善才是建立穩(wěn)固規(guī)范化管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。4．專人查控，結(jié)果量化人力資源部