【正文】 觀點，為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，他的一般管理理論凝練出管理的普遍原則，至今仍被作為我們?nèi)粘９芾淼闹改?。?quán)力 是實現(xiàn)組織目標(biāo)的前提，并設(shè)計了一個他稱之為官僚的理想組織模式。 韋伯理想的官僚組織模式：（1）組織依據(jù)合法程序產(chǎn)生，有明確的目標(biāo)和完整的規(guī)章制度（2）組織的結(jié) 構(gòu)是層控體系，組織中的人依據(jù)其職位的高低和正式的工作職責(zé)行使職權(quán)（3）人與人的關(guān)系是人對工作 的關(guān)系，而不是人對人的關(guān)系（4）按職位需求，公開甄選適崗人（5）對人員進行合理分工，并進行專業(yè) 培訓(xùn)，以提高生產(chǎn)效率（6）按職位和貢獻付酬，并建立升遷獎懲制度，以提高工人事業(yè)心和成就感。資本主義企業(yè)的規(guī)模在激烈的競爭中迅速擴大。 行為科學(xué)學(xué)派 1949 年在美國的芝加哥大學(xué)召開的有哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家和社會學(xué)家等參加的跨學(xué) 科的科學(xué)會議，討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論，會議給這門綜合性的學(xué)科定名為行 為科學(xué)。通過調(diào)查與實驗，梅奧等人發(fā)現(xiàn)科學(xué)管理中對人的假設(shè)有問題，把人看作一種工具更是有問題，因為工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率沒有明顯的因果關(guān)系；相反，職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。④工人除需要金錢外，更需 要感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。③社會需要：包括友情、愛情、歸屬及接納方面的需要。 美國心理學(xué)家赫茲伯格（F?Hertzberg）的雙因素理論 激勵因素：是以工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的，是員工感到 是否滿意的因素。Z 理論主要內(nèi)容：（1）企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的。（4）上下級之間關(guān)系融洽。 行為科學(xué)的貢獻：社會人假定調(diào)動人的積極性有時使用非物質(zhì)的方式比經(jīng)濟的方法可能更為有效。管理科學(xué)中的生產(chǎn)是指一個制造廠中的制造技術(shù)和原材料的流程。②以經(jīng)濟效果標(biāo)準作為評價管理行為的依據(jù)。 企業(yè)規(guī)模的發(fā)展呈兩個趨勢：一方面出現(xiàn)了不少采用現(xiàn)代企業(yè)制度的超大型現(xiàn)代公司，并且不斷擴張和發(fā)展。 二、現(xiàn)代管理理論發(fā)展的表現(xiàn) 1．管理內(nèi)涵進一步拓展：涉及成本、產(chǎn)出、人的管理、人力開發(fā)、市場、顧客等問題。 管理實踐的豐富化：各個企業(yè)已經(jīng)明白沒有一套固定的適應(yīng)一切的管理體系，各個企業(yè)必須根據(jù)自己企業(yè)的特點、根據(jù)現(xiàn)代管理的基本法則來創(chuàng)造性地形成自己的管理特色。顯然這樣一種重新組裝是對過去組織賴以運作的體系與程序的一種革命，這種革命是面向未來的唯一選擇。自我超越需要不斷認識自己，認識外界的變化，不斷地賦予自己新的奮斗目標(biāo)，并由此超越過去，超越自己，迎接未來。第三項修煉，就是要求組織能夠在今天與未來環(huán)境中尋找和建立這樣一種愿景。 第三章 企業(yè)制度 第一節(jié) 企業(yè)及其形態(tài) 一、企業(yè)的含義 有幾種觀點：美《現(xiàn)代經(jīng)濟詞典》把企業(yè)定義為：設(shè)在一定地點、擁有一個或一個以上的雇員的工廠、 店或辦事機構(gòu)。 企業(yè)的含義：從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲取贏利，進行自主經(jīng)營實行獨立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。 第二階段：企業(yè)的萌芽：手工作坊。特點：資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，共同分工協(xié)作，從事生產(chǎn)勞動，從而極大的提高了勞動生產(chǎn)率。③缺點：無限的責(zé)任，有限的規(guī)模。③缺點：產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓困難，承擔(dān)無限責(zé)任等。 四、現(xiàn)代企業(yè) 錢德勒：由一組支薪的高、中層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)，可以恰當(dāng)?shù)姆Q為現(xiàn)代企業(yè)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，標(biāo)志現(xiàn)代企業(yè)制度的確立。制度是指一定范圍內(nèi)各種正式和非正式的規(guī)則的集合，它旨在制約追求主體利益或效用最大化的群體或個人行為。 企業(yè)制度發(fā)展的三個階段 第一階段：產(chǎn)權(quán)主體單一、兩權(quán)合一。第三階段：產(chǎn)權(quán)主體多元化、兩權(quán)分離度日益擴大。 三、現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度的含義 指在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，以規(guī)范和完善的法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以股份有限公司為重點的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的一種新型的企業(yè)制度。 (2)權(quán)責(zé)明確 保值增值：企業(yè)以其全部的法人資產(chǎn)依法經(jīng)營，對出資者承擔(dān)資產(chǎn)保值增殖的責(zé)任。資本金的經(jīng)營和財產(chǎn)的經(jīng)營分開，接受政府國有資產(chǎn)管理部門委托的經(jīng)濟組織，通過控股、參股履行國有資產(chǎn)的資本金職責(zé)，公司企業(yè)則動用法人財產(chǎn)權(quán)履行國有資產(chǎn)的財產(chǎn)經(jīng)營職責(zé)。 現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容 ①現(xiàn)代企業(yè)的法人制度：建立現(xiàn)代企業(yè)制度首要的任務(wù)就是完善企業(yè)的法人制度。但由于在企業(yè)破產(chǎn)時，債務(wù)必須優(yōu)先償還，所以債務(wù)不是法人財產(chǎn)的本質(zhì)，企業(yè)的法人財產(chǎn)是所有出資者財產(chǎn)在企業(yè)的總和。 第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu) 一、公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 公司法人治理結(jié)構(gòu)：由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員三者組成的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益。 三、公司治理結(jié)構(gòu)中各機構(gòu)的權(quán)責(zé)界定 股東大會（非常設(shè)機構(gòu)） 設(shè)置目的：保證股東的合法權(quán)益；解決股東大會以外的公司機構(gòu)所不能解決的事項；使各股東明了公司經(jīng)營的狀況以及未來的發(fā)展方向。董事會成員由股東代表和其他方面的代表組成，股東和董事會的關(guān)系是委托經(jīng)營關(guān)系，董事會必須維護股東利益，執(zhí)行股東會的決議，對股東會負責(zé)。 、 總經(jīng)理括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、總會計師、總工程師等，受聘于董事會，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)，負責(zé)處理公司的日常經(jīng)營事務(wù)，對董事會負責(zé)。 總經(jīng)理失職給公司經(jīng)營活動造成重大損失時，根據(jù)公司法規(guī)和章程，應(yīng)向公司賠償由此造成的損失。監(jiān)事不得兼任公司的經(jīng)營管理職務(wù)，以保證監(jiān)督的獨立性。職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。 人本管理原理的涵義 依靠人——全新的管理理念；開發(fā)人的潛能——最主要的管理任務(wù)；尊重每一個人——企業(yè)最高的經(jīng)營宗 旨；塑造高素質(zhì)的員工隊伍——組織成功的基礎(chǔ)；人的全面發(fā)展——管理的終極目標(biāo)；凝聚人的合力—— 組織有效運營的重要保證。它具體包括風(fēng)俗、習(xí)慣、思維方式、行為準則、價值觀念、精神境界、工作作風(fēng)、待人藝術(shù)。例如，一個企業(yè)如果在制度安排上要拉開人的收入差距,那么這個企業(yè)在企業(yè)文化上就應(yīng)該有等級差別的理念，又如，一個企業(yè)要在經(jīng)營戰(zhàn)略上擴大自己的經(jīng)營,那么這個企業(yè)就要在企業(yè)文化上的誠信的理念,等等。一個 人有義務(wù)不侵害別人，但沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。 每一個企業(yè)都有自己的制度文化。 精神文化層 或稱深層文化，它是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。在群體意識形成中企業(yè)家的引導(dǎo)是關(guān)鍵。比如，日本松下集團，充分注意了企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，使職工自覺地把企業(yè)文化作為企業(yè)前進之舵，引導(dǎo)著企業(yè)不斷向某一方向發(fā)展。這種強制性的機制是企業(yè)管理的基本法則。 自律意識是心甘情愿地去接受無形的、非正式的和不成文的行為準則，自覺地接受文化的規(guī)范和約束，并 按價值觀的指導(dǎo)進行自我管理和控制。這種心理力量就是共同的理想與信念。 所以，企業(yè)文化從前提到目的都是為了激勵人們，鼓舞人們的。 五、輻射功能 企業(yè)文化不僅對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生強烈的影響，還通過自己的產(chǎn)品，通業(yè)職工的傳播，也會把自己企業(yè)的經(jīng)營 理念、企業(yè)精神和企業(yè)形象于社會。 同時企業(yè)文化還以其深層次結(jié)構(gòu)觀念形態(tài)的因素，對社會產(chǎn)生輻射；一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)精神、職業(yè)道德、經(jīng)營管理思想、價值準則都對社會心理產(chǎn)生影響，如松下公司全員經(jīng)營，首鋼的經(jīng)濟責(zé)任制，豐田的企業(yè)精神都沖擊著當(dāng)代人的心理，激發(fā)人們的創(chuàng)新精神、競爭意識，使人們的觀念不斷發(fā)生著變化。少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進分子，以十分敏銳的洞察力，提出新的思想和主張，以非凡的勇氣率先進行新的實踐，提出了反映客觀需要的文化主張，倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式。 二、企業(yè)文化建設(shè)實施 正確確立企業(yè)文化的內(nèi)容 （ 1）應(yīng)當(dāng)認識歷史發(fā)展的趨勢及文化的漸進性，結(jié)合國家、企業(yè)的未來目標(biāo)和任務(wù)考慮應(yīng)有的文化模式。 堅持不懈地宣傳和執(zhí)行企業(yè)文化的要求 （ 1）廣泛宣傳，反復(fù)輸灌：上崗培訓(xùn)；（2）嚴格要求，貫徹始終：應(yīng)當(dāng)從企業(yè)目標(biāo)、組織設(shè)計、干部選拔、員工獎懲等各方面貫徹公司文化的要求，不能使企業(yè)文化成為空洞的口號。 例如：，面對 5000 萬美元的局面，卡爾遜提出了實行現(xiàn)場 管理的準則。第二步，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰(zhàn)略，通過 對企業(yè)文化七要素的界定，對你的文化進行再定位。 第五章 企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述 一、 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 自 20 世紀初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng) 歷了幾次管理主題的演變，由 19 世紀末 20 世紀初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到 20 世紀 30 年代開始 的以營銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?20 世紀 50 年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。在管理理論中，由于對戰(zhàn)略解釋的側(cè)重點不同，企業(yè)戰(zhàn)略理論可以歸納為競爭戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派和目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變 化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。而目標(biāo)不僅公是利潤、銷售額等數(shù)字層面的目標(biāo)，而是必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標(biāo)，甚至是可望而不可及的。目前企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵與核心。企業(yè)只有抓住整體的態(tài)勢領(lǐng)先，才可以決定經(jīng)營的致勝。 高效、有效的實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。 長遠性，指企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來而不是現(xiàn)在，是為了謀求企業(yè)的長遠利益而不是眼前利益。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 ——戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施 一、戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，對企業(yè)所處的環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢， 以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。這些因素常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。 企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策等四個要素構(gòu)成。人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂有重大影響。 技術(shù)環(huán)境分析 企業(yè)的技術(shù)環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。 （二）微觀環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 （1）波特五力分析 麥克爾?波特(MichaelPorter)于 80 年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖： （2）外部因素評價矩陣（EFE 矩陣） 建立步驟： a)列出在外部分析過程中確認的外部因素。要盡量具體，可能時要采用百分比、比率和對比數(shù)字。確定恰當(dāng)權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。 d)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù) e)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。在分析競爭對手時，對所有競爭對手進行分析是不現(xiàn)實的，也是不必要的。在眾多的能力中，企業(yè)如在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了 自己獨特的競爭優(yōu)勢，則能形成企業(yè)的核心競爭力。通過價值鏈分析，可以揭示公司 內(nèi)部開展的各項活動和功能的優(yōu)劣，及各環(huán)節(jié)的成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在較長 時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場 競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均水平的利潤。 （2）減少買家勢力：把價格減低到比競爭對手低得多，可能促使競爭對手退出。另外，我們熟悉家樂福超市、長虹等等都是采用的低成本戰(zhàn)略。例如，技術(shù)變革和技術(shù)進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭 對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產(chǎn)成本的降低，而忽略了服務(wù)、 技術(shù)開發(fā)、市場營銷等方面的成本，以及忽略產(chǎn)品或市場的變化等。對同一行業(yè)的競爭對手來說，產(chǎn)品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性 能和質(zhì)量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。 當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。小鴨利用殺菌技術(shù)、納米技術(shù)等十二大健康技術(shù)打造小鴨空調(diào)改善室內(nèi)空氣質(zhì)量專家形象。如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn) 品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特 征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼 真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。公司戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。如生產(chǎn)過程自動化。國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí) GE 的高漲熱情很快就冷卻下來，有誰又能深刻認識 到，這種學(xué)習(xí)和實施能力正是 GE 公司的核心競爭力。 發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)揭示了企業(yè)現(xiàn)在及未來存在的根本意義，要具體落實戰(zhàn)略方案，還要具體制定實施計劃， 包括對企業(yè)總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)在時間上的分解，在各事業(yè)部和職能部門等空間上分戰(zhàn)略及其措施的落實，關(guān) 鍵的戰(zhàn)略成功要素和重點指標(biāo)的取舍，以及資源配置的優(yōu)先順序等。可見，只有詳實周密的實施計劃才能使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更為堅實可靠。目前，在國內(nèi)很多大型企業(yè)集團內(nèi)部，也都采取了戰(zhàn)略質(zhì)詢會議等方式定期檢驗戰(zhàn)略實施情況，為發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)造了積極條件。年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與長期目標(biāo)一致 。 資源配置 資源配置計劃的真正價值在于導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。決策的構(gòu)成要素有：決策者；決策目標(biāo)；自然狀態(tài)；備選方案；決策后果；決策準則。 （3）滿意性：人們在決策時，希望決策實施能帶來最優(yōu)結(jié)果。 決策的特點 （1）目標(biāo)性：目標(biāo)是未來完成任務(wù)的標(biāo)志；