【正文】 自己的利益特別關(guān)注。比如，上班時(shí)間不聊與工作無(wú)關(guān)的，因?yàn)椤白运健钡娜酥雷约旱墓ぷ鲿r(shí)間很寶貴，偷偷聊是在浪費(fèi)自己的時(shí)間，時(shí)間花在哪，能力就出在哪，業(yè)績(jī)就會(huì)在哪。這些標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上很多管理類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)中都有提到，這里就不一一累牘。即使是在2001年，美國(guó)航空業(yè)經(jīng)歷“9?11”之后，它們?nèi)匀粚?shí)現(xiàn)了30%以上的增長(zhǎng)，成為全球航空業(yè)界的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿，贏得了越來(lái)越多消費(fèi)者的追隨。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”理念，IBM的“隨需而變”理念，聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”理念，無(wú)一不是將員工放在了最高的位置。 如果你的企業(yè)回答是錢(qián)，我不想反駁你，在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，錢(qián)已經(jīng)不只是薪酬，更代表著一個(gè)員工的能力以及社會(huì)、客戶(hù)對(duì)他的認(rèn)可。社會(huì)學(xué)上有一個(gè)詞叫“失范”，意思是說(shuō)一個(gè)組織群體不能失去優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)，如果沒(méi)有了值得學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和榜樣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織就會(huì)迷失方向。如果杠桿的投入產(chǎn)出比為1：1，那么企業(yè)就根本不需要績(jī)效考核了。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心最新出版的《業(yè)績(jī)真相——中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力公開(kāi)課現(xiàn)場(chǎng)（珍藏版）》，將企業(yè)利益杠桿的設(shè)計(jì)作為績(jī)效考核的核心，而設(shè)計(jì)杠桿也應(yīng)該是企業(yè)人力資源部最應(yīng)該解決的首要問(wèn)題。一個(gè)人懂得了自己是誰(shuí)，自己應(yīng)該是誰(shuí)的時(shí)候，就可以自己領(lǐng)導(dǎo)自己，這也是宗教可以持續(xù)幾千年的原因所在。如果能將員工與企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀、原則、戰(zhàn)略融合到一起，就實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的“天人合一”，員工也就有了歸屬感和尊重感。如何激發(fā)員工的成就感，如何將成就感與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，我將在以后幾篇文章中做具體的闡述。很多理想主義者甚至憤懣地提出“愛(ài)情已死”的感慨，這也讓“柏拉圖”式的戀情和婚姻變得越來(lái)越稀缺和另類(lèi)。 這可能是中國(guó)大多數(shù)發(fā)展型企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。用現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)，就是“平庸的人才是昂貴的，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的”。這讓我想到姚明在給國(guó)際野生動(dòng)物保護(hù)組織的公益廣告中的一句話(huà)：沒(méi)有買(mǎi)賣(mài)，就沒(méi)有（對(duì)動(dòng)物的）殺戮。 但為什么說(shuō)企業(yè)家還是出現(xiàn)“高薪留不住人，房子留不住人，車(chē)子留不住人”的情況？很簡(jiǎn)單，如果企業(yè)用對(duì)待普通員工的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)挽留優(yōu)秀員工，未免犯了“標(biāo)準(zhǔn)不匹配”的問(wèn)題。 盡管錢(qián)老的例子不能當(dāng)做企業(yè)案例來(lái)討論，但這至少給目前留不住好員工的企業(yè)家提了個(gè)醒：“沒(méi)有共同的未來(lái)，我們還是分手吧！”這里的未來(lái)，就是指愿景、戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、原則。家的基礎(chǔ)是愛(ài)，公司和好員工相守與共的前提，也是愛(ài)（共同的愿景、相互促進(jìn)的戰(zhàn)略、共同奮斗的價(jià)值觀、相互認(rèn)同的原則）。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法，早已被企業(yè)家所詬病。無(wú)論被大眾指責(zé)了多少年，無(wú)論民眾有多大的意見(jiàn)，它似乎都在不聲不響地緩慢進(jìn)化著，雷聲小，雨點(diǎn)更小。買(mǎi)不到票的旅客不明白，為什么火車(chē)站售票處沒(méi)有票，而票販子手中卻有票；為什么按照火車(chē)票預(yù)售期規(guī)定很早就來(lái)排隊(duì)買(mǎi)票，但還是出現(xiàn)無(wú)票可求的情況。無(wú)論鐵路部門(mén)如何解釋?zhuān)幸粋€(gè)事實(shí)是逃避不了的，那就是所有的火車(chē)票一定是鐵路售票處流出的，不然票販子怎么會(huì)得到那么多火車(chē)票（假票的情況就更惡劣，更屬于犯罪）呢？所以，當(dāng)鐵道部宣布將在廣州鐵路局和成都鐵路局開(kāi)始進(jìn)行火車(chē)票購(gòu)買(mǎi)實(shí)名制的時(shí)候，可以肯定，往?？康官u(mài)火車(chē)票為生的廣州、成都等地的票販子們并不開(kāi)心。一句話(huà)，“實(shí)名制”的企業(yè)更開(kāi)放、更簡(jiǎn)單、更透明、更公平。但良好的愿望，往往換來(lái)沉重的打擊。 管理的最大問(wèn)題是預(yù)期。既有管理者對(duì)員工的預(yù)期，也有員工對(duì)管理者的預(yù)期。一視同仁意味著制度的簡(jiǎn)單及明確，執(zhí)行層面就少了很多的不確定和意外風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)還要明確誰(shuí)出現(xiàn)問(wèn)題以及出現(xiàn)什么問(wèn)題的時(shí)候，責(zé)任歸屬誰(shuí)。在這個(gè)方面企業(yè)需要不斷地做加法，始終要有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的性?xún)r(jià)比。 陽(yáng)光下的員工更燦爛，“實(shí)名制”下的管理更簡(jiǎn)單，要復(fù)雜還是要簡(jiǎn)單，你會(huì)選擇什么？ “剩女高管”工作很出色，情感不幸福 新聞鏈接： 剩女：2009年，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，北京剩女已突破了50萬(wàn)人，而這僅僅是保守?cái)?shù)據(jù)。他們動(dòng)員了身邊所有的資源，以迅雷不及掩耳之勢(shì)，完成對(duì)年齡、家庭背景、學(xué)歷、收入、穩(wěn)定性、住房、汽車(chē)等關(guān)鍵指標(biāo)的“調(diào)研”。如果A家的千金沒(méi)有相中B家的公子，那么次日很有可能A家的公主一襲靚妝出現(xiàn)在C家王子的約會(huì)中，而B(niǎo)家的帥哥則會(huì)繼續(xù)和D家的美女出現(xiàn)在城市某處的星巴克或者電影院。如果你經(jīng)常在企業(yè)中做面試工作，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，目前的相親標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)和企業(yè)的面議條件越來(lái)越接近，甚至連相親之后各自父母問(wèn)的第一句話(huà)都標(biāo)準(zhǔn)化為：怎么樣，今天這位有戲嗎？ 當(dāng)婚姻被快餐化為一場(chǎng)交易時(shí)，沒(méi)有人會(huì)嘲笑相親中的主角，也沒(méi)有人不體諒相親背后為孩子牽線的萬(wàn)千父母的良苦用心。 為什么企業(yè)一些優(yōu)秀女高管出現(xiàn)職場(chǎng)與情感“冰火兩重天”的局面？第一領(lǐng)導(dǎo)力中心將這一現(xiàn)象與目前中國(guó)企業(yè)盛行的“唯績(jī)效主義”做了對(duì)比分析。作為好員工，這些優(yōu)秀女高管的離開(kāi)對(duì)公司的影響可見(jiàn)一斑！ 為什么作為好員工的女高管們會(huì)這樣？原來(lái)，工作中衡量員工是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效。毫無(wú)疑問(wèn)，這些都是保持公司業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效增長(zhǎng)的優(yōu)秀品質(zhì)。如何在弱勢(shì)條件下，激發(fā)自己的優(yōu)點(diǎn)，滿(mǎn)足客戶(hù)變化的需求，最后成功讓客戶(hù)埋單，這就構(gòu)成了很多女高管的成長(zhǎng)路徑。如果拿績(jī)效主義的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量這些事情，生活就會(huì)變得極端無(wú)趣。她們往往不缺業(yè)績(jī)，往往不缺態(tài)度，但很多時(shí)候缺少不同角色的靈活轉(zhuǎn)換。 、蝸居族的第三種選擇 新聞鏈接： 電視劇《蝸居》2009年的熱度穿越了文化圈，演變成一個(gè)社會(huì)事件。而之所以稱(chēng)之為蟻?zhàn)?，是因?yàn)檫@個(gè)群體和螞蟻有許多相類(lèi)似的特點(diǎn)：高智、個(gè)體弱小、喜歡群居。他們將在失敗和挫折中承擔(dān)責(zé)任、吸取教訓(xùn)，逐步擁有崗位所要求的能力和經(jīng)驗(yàn)，從依賴(lài)到獨(dú)立。如果蟻?zhàn)咫A段總是重復(fù)上演，最后不免會(huì)淪為職場(chǎng)小混混。升職加薪的一定首先是他們，團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿一定是他們，獵頭拼命地挖墻腳也是針對(duì)他們。生活的壓力難免會(huì)影響到正常的工作狀態(tài)，別人的房子、車(chē)子也會(huì)不時(shí)地刺激這些人的神經(jīng)。但相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者更高的要求，蝸居期的員工由于在結(jié)婚、住房等問(wèn)題上面臨的壓力很大，一方面他們想要更多的收入、更好的生活；另一方面他們?cè)谧陨淼亩贪迳弦粫r(shí)還難以突破，而一旦通過(guò)努力突破了短板，就毫無(wú)疑問(wèn)地成為了真正意義上的好員工，也將會(huì)進(jìn)入到公司的管理層。領(lǐng)導(dǎo)者不能拿好員工的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求所有人，好比一個(gè)球隊(duì)不能指望所有球員都是羅納爾多，必須有大量的“板凳球員”存在。傳說(shuō)鳳凰涅槃后的第一聲?shū)Q叫，是其走向成熟的標(biāo)志之一。他們身上具備領(lǐng)導(dǎo)力的五大特點(diǎn)：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵(lì)人心。對(duì)比那些從來(lái)不去思考承擔(dān)責(zé)任，只知道關(guān)注自己的利益，不管給公司帶來(lái)了贏利還是虧損，總覺(jué)得“自己虧”的差員工來(lái)說(shuō)，好員工無(wú)疑是每家企業(yè)都想要的。 而一旦差員工將業(yè)績(jī)差當(dāng)成習(xí)慣，就會(huì)覺(jué)得自己拿到的薪酬是應(yīng)該的。這種情況一方面說(shuō)明員工在職業(yè)化上還不成熟，另一方面公司也需要反思：出現(xiàn)這種情況到底是為什么，是不是當(dāng)時(shí)種下了什么種子，才收獲今天如此讓人頭疼的管理后果？第二部分 第16節(jié)：警惕！管理中的“迪拜危機(jī)”(1) 作為管理者，我也遇到過(guò)這種情況，并為此付出過(guò)慘痛代價(jià)。 請(qǐng)對(duì)好員工負(fù)責(zé)。為此他還專(zhuān)門(mén)到北京著名的“蟻?zhàn)濉本奂瘏^(qū)——唐家?guī)X實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多剛走出校門(mén)的大學(xué)生生活很艱苦，甚至6個(gè)人擠在一個(gè)幾平米的地方，這讓黃日新更加堅(jiān)定了建造膠囊公寓的想法。 ！管理中的“迪拜危機(jī)” 新聞鏈接： 據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》估算，迪拜世界的對(duì)外債務(wù)高達(dá)590億美元，占迪拜總債務(wù)的74%。甚至有媒體已經(jīng)將迪拜危機(jī)作為2009年的第二次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。銀行為了資金增值，不斷降低信用標(biāo)準(zhǔn)讓窮人買(mǎi)房，甚至出現(xiàn)了零按揭的情況。于是原來(lái)的員工成為主管，原來(lái)的主管成為經(jīng)理，原來(lái)的經(jīng)理成為高管。他們把職位本身當(dāng)作能力本身。面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的眼神，這些遭受挫折的管理者總會(huì)讀出“取笑”的含義。公司里不能到處都是干部，管理崗位畢竟是少數(shù)。要么新科管理者沒(méi)有帶出高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，要么那些沒(méi)有得到晉升的好員工還來(lái)不及適應(yīng)新的環(huán)境，就選擇了“分手”。在他們看來(lái)，貸款的成本是值得付：買(mǎi)豪華別墅，值！因?yàn)楦缓纻冇X(jué)得，明天一定會(huì)漲。第二部分 第18節(jié)：警惕！管理中的“迪拜危機(jī)”(3) 這很像目前的北京房?jī)r(jià)。 從這個(gè)角度，我們對(duì)于企業(yè)管理中的“迪拜危機(jī)”更應(yīng)該警惕，因?yàn)檫@里涉及的好員工，一般都是重量級(jí)的中高層管理者。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的邏輯除了大魚(yú)吃小魚(yú)，還有快魚(yú)吃慢魚(yú)。所謂“出來(lái)混總是要還的”，如果好員工由基層的位置到了中高層，企業(yè)由最初的草創(chuàng)、發(fā)展到后期的成熟，這個(gè)過(guò)程中如果中高層的思維始終停留在最初的好員工層面，一系列的問(wèn)題便會(huì)接連發(fā)生。究其原因，問(wèn)題的關(guān)鍵還是出在了流程和機(jī)制上，比如是不是缺少好員工過(guò)渡為好干部的必要的系統(tǒng)化培訓(xùn)？原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)要求好員工的一些標(biāo)準(zhǔn)，是不是需要及時(shí)變?yōu)楹玫墓芾碚叩臉?biāo)準(zhǔn)？原來(lái)對(duì)好員工執(zhí)行力的要求，是不是已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)好干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核？如果這些沒(méi)有做到，無(wú)論是美國(guó)次貸危機(jī)式的管理事故，還是迪拜危機(jī)式的管理危機(jī)，都會(huì)繼續(xù)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生。我必須從零開(kāi)始。國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾繼調(diào)低葡萄牙的信貸評(píng)級(jí)之后，又將希臘的信貸評(píng)級(jí)調(diào)低三個(gè)等級(jí)，降至“BB+“垃圾級(jí)。 一些悲觀論者擔(dān)心，世界還沒(méi)有完全從美國(guó)金融危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)衰退中恢復(fù)過(guò)來(lái)，目前所出現(xiàn)的復(fù)蘇跡象將會(huì)因?yàn)闅W元區(qū)主權(quán)債務(wù)危機(jī)而化為泡影。歐盟方面的救援配套，據(jù)德國(guó)經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)布魯?shù)吕淄嘎?，可能?huì)高達(dá)1350億歐元，分三年發(fā)放。 這多少讓國(guó)外的消費(fèi)者看不明白。仍以北京望京為例，2009年5月，房地產(chǎn)均價(jià)恢復(fù)至10000元/平米；2009年7月，價(jià)格上漲到12000元/平米；2009年9月，價(jià)格則增加到15000元/平米；2009年11月，某房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)連鎖機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示，望京房地產(chǎn)價(jià)格已經(jīng)增長(zhǎng)到18000元/平米，比年初均價(jià)增長(zhǎng)125%，而且目前還沒(méi)有停止增長(zhǎng)的趨勢(shì)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)60%以上的投資或投機(jī)資金的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)就仿佛一個(gè)賭場(chǎng)一般，至于價(jià)格是否理性，泡沫大不大，生產(chǎn)成本是多少，已經(jīng)沒(méi)人關(guān)心了，只要價(jià)格還在漲，就萬(wàn)事大吉了。前有90年代的海南房地產(chǎn)泡沫，后有美國(guó)次貸危機(jī)和迪拜危機(jī)，市場(chǎng)總要回歸理性的。比如用了短短二十年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了西方工業(yè)化國(guó)家上百年走過(guò)的企業(yè)發(fā)展道路。一旦在速度層面出現(xiàn)泡沫，而這種泡沫還未被擠破的時(shí)候，好員工需要所在的平臺(tái)給予其正確的方向，以及接下來(lái)引導(dǎo)其走出速度泡沫的怪圈。第二部分 第21節(jié)：比房?jī)r(jià)泡沫更大的是管理泡沫(3) 第二，拔苗助長(zhǎng)的“人才泡沫” 既然速度快了，客戶(hù)的需求又在快速增長(zhǎng)，對(duì)人的要求也在逐漸提高，過(guò)去那種“慢工出細(xì)活、師傅傳幫帶”的方式早就跟不上發(fā)展的速度了。這就是“人才泡沫”的最大后遺癥。解決問(wèn)題的核心在于選人、用人、育人、留人這四個(gè)層面，給好員工多些轉(zhuǎn)型時(shí)間，多些實(shí)操的工具，才能減少這種拔苗助長(zhǎng)的“人才泡沫”給企業(yè)管理帶來(lái)后遺癥。連TCL的李東生都用“鷹之重生”的故事告誡團(tuán)隊(duì)，一直以來(lái)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)有可能已經(jīng)變成劣勢(shì)，敢于甩掉過(guò)去，才能重獲新生。而如果有誰(shuí)敢去拿香蕉，都會(huì)遭到其他猴子的暴打。等到所有的老猴子都被換走，放入籠子的全是新猴子的時(shí)候，還是沒(méi)有猴子敢拿香蕉，盡管此時(shí)籠中所有的新猴子都不知道被熱水燙的事，但它們卻根據(jù)經(jīng)驗(yàn)一致認(rèn)為應(yīng)該和其他猴子一樣去打那只試圖拿香蕉的猴子。這個(gè)時(shí)候所謂的好員工被同化為“新猴子“，就再也沒(méi)有提升的空間和價(jià)值了。 新聞鏈接： 2009年賀歲檔，《花木蘭》在進(jìn)口片《2012》、《第九區(qū)》的夾擊下，突出重圍，創(chuàng)造了上億的票房收入。這種“戰(zhàn)之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)無(wú)不勝”的好員工，企業(yè)家們更想要。除了戰(zhàn)場(chǎng)上的橫刀立馬外，電影《花木蘭》中有兩個(gè)鏡頭最引人注目?；咎m一片孝心，深夜離家替父從軍?；咎m在開(kāi)始的時(shí)候就屬于后者。這個(gè)時(shí)候如果和這些“意愿強(qiáng)、能力差”的員工談“心態(tài)決定成敗”，就有點(diǎn)對(duì)牛彈琴了。 所以，對(duì)待花木蘭這樣的員工，如果你采用的僅僅是畫(huà)大餅（造夢(mèng)）、給壓力（績(jī)效考核）的傳統(tǒng)管理方式，最后的結(jié)果可能就是他的離開(kāi)。 第二個(gè)鏡頭：在魏軍被敵人大軍圍困又無(wú)援軍的情況下，花木蘭禁止戰(zhàn)士單獨(dú)行動(dòng)營(yíng)救被敵人俘虜?shù)膽?zhàn)友。但花木蘭卻選擇了堅(jiān)守大原則：為活著的戰(zhàn)友的生命負(fù)責(zé)。原則在管理者的執(zhí)法尺度上被一點(diǎn)點(diǎn)破壞，表面的道義（好比花木蘭的下屬，因?yàn)榈懒x和情感去救被俘的戰(zhàn)友）代替不了真正的道義和原則（花木蘭選擇了堅(jiān)守原則：為活著的戰(zhàn)友的生命負(fù)責(zé)）。 在第一領(lǐng)導(dǎo)力中心的6P領(lǐng)導(dǎo)力模型中，這類(lèi)問(wèn)題屬于P3（原則領(lǐng)導(dǎo)力）、P4（績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力）、P5（軟權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)力）的范疇。同時(shí)，與硬權(quán)力相比，軟權(quán)力的管理力量更強(qiáng)大，它和職位無(wú)關(guān)，和權(quán)力大小無(wú)關(guān)，但對(duì)好員工的影響卻是潛移默化的。 如果沒(méi)有孫紅雷、小沈陽(yáng)、閆妮，如果沒(méi)有趙本山領(lǐng)銜的“趙家軍”演員班底的幽默，剛剛首映的《三槍拍案驚奇》就會(huì)少了很多看點(diǎn)和噱頭，甚至?xí)幸稽c(diǎn)“兒童版殺人游戲”的感覺(jué)。對(duì)比《2012》的恢宏和觸動(dòng)人心的細(xì)節(jié)，對(duì)比《集結(jié)號(hào)》和《梅蘭芳》的寫(xiě)實(shí)與共鳴，《三槍拍案驚奇》確實(shí)讓觀眾對(duì)于張藝謀2009奧運(yùn)之后第一部電影的高期望變成了低滿(mǎn)意。電影的結(jié)尾有張藝謀導(dǎo)演親自演唱的一句陜西方言的Ramp。一句話(huà)，《三槍拍案驚奇》已經(jīng)和電影劇情無(wú)關(guān)了，有了張藝謀+趙本山+孫紅雷+小沈陽(yáng)的陣容，票房就算是有準(zhǔn)了。好奇心驅(qū)使著他們非常迫切地希望見(jiàn)到對(duì)方?？臻g沒(méi)有了，神秘感也沒(méi)有了，原來(lái)對(duì)方就是凡人一個(gè)——煩！ 所以，這段話(huà)形象地說(shuō)出了企業(yè)中一個(gè)員工對(duì)企業(yè)的前三個(gè)階段： 第一個(gè)階段是“饞”——彼此不了解，彼此都新奇，你情我愿，都想取得對(duì)方的喜歡和信任。這種情況下，員工是幸福的，企業(yè)也是幸福的。于是雙方出現(xiàn)了部分的沖突和問(wèn)題，甚至有些員工還會(huì)用離職來(lái)表達(dá)自己的態(tài)度和選擇。吃到第三個(gè)的時(shí)候覺(jué)得香甜，吃到第四個(gè)的時(shí)候已經(jīng)感覺(jué)不到餓了，到了第五個(gè)饅頭下肚后，壯漢已經(jīng)開(kāi)始打嗝了。很多人之所以發(fā)笑，是因?yàn)榇蠹叶贾溃绻麤](méi)有前四個(gè)饅頭，這位壯漢肯定不能吃飽。沒(méi)有前三個(gè)階段的經(jīng)歷，就沒(méi)有真正的好員工留下來(lái)。哪怕是給予這些好員工利益最大化的薪酬，依然留不住好員工的心?；蛟S我們也不能要求張藝謀導(dǎo)演在奧運(yùn)之后，直接給觀眾“第五個(gè)饅頭”