【正文】 　成為組織變革的Initiator 　　面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變遷，企業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在彼此的競(jìng)爭(zhēng)與資訊技術(shù)發(fā)展下迅速的被建立起來，同時(shí)也迅速的被對(duì)手趕上而淘汰，組織在競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力追趕下，通常對(duì)于組織需要的變革的相關(guān)資訊或方向反應(yīng)遲鈍，此時(shí)人力資源管理者就可以負(fù)起此一組織變革的發(fā)起者?！　時(shí)代的專業(yè)人力資源管理者，也許職務(wù)抬頭一樣，又或許部門名稱依舊，但是工作的內(nèi)容或是所需要的核心能力(core petencies)將會(huì)大大的不同，網(wǎng)路時(shí)代‘早一年就早一百年’，雖然打不過就加入聽起來有些被動(dòng)消極，但是身為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)伙伴，人力資源管理者應(yīng)該勇敢的踩著資訊科技的翅膀，邁向e時(shí)代人力資源管理新世紀(jì)。建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想，從前是，今天也是。 早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。 本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。這已不僅僅是一個(gè)理論問題，在國(guó)外許多企業(yè)已確實(shí)實(shí)行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。 “致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。薛福勛爵這樣說道。這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于員工的關(guān)心。結(jié)果如何呢？“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時(shí)可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對(duì)誰都有利的利潤(rùn)－－有利于股東、員工、退休員工乃至社會(huì)大眾。在IBM的種種措施中，良好的溝通機(jī)制是獨(dú)具特色的。對(duì)于下級(jí)，則鼓勵(lì)員工向上級(jí)，直至向公司總裁陳述。意見箱有專人負(fù)責(zé)，對(duì)于切實(shí)可行的建議，對(duì)建議者予以重獎(jiǎng)。 惠普： 相信員工威廉因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。在企業(yè)中，員工培訓(xùn)總使領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)退維谷，投入少，員工水平不會(huì)提高很多，投入大，一旦人員流失將得不償失。”因此，惠普不惜成本進(jìn)行人才培訓(xùn)。這種情況是說，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。所謂保健因素是指這樣一種因素，當(dāng)這種因素缺乏時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動(dòng)通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對(duì)員工意見的重視；而惠普對(duì)員工的信任更是清清楚楚地在對(duì)員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進(jìn)步，但對(duì)于經(jīng)濟(jì)改革的要求而言，還存在著較大差距。傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前，如補(bǔ)充人員，培訓(xùn)職工掌握操作技術(shù)，解決當(dāng)前勞資糾紛等等。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。在當(dāng)代美國(guó)公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。一、從宏觀上，主要采取以下步驟：對(duì)人力資源總量和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析。加大培養(yǎng)力度，全面提高人力資源的素質(zhì)。二、從微觀上，主要做好以下工作： 在組織機(jī)構(gòu)上大膽改革，提高人力資源管理部門的地位與作用。組織設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)及組織設(shè)計(jì)，確定企業(yè)對(duì)各類人員的需求及人員來源，制訂開發(fā)人力資源的各項(xiàng)政策、制度，如勞動(dòng)用工制度、干部政策、分配政策等。確定每一職位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額，給予獎(jiǎng)勵(lì)或處分，以達(dá)到激勵(lì)的目的?，F(xiàn)行人事部門存在的問題及思考人事工作正處于一個(gè)重大變革時(shí)期，不少情況需要去探索，不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也需要去總結(jié)。一個(gè)人事部門的管理，從時(shí)間上來看，其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容，即：人員的進(jìn)、人員的中間環(huán)節(jié)、人員的出；從工作內(nèi)容上來看，有人員調(diào)入、培訓(xùn)、聘任、上崗、職務(wù)晉級(jí)晉升、離退或辭退等；從工作性質(zhì)上來看，可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進(jìn)行分類分層管理。人事管理的制度化，這是走群眾路線的需要，也是深化改革的呼喚?？梢愿鶕?jù)管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化的思想，分塊、系統(tǒng)地制定人事工作各方面的辦法。用民主促進(jìn)制度，用制度保障民主。三、權(quán)責(zé)相當(dāng)化權(quán)責(zé)相當(dāng)是指一定的權(quán)力與一定的職責(zé)相適應(yīng)，或一定的職責(zé)與一定的權(quán)力相適應(yīng)。應(yīng)該說，人事部門作為一個(gè)組織的有機(jī)構(gòu)成部分，它除了負(fù)有一定的事務(wù)性職責(zé)外，還應(yīng)擁有與職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力或更大的職責(zé)，去進(jìn)行組織的管理、協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作，而管理工作必須要有一定的職責(zé)以及與其相應(yīng)的權(quán)力。人事部門的職能正在日益被看作是企業(yè)管理或行業(yè)管理的組成部分，而不是一個(gè)孤立的單位。開拓思路，尋求新的管理內(nèi)容和管理方法等。象這類工作沒有專職的人員從事，每個(gè)人都是一身多職，使得有很多工作是管也管不好。這樣既減少了冗員，又加強(qiáng)了管理，提高了工作效率。他們的主要策略是：吸收、接納納受過專門教育的專業(yè)性人才。這也是組織改革的一個(gè)重要組成部分?！　閹椭鷨T工學(xué)習(xí)，教育訓(xùn)練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠(chéng)與信賴關(guān)系因而逐步瓦解，而最直接的影響即企業(yè)大幅縮減培訓(xùn)人才預(yù)算，也更造成優(yōu)秀員工外流，形成人才反淘汰現(xiàn)象。　　事實(shí)上，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)文化并不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務(wù)繁忙無法分身為由，避開上課。其他如組織變動(dòng)，也即易造成訓(xùn)練計(jì)劃中止或改變。由于知識(shí)工作者在本身的專長(zhǎng)領(lǐng)域內(nèi)是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級(jí)命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關(guān)系，演變?yōu)樗^專案合作的伙伴關(guān)系。 　　足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)，尚包含與同僚之間的溝通與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責(zé)所負(fù)的任務(wù)，及善用企業(yè)資源，以更有效率地完成工作等多方面的條件。而企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工能力提升后將另謀高就，因?yàn)檗D(zhuǎn)換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專業(yè)能力與他公司的資源無法配合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，如此，可減少人員流動(dòng)及訓(xùn)練資源浪費(fèi)。所謂共識(shí)包含對(duì)組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、工作態(tài)度等之認(rèn)同，而這些都是教育訓(xùn)練的主要目的。藉由教育訓(xùn)練可讓員工建立共同的語言，在溝通上更易建立共識(shí)。　　除了這些基本原則外，在選擇訓(xùn)練方式時(shí)，必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。然而，常見的情況是員工將知識(shí)存在個(gè)人腦海中，其他人無法分享成果。而制度面的設(shè)計(jì)亦不可忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵(lì)員工愿意主動(dòng)分享與吸收知識(shí)。而一位稱職的主管也必須是優(yōu)秀會(huì)議指導(dǎo)者，他不一定要當(dāng)任會(huì)議主持人，但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會(huì)者熱烈討論，從這些過程中學(xué)習(xí)思考與溝通。觀念八：內(nèi)部員工沖突也是一種學(xué)習(xí)在工作場(chǎng)合中，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而這種認(rèn)知差異所造成的沖突，管理者應(yīng)其視為一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓不同專業(yè)領(lǐng)域的員工經(jīng)由沖突爭(zhēng)論過程獲得成長(zhǎng)?！　∫阅壳八嬖诘墓蛡蜿P(guān)系而言，企業(yè)與員工之間應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去思考訓(xùn)練問題?！　∫夜臼橇硪患襂C封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年?duì)I業(yè)額二百億元，員工平均專業(yè)年資三點(diǎn)八年，平均學(xué)歷為二專，平均用人成本每月約三萬三千元，年離職率約21％，離職者的平均年資約十個(gè)月，新人的試用期為半年?！　≈劣诘谌c(diǎn)，甲公司與乙公司的新人試用期都是半年，甲公司的年離職率為40％，乙公司的年離職率為21％。又甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù)　平均用人月成本　十二個(gè)月）為二億五千六百二十萬元，乙公司一年的人事總成本為三十一億六千八百萬元，故甲公司的人力損耗率（離職損失成本／人事總成本）為16％，％。兼顧人年產(chǎn)值以及人力產(chǎn)能損耗率總之，人年產(chǎn)值可以用來檢測(cè)企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)，人力產(chǎn)能損耗率則可用來評(píng)量員工的流動(dòng)速率是否太過頻繁或靜止不動(dòng)。量化目標(biāo)創(chuàng)新思考傳統(tǒng)上人力資源對(duì)合理人力的解釋，都很模糊，例如采用平均學(xué)歷、平均年資、員工年齡等，至于這些數(shù)字的意義，從來沒有自己的主張。 　　長(zhǎng)久以來，整個(gè)企業(yè)大家都已習(xí)于C amp。 C（Copy amp。 六、人力資本的核心是智力資本 　智力資本是知識(shí)經(jīng)濟(jì)中具有決定意義的力量。一、 人力資本向智力資本的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本的淵源，可以追溯到資產(chǎn)階級(jí)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)舒爾茨。于是，舒爾茨在1960年提出人力資本學(xué)說，其中心論點(diǎn)就是，人力資源的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。六十年代以來，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的各種因素中，人力因素占有越來越重要的位置，因此，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家不再滿足于把勞動(dòng)力看作是一種被動(dòng)的、只能為資本所雇傭的要素，而是提出了勞動(dòng)同樣是資本的看法。1996年聯(lián)合國(guó)人力資源開發(fā)報(bào)告指出：依據(jù)100多個(gè)國(guó)家的調(diào)查表明，財(cái)富資源(指資金、有形資本)占這些國(guó)家總資源的12％，自然資源(指土地、礦山、水資源等)占24％，人力資源與社會(huì)資源占64％。二、智力資本的主要特點(diǎn)與人力資本及其他資本相比，智力資本具有以下明顯的特征：一個(gè)人的實(shí)物資本(財(cái)產(chǎn))具有可剝奪性，其人力資本卻是無法被剝奪的。人力資本可以通過對(duì)人員的一般投資而產(chǎn)生。在變革中創(chuàng)新的管理模式、管理技術(shù)與管理方法已取代普通的、傳統(tǒng)的管理模式與管理勞動(dòng)，成為創(chuàng)造知識(shí)社會(huì)財(cái)富的巨大源泉。每個(gè)地區(qū)與國(guó)家，在形成智力資本過程中，或多或少地經(jīng)歷過泡沫經(jīng)濟(jì)的階段，其人力資本難免沾染“泡沫現(xiàn)象”。但深層的知識(shí)經(jīng)濟(jì)告訴我們，無形的智力資本正以迅猛的勢(shì)頭駕馭有形的人力資本，形成新一輪的人力資源金字塔。英特爾、微軟的成功，并不是他們比IBM有更多的人力與財(cái)力，而是因?yàn)樗麄儞碛斜任镔|(zhì)或金融資本更具價(jià)值的智力資本。即使在其國(guó)內(nèi)反移民熱潮中，克林頓政府還是提高了今年吸收技術(shù)移民的名額，從原有的每年6萬個(gè)名額上升到每年10萬個(gè)名額。公有企業(yè)的主要問題不是“所有者缺位”，而是以公共領(lǐng)域的資源被私人以各種方式攫取就是一方獲得資源，而相應(yīng)的成本卻由其他方非自愿地來負(fù)擔(dān)，資源的受益權(quán)利與負(fù)擔(dān)相應(yīng)成本的責(zé)任脫節(jié)。另一方面，公有制企業(yè)又無法消滅個(gè)人在事實(shí)上控制著他自己智力資本的現(xiàn)實(shí)。定價(jià)既來自企業(yè)內(nèi)部，也來自于市場(chǎng)。它可以通過開發(fā)具有成本效益、人人都可利用的內(nèi)部網(wǎng)應(yīng)用軟件，讓大家認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。還有個(gè)危險(xiǎn)是，員工會(huì)進(jìn)入別人的數(shù)據(jù)庫，或?qū)ψ约旱臄?shù)據(jù)修改不當(dāng)。我們也發(fā)現(xiàn)，一度曾享有掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司，不知不覺卻發(fā)現(xiàn)深陷于激烈的市場(chǎng)戰(zhàn)斗中，企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢(shì)，重獲市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法確保實(shí)現(xiàn)其生存。WTO與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　根據(jù)官方消息，在今年11月，中國(guó)將加入WTO。有人將WTO比喻為隕石，據(jù)說，恐龍的滅絕是由于幾千萬年以前一個(gè)巨大的隕石墜入地球后造成了全球的氣候的劇烈變化而其不能適應(yīng)?！　‰m然中國(guó)現(xiàn)在還在WTO門外，但也不能說國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，從中字號(hào)公司開始展開跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)有不短的歷史了。一個(gè)企業(yè)人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性。我接觸過國(guó)內(nèi)一個(gè)知名企業(yè)，老板口口聲聲要國(guó)際化，然而企業(yè)沿用的還是十年前打天下時(shí)的工資體系，包括工資結(jié)構(gòu)與水平，更不用說建立基本的工作分析、績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理體系。 　　國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的一個(gè)普遍的問題是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。這一方面是因?yàn)樗麄兗热狈α己玫臋C(jī)制來吸引合適的人才去掌管業(yè)務(wù)，又缺乏在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面的實(shí)施能力。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。的確，建立績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)體系等對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念與作風(fēng)相當(dāng)重要，更重要的是還要在建立這些體系的同時(shí)營(yíng)造出有效的配套支持系統(tǒng)，否則就是一種在投機(jī)和短視的眼光下的急功近利行為?；蛘哒f，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)加入WTO后在人力資源管理上所面臨的挑戰(zhàn)體會(huì)還是不深刻的。不少國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級(jí)的層次。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。對(duì)于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，國(guó)內(nèi)企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。一些國(guó)企的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。 　　3． 加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。我們建立起來的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們?cè)趪?guó)內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢(shì)，但同國(guó)外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢(shì)，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。我們都知道GE的成功，早在1989年，GE就就開始為建立“無邊界組織”鋪路。用GE的前CEO杰克沒有創(chuàng)新，就沒有現(xiàn)在的GE。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理理論經(jīng)驗(yàn)與探索中國(guó)式的管理并輸出管理到國(guó)外是相輔相成的?！　‖F(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)很崇拜西方企業(yè)的管理，也喜歡模仿西方企業(yè)的管理模式，也付出了代價(jià)，但結(jié)果不少是水土不服。比如，西方企業(yè)搞ERP，但中國(guó)企業(yè)的ERP成功項(xiàng)目就不很多，主要就是我們的人員對(duì)新的流程很難去適應(yīng)以及長(zhǎng)期建立的“關(guān)系”很難被這些程序所替代，因此國(guó)內(nèi)企業(yè)要成功實(shí)施ERP，就一定需要先經(jīng)過大量的管理咨詢培訓(xùn)與輔導(dǎo)活動(dòng)。如果在我們的傳統(tǒng)文化中融入西方的民主精神，我們的文化就能獲得新的競(jìng)爭(zhēng)力。制度要講究合理化，管理者不要將其作為壓制、約束下級(jí)的借口。未來的高科技行業(yè)最需要的就是這種管理?！　‖F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很重視高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)走向世界，需要的絕對(duì)是中國(guó)式的管理。他們注重工作事業(yè)和個(gè)人業(yè)余生活的平衡，希望有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，并能夠有較高的工作收入。根據(jù)青年人特點(diǎn)，企業(yè)可以采取以下方式： 提供較有挑戰(zhàn)性的、比較重要的工作。為了利用他們較高的成就一番事業(yè)的心理渴望，企業(yè)可以為他們提供工作中的挑戰(zhàn)和目標(biāo)，以激發(fā)他們的寶貴積極性，并能夠考核評(píng)估他們的工作成就。認(rèn)識(shí)他們，與他們交談，傾聽他們的意見和想法，告訴他們你希望他們?cè)诒酒髽I(yè)能夠取得成功，同時(shí)作為個(gè)人也得到發(fā)展成長(zhǎng)。 注重科技，鼓勵(lì)實(shí)際應(yīng)用。 這些年輕人跟他們的前輩不同，從小生活環(huán)境和條件就比較優(yōu)越，是父母和家庭的掌上明珠。 靈活多樣的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。這些習(xí)慣必然會(huì)帶到工作