【正文】 括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系。（7）所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。德魯克和巴克的人力資源理論都非常強調(diào)管理活動，這種管理活動是建立在企業(yè)中的每一個個體都是有價值的資源這一理念基礎(chǔ)之上的，而且還必須對他們進行全面的管理。皮格爾斯等人在1964年的書中主要強調(diào)這樣一種觀點，即管理人是管理的中心，是第一位的。雖然，早期的人力資源管理理論僅僅從人事管理職能和管理活動的變化來闡述人力資源管理，但它畢竟將人事管理理論推到了一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理。他還建議在管理中用人力資源來代替員工的概念。另一方面，邁爾斯的這一理論是對麥格雷戈、李克特(Likert)等人理論的綜合，他也認(rèn)為員工的經(jīng)驗和知識對組織具有很大的價值；員工參與和人力資源的充分利用都能達(dá)到改進決策和自我控制的目的，從而實現(xiàn)提高員工生產(chǎn)力和工作滿意度的目標(biāo)。在1972年，作為經(jīng)理培訓(xùn)組織的美國管理協(xié)會(AMA)出版了由達(dá)特尼克（）編著的《改革人力資源管理》一書，是一本供高級管理人員和員工關(guān)系管理人員閱讀的實用手冊。這一時期的人力資源管理理論主要集中在討論如何實施有效的人力資源管理活動，以及通過對員工行為和心理的分析來確定其對生產(chǎn)力和工作滿意度的影響，從而使人力資源更加關(guān)注員工的安全與健康。彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的《人力資源系統(tǒng)管理》一書中對此理論做了進一步的闡述。人力資源管理等同于人事管理，人事部的傳統(tǒng)職能已經(jīng)變成人力資源管理的重要特征之一。他把這27個不同點又分為3大類：信念和假設(shè)、戰(zhàn)略領(lǐng)域以及重要程度[⑨]。從管理實踐來看，人力資源管理人員與業(yè)務(wù)管理人員之間的工作關(guān)系將更為緊密，而且從某種程度來講，業(yè)務(wù)管理人員是人力資源部的一個外部客戶。人事管理注重的是開發(fā)人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)，而人力資源管理則更為關(guān)注人力資源對企業(yè)和經(jīng)理的影響。通過斯托瑞的上述分析，使我們看到了人事管理與人力資源管理之間的差別，它反映了人事管理在向人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中人事管理活動的變化。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰(zhàn)略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。在他們的論著中都提出了較為完整的戰(zhàn)略人力資源管理理論并建議人們采用這一理論。最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認(rèn)為應(yīng)在組織中統(tǒng)一管理個體的不同方面，人力資源管理綜合了組織行為學(xué)、勞工關(guān)系以及人事行政管理等學(xué)科的特點。從圖11可以看出，比爾所說的人力資源管理政策有兩個主要的影響因素：具體情況要素和利益相關(guān)者的利益。同樣，人力資源管理政策也影響著組織的直接產(chǎn)出——員工總的能力、員工投入、員工目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性以及人力資源管理實踐總的成本—收益，并有一定的長期后果。在比爾等人的理論中，主要是強調(diào)組織在戰(zhàn)略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯(lián)系，從而形成一個緊密團結(jié)的整體。人力資源管理理論與實踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，其理論體系與框架已日趨成熟。（一）關(guān)于人力資源管理的定義我們通過對人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析，將有關(guān)人力資源管理的定義總結(jié)成為三類。人力資源管理的這一定義是建立在“人本主義”管理哲學(xué)的基礎(chǔ)之上的，它把組織中的人力資源，組織的所有員工都作為組織的一種有價值的資源，而不是把他們看成組織應(yīng)該最大限度減小的成本開支。例如根據(jù)這種觀點，德斯勒就認(rèn)為人力資源管理即人事管理，是指：“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)”（《人力資源管理》，第六版，1999年）。長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關(guān)系和工業(yè)關(guān)系所未能解決的一個問題，即組織應(yīng)該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達(dá)到最大化?？傊?，筆者認(rèn)為，所謂人力資源管理，主要指的是對人力――這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源管理都將成為其現(xiàn)代科學(xué)管理的核心[11]。（三）人力資源管理的戰(zhàn)略在人力資源管理如何變得更具有戰(zhàn)略性方面也存在不同的看法。然而，有一個事實是目前大多數(shù)組織都存在的，即人力資源管理人員對組織整體運作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的知識和信息缺乏了解。薪酬專家能夠從事甄選測試技術(shù)的開發(fā)工作嗎？對此，學(xué)者們有不同的看法，他們的主要分歧在：人力資源專業(yè)人員是否只需要學(xué)習(xí)有關(guān)人力資源管理方面的知識而不必需要掌握有關(guān)戰(zhàn)略管理方面的知識，他們難道只需要學(xué)習(xí)傳統(tǒng)的人事管理技能而可以不了解有關(guān)心理學(xué)方面的知識嗎？（五）勞資關(guān)系問題傳統(tǒng)上員工和管理人員之間是一種對立的關(guān)系，那么現(xiàn)在是否有可能在他們之間建立一種和諧的關(guān)系模式呢？他們之間有共同點嗎？勞資之間的沖突是否會一直存在下去？人力資源管理專業(yè)人員是破壞員工的實際利益的資方合伙人嗎？當(dāng)然，這里所說的合伙人的角色對于人力資源管理來講，不是指人力資源管理的目的是實現(xiàn)經(jīng)理的利益，而是指企業(yè)的利益。（六）員工和企業(yè)的利益問題霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了這些問題，在一些個人主義盛行的國家，采用團隊方式的人力資源管理實踐是否恰當(dāng)，是否符合道德規(guī)范？如果我們不考慮員工在團隊中的工作效率是否有助于提高工作質(zhì)量，那么我們還能繼續(xù)實施這種方法嗎？總之，員工可以接受這種方法，但是，從長遠(yuǎn)來看，這種方法對他們是最有利的嗎？同樣，在一個團隊中，新老員工都享受由團隊的生產(chǎn)率決定的平均工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣公平嗎？還有，要求員工互相評估，這和要求員工之間建立一種和諧一致的目標(biāo)模式相符合嗎？或者決定聘用誰、解雇誰，這也是公正和合理的嗎？在這一系列活動過程中，組織是希望員工本人代表自己做出決定，還是希望員工通過他們的組織——工會來做出決定？當(dāng)人力資源管理實踐的范圍逐步擴大的時候，組織正在變得比工會更加吸引員工嗎？員工的授權(quán)是否變得越來越大？這些問題的出現(xiàn)，反映了人力資源管理和實踐在日益變化的社會環(huán)境的影響下所產(chǎn)生的困惑和矛盾。與此同時，對于組織的成功而言，人力資源管理變得愈加重要。現(xiàn)代的人力資源管理就是為了保證有效地利用人們的才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)而進行的一種正式的系統(tǒng)設(shè)計。 勞動力的可用性和質(zhì)量問題；（3） （3）這種轉(zhuǎn)變已使一些組織不得不減少員工的數(shù)目，而其他一些組織則必須吸引和留住以前他們就需要的具有不同能力的人才。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的勞動力過剩，而新興產(chǎn)業(yè)的勞動力則嚴(yán)重供給不足，這使人力資源管理在聘用和培訓(xùn)員工上帶來了更大的壓力。一些調(diào)查研究指出，在許多企業(yè)，雇主可能難以招募到受過充分教育和培訓(xùn)的員工。勞動力性別和年齡結(jié)構(gòu)變化的結(jié)果使組織的人力資源管理不得不適應(yīng)來自外部和內(nèi)部勞動力的更多的變化。在過去幾年中為了使自身更具有競爭力，許多組織進行了重組。作為組織變化的一部分，許多組織已經(jīng)重新劃分權(quán)力，減少經(jīng)理層級、關(guān)閉工廠、和其他組織合并以及向外安置員工。（二）人力資源管理的挑戰(zhàn)戴維2 2這種反應(yīng)包括革新、更快地決策、在價格或價值上領(lǐng)導(dǎo)一個行業(yè)，以及與供給者更有效地合作來為顧客創(chuàng)建一條價值鏈。人們已經(jīng)認(rèn)識到增加收入的關(guān)鍵不是用增長來替代成本，而是找到有利潤地增長方式，而這種增長方式都是和今天的人力資源管理密切相聯(lián)的。（3）通過組織重組和合并來獲得增長，但在組織重組和合并中比財務(wù)和戰(zhàn)略融合更重要的是文化的融合，是不同組織中人的融合。 以能力為本 在考慮把組織中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工日常行為時，需要重新定義組織的能力，以便能維持和調(diào)整個人的能力。要獲取軟性能力，組織需要在四個方向上努力：（1） 建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會按他們所說的做并努力維持這種聲譽；（2）無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動；（3） 應(yīng)變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性；（4）學(xué)習(xí)能力，即取得所希望的變化并加以維持。6 6國際互聯(lián)網(wǎng)、電視會議、全球?qū)ず?、網(wǎng)絡(luò)等組成了一個商業(yè)行為的新世界。因此，人力資源管理人員有責(zé)任來重新確定組織中員工的工作，要把通訊基礎(chǔ)設(shè)施變成企業(yè)員工工作環(huán)境中的一個不斷變革、創(chuàng)造生產(chǎn)力來源的一個組成部分，要走在信息的前面，并不斷學(xué)會借助信息為組織服務(wù)。 吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才 在這個不斷變化、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找、留住優(yōu)秀人才是組織成功的關(guān)鍵，是組織具有競爭力的根本。智力資本將改變對組織的衡量。然而改良并不是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型所要改變的是顧客、員工對組織的根本看法和態(tài)度。顧客和員工的一種新的認(rèn)同的沖擊力比任何產(chǎn)品的生命力都長、比任何一個市場都大。根據(jù)舒勒和胡博（Schuler amp。舒勒和胡博以圖12揭示了人力資源管理目標(biāo)和人力資源管理活動以及環(huán)境之間的關(guān)系。此外，還要預(yù)測和分析國內(nèi)和國際競爭對手的狀況、勞動力和人口多樣性的變化以及社會經(jīng)濟和組織發(fā)展的趨勢等方面。宏觀計劃是指計劃和預(yù)測組織短期和長期的人力資源需求；微觀計劃是指根據(jù)技能和能力的要求對組織的職務(wù)進行分析，即工作分析。為了保證全面而公正的甄選，組織一定要擴大被甄選人員的范圍，招聘活動要盡可能包括一切具有才能的人員。在評估中，由于缺勤、遲到和工作表現(xiàn)不好，常常會有員工不能得到好的評估結(jié)果。同樣，績效評估的結(jié)果也有助于組織確定員工培訓(xùn)需求和員工的薪酬。員工薪酬活動主要有：管理直接的薪酬，提高以績效評估為基礎(chǔ)的工資以及管理間接的福利。 改善工作環(huán)境改善工作環(huán)境是人力資源管理活動的一個主要方面。但是，這些活動的實現(xiàn)都是建立在工作的重新設(shè)計和改進與員工溝通的基礎(chǔ)之上的。在任何時刻，經(jīng)理們都應(yīng)該認(rèn)識到員工權(quán)利的重要性，而人力資源管理人員更是要時刻提醒直線經(jīng)理注意保護員工的權(quán)利。同時，由于知識經(jīng)濟以及由此而來的知識管理對組織結(jié)構(gòu)的影響和人力資源在組織中角色的變化，這一切都使人力資源管理的職能發(fā)生了巨大的變化。任何一個時代都有符合時代需要的組織結(jié)構(gòu)，以維持組織的正常運轉(zhuǎn)。直線制組織結(jié)構(gòu)強調(diào)命令和控制，在這種組織結(jié)構(gòu)中，人力資源管理的職能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）根據(jù)組織層級化和等級化的機構(gòu)設(shè)置，建立清晰的員工晉升路線；（2）制定詳細(xì)的工作說明和工作職責(zé)；（3）強調(diào)報酬支持、以績效為基礎(chǔ)的晉升；（4）根據(jù)工作需要進行人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)；（5）提供只有最高管理層掌握的人力資源信息。德魯克在其《新型組織的出現(xiàn)》一文中做了準(zhǔn)確的描述，他指出：“信息型組織的結(jié)構(gòu)將更加‘扁平’，看起來就象一個世紀(jì)以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大型企業(yè)相去甚遠(yuǎn)”[13]。人力資源管理的職能更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計職業(yè)生涯，授權(quán)的擴大使人力資源管理人員能和員工一起分擔(dān)組織的職責(zé)，概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，薪酬系統(tǒng)的設(shè)立更多地從強調(diào)員工個體到強調(diào)工作團隊的績效，人力資源開發(fā)和培訓(xùn)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息已為工作團隊所共享。事實上，人力資源管理所從事的角色是多重的而不是單一的。圖13就是其所提出的“以有效的產(chǎn)出而言，所描繪的人力資源管理人員為了真正成為經(jīng)營伙伴，所必須扮演的四種主要角色。圖13 人力資源管理的多重角色模型資料來源：沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000年人力資源管理的戰(zhàn)略性角色，主要集中于把人力資源管理的戰(zhàn)略和行為與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。作為承擔(dān)管理組織機制結(jié)構(gòu)角色的人力資源管理，必須保證有效地設(shè)計和實施這些組織的流程，以使其有效產(chǎn)出即行政效率達(dá)到最高。組織的轉(zhuǎn)型是指組織內(nèi)部基層文化的變化，作為承擔(dān)管理轉(zhuǎn)型與變化角色的人力資源管理，在實施轉(zhuǎn)型的過程中，既是組織文化的捍衛(wèi)者又是組織文化的傳播者。人力資源管理在實現(xiàn)其所承擔(dān)的角色職能的同時也就形成了其管理的職能，實現(xiàn)了角色所承擔(dān)的職能，也就是實現(xiàn)人力資源管理職能。這里需要強調(diào)的是人力資源管理的這種作用正在向這種戰(zhàn)略方面轉(zhuǎn)移。 表11 人力資源管理的作用在一些組織里，這些行政管理的任務(wù)已經(jīng)由外部人員來完成。在一些組織中，現(xiàn)在仍然強調(diào)這種事務(wù)性的管理，部分是因為人力資源管理人員本身的局限性，部分是因為高層管理人員反對擴大人力資源的作用和任務(wù)。如何改變勞動力分布和勞動力短缺對組織產(chǎn)生的影響，這些都是人力資源管理在戰(zhàn)略管理上作用的表現(xiàn)。作為企業(yè)戰(zhàn)略貢獻者的人力資源管理，主要是通過以下的三個方面來體現(xiàn)其作用的。從戰(zhàn)略上來講，對人力資源必須象管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進行管理。在所有的這些兼并和重組活動中，存在許多人力資源方面的問題，這些問題是與兼并或重組后的企業(yè)文化和運作緊密聯(lián)系的。人力資源管理對企業(yè)績效的貢獻還表現(xiàn)在企業(yè)的財政狀況上。高績效工作實踐的人力資源管理是和良好的企業(yè)財政狀況相聯(lián)系的。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設(shè)法留住員工，給他們提供更多成長的機會，為他們進行職業(yè)生涯的設(shè)計。然而根據(jù)對一些企業(yè)人力資源管理的調(diào)查表明，人力資源管理投入的分配與它們實際對企業(yè)的價值貢獻之間不相適應(yīng)性，如圖14所示，人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上，然而，人力資源管理的最大價值卻是在戰(zhàn)略管理上，行政管理活動只對企業(yè)產(chǎn)生有限的價值。所以，從某種程度上說，人力資源管理的主要工作是減少企業(yè)所面臨的法律問題，從而減少法律問題而導(dǎo)致的成本開支。人力資源成本人力資源附加值戰(zhàn) 略（計劃）實 踐 （服務(wù)傳遞）行政管理（保持記錄和服從）許多人力資源管理人員已經(jīng)認(rèn)識到過多的“行政化”正在影響人力資源管理。否則，人力資源管理就會被看成是一個不能為企業(yè)做出成效的成本中心。所以，在這種環(huán)境的變化中，人力資源管理也就逐漸成為組織的戰(zhàn)略人力資源管理。戴爾（1993）和斯奈爾（1996）等人認(rèn)為，許多傳統(tǒng)的維持競爭優(yōu)勢的資源（如技術(shù)和金融資源等）中，幾乎沒有什么能比利用人這種稀有的、不可替代的方式更能創(chuàng)造價值。對于“戰(zhàn)略”的解釋而言，一直沒有一個可以為大多數(shù)人接受的概念。在對戰(zhàn)略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方