【正文】 每個數(shù)據(jù)段所包含的公司數(shù)作為該段薪酬數(shù)據(jù)出現(xiàn)的頻率。離中趨勢指薪酬率在中間趨勢的分布，通常用標(biāo)準(zhǔn)差、四分值、百分?jǐn)?shù)來描述。①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P90。職位和能力多用于確定員工基本工資，績效多用于確定績效工資和獎金。對于一個組織，如果產(chǎn)品的創(chuàng)新關(guān)系到其生存，則適宜基于能力來確定工資水平；如果產(chǎn)品銷售與組織休戚相關(guān)，則適合采用績效為支付依據(jù)。工資結(jié)構(gòu)包括工資項(xiàng)目、等級和水平。工資等級即薪等，通常一個薪等中包含著許多小等。工資幅度是工資等級中所設(shè)最高等和最低等之間的差額，是每一薪等可能支付的范圍。工資系統(tǒng)建立并付諸實(shí)施后，還需要繼續(xù)進(jìn)行監(jiān)控、評價和修正，以確保工資系統(tǒng)的公平性和競爭性。也就是說，員工的價值大小，是由其承擔(dān)的工作職責(zé)和完成任務(wù)的情況決定的。因此，上層員工的工資比基層員工的工資要高。191。它為職位評價提供關(guān)于職位的基礎(chǔ)性信息。有四種職位評價的方法被常常采用，即排序法、職位分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法。報酬要素指能夠?yàn)槁毼坏南鄬r值比較提供客觀依據(jù)的職位特性，通常包括四個維度，即工作職責(zé)大小、工作復(fù)雜性和難度大小、任職資格要求高低和工作環(huán)境條件的好壞。可根據(jù)基準(zhǔn)職位的職位說明書中列明的具有代表性的能力、任務(wù)和行為來確定。這樣，能夠爭取員工對組織的信任和對評價結(jié)果的接受。191。①戰(zhàn)略決定組織需求的員工類別和工資傾斜方向，決定薪酬水平的高低。③工資在總成本中所占的比重大小，影響著組織平均工資水平。因此，盈利能力強(qiáng)、利潤水平高的組織，有實(shí)力采用市場領(lǐng)先工資策略；而現(xiàn)金流捉襟見肘的組織，即使采用領(lǐng)先策略的理由再充分，也只能選擇跟隨或滯后工資策略。建立工資結(jié)構(gòu)。劃分薪等的目的是使價值相同或相近的職位歸入同一薪等，因此，一個薪等包含價值相同或相近的若干職位（見圖91）。②確定工資區(qū)間。工資區(qū)間由中點(diǎn)、上限、下限和薪等浮動幅度四個要素來表現(xiàn)。一般情況下，是先確定該薪等的浮動幅度，再據(jù)以計(jì)算上限與下限。[90%+（1/2浮動幅度）]上限=下限+（浮動幅度206。但是，如果組織需要有意識地調(diào)整員工分布，例如希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則應(yīng)減少該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口；還有組織的管理傾向也對交叉產(chǎn)生影響，如為了鼓勵員工晉升，缺口必須足夠大，來激勵員工接受培訓(xùn)和尋求提升機(jī)會。工資管理機(jī)制是工資實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理、促進(jìn)工資體系不斷完善的關(guān)鍵。自20世紀(jì)90年代以來，技能工資被認(rèn)為是發(fā)達(dá)國家發(fā)展最快的一種薪酬體系。 see also Brian Murray,” SkillBased Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, .將原來用于制造業(yè)基層員工的技能工資，擴(kuò)展到專業(yè)技術(shù)人員和管理人員領(lǐng)域，就稱為能力工資。191。其中，能使組織為客戶帶來特別的、與眾不同的利益的能力稱為核心能力。獨(dú)特性指該項(xiàng)能力由組織和員工長期積淀而成，已經(jīng)深深打上某些特殊氛圍、特殊經(jīng)歷的烙印，是其他組織和員工所不具備和難以模仿的，它是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。它通常包括四個類別：知識、流程、關(guān)系和技術(shù)。流程，指由組織的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、管理等子流程所構(gòu)成的系統(tǒng)流程。關(guān)系，指為了達(dá)成組織目標(biāo)所涉及的內(nèi)外人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。一般分為通用技術(shù)和核心技術(shù)。知識流程關(guān)系技術(shù)微生物有機(jī)化學(xué)免疫診斷抗體/結(jié)合研發(fā)/生產(chǎn)生物結(jié)和抗體提純PCR擴(kuò)大DNA雜交全面質(zhì)量管理商品化CRCDT，CDC美國軍隊(duì)世界衛(wèi)生組織大學(xué)銷售網(wǎng)絡(luò)雇員（科學(xué)家、營銷）免疫鑒定ELISA（Serum/Blood）快速診斷基于DNA191。通常的做法是將組織所需的能力細(xì)化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其職責(zé)、任務(wù)相對應(yīng)的任職資格，然后再根據(jù)任職資格的要求，來衡量員工所具備的能力。191。因此，實(shí)際操作中，往往是將組織需要的能力水平對應(yīng)到標(biāo)桿職位上，通過對標(biāo)桿職位薪酬的調(diào)查結(jié)果來比較組織薪酬外部競爭力的大小。能力工資體系可以根據(jù)員工的能力寬度或深度來進(jìn)行設(shè)計(jì)。①能力工資的主要模型。這種模型與職位工資最為相似，不同的是，在實(shí)施能力工資的組織中，員工也許會掌握所有職位所要求的技能而享受相應(yīng)高的報酬，卻并不一定在這些職位任職。工作積分累計(jì)模型：為每一項(xiàng)能力確定分值，將員工掌握的各項(xiàng)能力的分值相加得出總分，再按總分從高至低排序劃分工資等級。學(xué)校課程表模型：首先能力被劃分為類似于階梯模型中的模塊和等級。它適合于那些需要員工在部門之間流動的組織。實(shí)際操作中，往往需要結(jié)合幾種模型形成一種綜合性的能力工資方案，或者需要與職務(wù)工資等其他工資方案結(jié)合使用。確定工資區(qū)間應(yīng)考慮三個因素：一是能力跨度。三是企業(yè)文化和管理傾向。當(dāng)進(jìn)入高原平臺期時，人的能力增長會出現(xiàn)緩慢甚至停滯現(xiàn)象，只有少數(shù)高素質(zhì)人才能進(jìn)入更高層次的突破平臺期。③工資寬帶化，又稱寬帶薪酬，指將原有工資結(jié)構(gòu)中的薪等合并為幾個跨度范圍更大的薪等，擴(kuò)大每個薪等的工資區(qū)間的薪酬結(jié)構(gòu)。它對于激活員工的進(jìn)取意識和創(chuàng)造精神有很大的作用。它支持扁平型的組織結(jié)構(gòu)，有利于鼓勵員工擴(kuò)展其技術(shù)和能力，還為員工的職位輪換、協(xié)調(diào)和合作提供方便。 績效工資體系績效工資體系是以員工績效或貢獻(xiàn)為依據(jù)來支付工資的制度。也就是說，組織可能選擇職務(wù)工資或者能力工資作為基礎(chǔ)工資，然后依據(jù)員工績效來調(diào)整其工資水平?？冃ЧべY的實(shí)施條件。否則，高工資的員工未必就是對組織貢獻(xiàn)大的員工，反而會產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。目前會計(jì)制度下，大多數(shù)組織以年、月為單位進(jìn)行核算，所以績效考核也一般以年度和月度為單位?？冃ЧべY水平涉及兩個因素：一是員工績效水平?；诖耍冃ЧべY水平的確定有三種方法。該員工的工資調(diào)整幅度從上表可以看出，只有高于平均績效水平的員工才可以獲得加薪，取得平均績效的員工的基本工資不增不減，而低于平均績效水平的員工則被降低其基本工資?？梢?，基本工資處于組織工資范圍下端的員工，績效平平也能獲得提薪，與其他員工相同績效水平還能獲得更大幅度的提薪，績效低于平均水平也不會被降薪；而基本工資處于組織工資范圍上端的員工，必須達(dá)到S級才能獲得提薪，與其他員工績效水平相同時提薪的幅度也比較小。它用升級或降級的數(shù)量來表示由于績效考核結(jié)果而導(dǎo)致的工資增加或減少的量（見表95）。我們主要討論貨幣獎勵即獎金體系的設(shè)計(jì)。表96 獎金體系結(jié)構(gòu)對超標(biāo)準(zhǔn)績效的獎勵：績效工資計(jì)劃，二種主要形式：一次性獎金個人特別績效獎對績效目標(biāo)的激勵：激勵工資計(jì)劃，三種主要形式：個人激勵計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃組織激勵計(jì)劃對特殊人員的獎勵：高層管理人員獎勵技術(shù)研發(fā)人員獎勵銷售人員獎勵不同時期的獎勵：短期獎勵長期獎勵獎金和績效工資都是以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，為什么還要設(shè)立獎金呢？主要原因有兩條：一是績效工資具有剛性，而獎金剛性較小。二是績效工資提升比例過小，一般不會超過9%。 個人獎勵個人獎勵是將員工個人的工作業(yè)績作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。是根據(jù)員工績效考核結(jié)果給予一次性獎勵。一次性獎勵有利于控制工資成本，它向員工傳達(dá)的信息是：基本工資具有一定的穩(wěn)定性，不會每年都增加；業(yè)績非常好的員工，可以一次性地獲得可觀的收益。個人特別績效獎。通常，個人特別績效獎在設(shè)計(jì)和實(shí)行上較為靈活和隨意。特別績效標(biāo)準(zhǔn)是事先制定的，應(yīng)該在績效預(yù)測的基礎(chǔ)上，將能力特別強(qiáng)、全身心投入工作的少數(shù)員工才能達(dá)到的績效水平作為特別績效標(biāo)準(zhǔn)。也可以確定一個額度和獎勵菜單，由員工自主選擇。應(yīng)該制定一整套關(guān)于特別獎勵的評價、認(rèn)定、復(fù)核、監(jiān)督和調(diào)整程序，保證特別獎勵的一致性、穩(wěn)定性和公平性。191。首先，確定為什么要發(fā)獎金——績效標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向，可以劃分為結(jié)果導(dǎo)向（生產(chǎn)率、銷售額等）和行為導(dǎo)向（安全性、出勤率等）兩大類。②超工作量獎。③年度獎。以員工個人基本工資為獎金計(jì)算基數(shù)的方法，雖然能夠反映員工個人對組織的價值，但沒有與組織整體業(yè)績掛鉤，員工個人獎金不能根據(jù)組織業(yè)績進(jìn)行浮動，也不利于組織進(jìn)行成本控制。貢獻(xiàn)大的部門，獎金系數(shù)應(yīng)該高于平均水平，反之，則應(yīng)低于平均水平。可以員工的職位評價點(diǎn)數(shù)為依據(jù)，也可以員工基礎(chǔ)工資為依據(jù)。適用于對某種行為要求較高的員工。當(dāng)組織急需人才時，如果員工推薦了優(yōu)秀人才來組織工作，且經(jīng)過一段時間觀察后符合組織要求，經(jīng)用人部門認(rèn)可后，則推薦者可獲得獎金。191。當(dāng)部門得到組織獎勵后，還需要將獎金分配給員工個人。收益分享計(jì)劃。①斯坎倫計(jì)劃。斯坎倫計(jì)劃的目的是調(diào)動員工參與管理的積極性，激勵員工通過實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)，并最終分享參與管理所帶來的成果，增強(qiáng)員工凝聚力。由艾倫?W?拉克于1933年提出，基本原理類似于斯坎倫計(jì)劃，只是計(jì)算獎金支付基準(zhǔn)時采用的是拉克比率。當(dāng)然，斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃都同樣重視員工參與，并由專門的委員會來實(shí)施。將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或者目標(biāo)的勞動時間比率進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的勞動時間比率低于基期或者目標(biāo)的勞動時間比率，說明勞動生產(chǎn)率得到了提高，就可以將這一部分勞動生產(chǎn)率提高所帶來的收益與員工分享。利潤分享計(jì)劃。許多組織常常結(jié)合其他關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來最終確定分享的獎金。確定這一比例的方法有三：①固定比例法，即以組織獲得的稅前或稅后總體利潤為基數(shù)，從中提取一個固定的比例（例如5%）數(shù)額來獎勵員工。例如，某組織規(guī)定利潤下限為500萬元，利潤上限為700萬元。例如，規(guī)定利潤在300萬元以內(nèi)分享比例為5%，300400萬元利潤段分享比例為8%，而400500萬元利潤段分享比例為9%，500萬元以上利潤段為15%。即當(dāng)組織業(yè)績不好時，員工只能拿到原工資的一部分，例如80%；而經(jīng)過大家努力，組織業(yè)績轉(zhuǎn)好的時候，則可視獲得業(yè)績的水平，向員工發(fā)放高于原工資的薪酬，例如140%。因此，團(tuán)隊(duì)獎勵中的收益分享計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃等，也適用于組織獎勵。組織獎勵的實(shí)施程序通常有三步：①確定組織的利潤目標(biāo)及獎勵的基數(shù)。如果實(shí)際利潤正好是6000萬，則組織的獎勵基數(shù)為600萬元。因此，現(xiàn)在許多組織都運(yùn)用平衡計(jì)分卡等綜合評價體系來進(jìn)行業(yè)績評價。如果實(shí)際業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出組織的期望（S等），則員工可獲獎勵基數(shù)的全部；如果剛剛超出組織期望（A等），則員工可獲獎勵基數(shù)的80%……。因此，在獎金總量既定的情況下，組織可采用自己認(rèn)為合適的分配方式。先劃分職位等級，為每個等級確定分配比例；求出人均獎金額；最后用人均獎金額乘上員工所在職位等級的分配比例，即可計(jì)算出每位員工應(yīng)獲得的獎金數(shù)。員工持股計(jì)劃。其次，員工所認(rèn)購的本組織股份不能轉(zhuǎn)讓、交易或繼承；再次，內(nèi)部員工持股不印制股票，只發(fā)行股權(quán)證或建立股東花名冊；第四，進(jìn)行二次利潤分配。員工持股計(jì)劃為員工提供積累資產(chǎn)的工具，使員工成為永不失業(yè)的員工；它讓員工與組織成為一個利益整體，更關(guān)心組織利潤的增加；它激勵員工改善勞動態(tài)度和行為方式，自覺遵守紀(jì)律，減少浪費(fèi)和提高勞動生產(chǎn)率；它通過員工的努力實(shí)現(xiàn)股票價格的上漲，使組織和員工手中的股票增值，從而使組織獲得超常發(fā)展。股票分享計(jì)劃。員工素質(zhì)越高，股票授予的覆蓋范圍越大。對于組織希望留住的員工，其套現(xiàn)期可以設(shè)計(jì)得稍長一些。例如：首席執(zhí)行官（CEO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO）、總經(jīng)理、內(nèi)部董事等等。對他們的獎勵方式，主要包括：一次性績效獎金、短期年度獎金、長期獎勵及股票增值計(jì)劃、高層管理人員的“金色降落傘”及特權(quán)獎勵。二是活動績效獎金，即通過對高層人員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的績效評價，達(dá)到績效目標(biāo)者，可享受獎金。20世紀(jì)70年代，高級經(jīng)理人員的基本薪酬、短期獎勵和長期獎勵的比例為60﹕25﹕15，而20年后，該比例變化為27﹕43﹕23。其目的是激勵高層人員關(guān)注組織的長期持續(xù)發(fā)展，同時也為了留住那些組織認(rèn)為的核心人才。長期激勵方案描 述非法定股票期權(quán) 可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權(quán)價格購買股票期權(quán)。股票期權(quán)的執(zhí)行，又稱行權(quán)，指其持有者在授予期后他認(rèn)為股票價格合適時，以市場價格出售手中的股票而獲得差價利潤。股票期權(quán)過期就失效。股票期權(quán)所帶來的好處是：激勵員工更多地關(guān)注組織的持續(xù)發(fā)展，有利于穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍，有利于強(qiáng)化創(chuàng)新意識、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，還有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本，防止腐敗，有利于增強(qiáng)員工責(zé)任心，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。從國外的經(jīng)驗(yàn)看，股票期權(quán)較為適用于高科技等人才集中的企業(yè)。同時，美國稅法規(guī)定，公司提供給高層員工的“金色降落傘”在一定數(shù)量下可以免稅，這一數(shù)量是其金額不得高于該高層人員此前5年平均年薪的3倍。其形式主要有：體檢、交通用車、金融咨詢、乘頭等艙外出旅行、鄉(xiāng)村俱樂部會員資格、個人資產(chǎn)管理、個人傷殘保險、專用司機(jī)、預(yù)留停車位、攜配偶外出旅行、專用餐廳、家庭保險計(jì)劃、低息或無息貸款、法律咨詢等等。一般具有下列特點(diǎn)：主要從事腦力工作，用其知識和專業(yè)技術(shù)為組織做貢獻(xiàn)；工作具有團(tuán)隊(duì)性，或以項(xiàng)目的形式出現(xiàn)；工作過程難以直接監(jiān)督，短期業(yè)績較難評價；用于管理工作的時間一般不超過其全部工作時間的20%。①經(jīng)濟(jì)獎勵。其績效水平則可由他們承擔(dān)的技術(shù)項(xiàng)目完成情況、論文發(fā)表等級與數(shù)量、專利發(fā)明等方面來反映，有的組織也通過“成就曲線”來判斷。薪酬 績效表現(xiàn)最優(yōu)者（最高10%）水平 績效表現(xiàn)中等者 績效表現(xiàn)最差者（最低10%） 57年 1520年 工作年限②職業(yè)發(fā)展。一位專業(yè)技術(shù)人員不停地從低等級向高等級晉升，就形成了他的職業(yè)發(fā)展通道。對技術(shù)骨干的精神獎勵，可依具體情況選用不同的方式。銷售人員位于組織市場的最前端，直接與客戶打交道，為組織獲得銷售收入。銷售收入直接體現(xiàn)銷售業(yè)績的財(cái)務(wù)成果，能消除由于產(chǎn)品差異帶來的影響。但利潤不僅要求銷售額達(dá)標(biāo)，還對銷售成本也提出了要求?？蛻魸M意度指標(biāo)反映了銷售人員的服務(wù)質(zhì)量，是客戶導(dǎo)向的組織特別關(guān)注的。基薪是數(shù)額固定的薪酬收入，每月按時領(lǐng)取；傭金則是按銷售額的一定百分比的銷售提成，傭金比率取決于產(chǎn)品價格、銷售量和銷售的難度。就是按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資。是基于銷售人員的實(shí)際業(yè)績，并將按照一定的標(biāo)準(zhǔn)（比率）支付的傭金（提