【正文】 新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯(lián)。通過監(jiān)控、反饋結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。在流程設計過程中，我們應當本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題?！颈局v重點】所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現問題，都會影響到整個產品的生產進度和品質。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經了哪些具體的職能部門，流程流經比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。流程設計舉例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。第5講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一） 如何實現企業(yè)規(guī)模化管理？198。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現代企業(yè)中常常出現。企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。就此我們就可以得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。2．啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結構。塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。 封閉獨立，占山為王；198。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現相應的承諾。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。矩陣管理概述 任務不一致的團隊必須共享人、財、資源；198。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。 能夠同時向多個方面(如技術革新)作出迅速的反應；198。 能夠為顧客提供更高質量的服務。我們要從市場化的角度，來了解組織結構和整個公司的商業(yè)目標有什么關聯(lián)。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務；整個組織的結構、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關系以及相關的技術等等。即同一個部門有多個領導，這樣的組織結構安排會帶來兩點重要的改善：從權力分布來看，矩陣式結構中部門經理權力縮小，受到制約在寶塔式結構中，部門經理占山為王，黑箱操作現象嚴重，中部對其控制力較弱，現在因為部門事務還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強。矩陣管理的特性矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數萬家店中攤銷。4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產品部和服務部?！景咐肯聢D是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結構的一部分，這家公司從總經理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經理級別待遇的員工。圖48 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結構圖（矩陣式）首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結構在管理中的重要地位。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結構以及優(yōu)化過程進行了實際分析。矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數萬家店中攤銷。4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數萬家店中攤銷。4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。1．工作目標的一致性所有部門的工作應該受到一致目標的統(tǒng)領，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實現這一點就非常困難了。1．質量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質量管理部門的職責。 怎么負責采購物料和成品的質量檢驗工作？如何確保物料及產品質量的管理？198。 做好職工的質量培訓工作，什么才算達到好的要求？等等。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設計比較科學的人力資源部門的職能表述。我們的企業(yè)就應該制定這樣的部門職能說明書。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設置與編制管理、外部招聘、內部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓計劃制定與實施，職業(yè)生涯設計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內部調配、解聘辭退、勞資關系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀律、工作責任、工作業(yè)績、團隊建設；資源激勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。對部門考核主指標：對部門考核副指標：備注： 部門關系說明198。 部門編制說明198。第10講 部門崗位設置的規(guī)范（一）即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關系。5．扁平化、慎設副職矩陣結構組合的特點之一就是扁平化。6．小“政府”大“社會”總經理對組織結構設計具有一定的主導和決策權，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領導的本位出發(fā)，而應該從所有職能部門的共同目標出發(fā)，這就是小“政府”大“社會”的內涵。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責設計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原則。 如何負責、檢驗和監(jiān)督生產過程中的半成品？198。從中可以看到上述部門職責說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標這部分清楚地對職能延伸的部門職責進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務。表51 人力資源部職能說明表部門名稱與其他部門公共職能:（遠期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠期、中期、近期）之人力成本計劃；；、績效考核、團隊建設、職業(yè)生涯設計。部門設計指引上面兩個鮮明的對比使我們對科學的部門崗位定責有了一個感官的認識，一個部門的崗位職能設計應該包括以下八部分的內容。 部門任務說明198。 考核指標說明198?！颈局v重點】那么這“三定”的具體標準到底是什么呢？在崗位設置上應如何進行規(guī)范呢？2．機構不重置不矛盾崗位職責的設定應考慮不重復、不重疊、不沖突，否則一方面會導致資源浪費，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導致管理和執(zhí)行的沖突。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調授權。在廠長和總工程師的領導下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質量法規(guī)政策，負責全廠質量管理 、質量檢驗工作；負責采購物料和成品的質量檢驗工作，確保物料及產品質量；負責生產過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進入下道工序；積極引進先進的質量標準并實施；負責編制質量手冊、程序文件及相關的質量文件；組織質量體系審核的實施，確保質量體系運行有效；組織相關部門對新產品進行質量鑒定，確保新產品的質量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動，提高全員的質量意識；協(xié)助人事處做好職工的質量培訓工作。 怎么防止不合格品出現？怎樣做可視為積極？先進質量標準如何衡量？怎么實施？198。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。工作的形式即應該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報統(tǒng)計資料、績效考核季報和年報，員工滿意度調查分析年報，人力資源分析年報，人力資源發(fā)展規(guī)劃年報，這些都是非常具體的方法和工具。所屬部門工作形式：1.《職位空缺月報》2.《人力資源存量與利用統(tǒng)計季報》3.《績效考核季報及年報》4.《員工滿意度調查分析年報》5.《人力資源成本分析年報》6.《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報》部門設置：4個部部門名稱編制配置實際配置人力資源開發(fā)培訓中心勞資考評198。 公共職能說明198。 其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內容，去嘗試設計企業(yè)各個部門的職責說明表。在前七講的內容中詳細介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。首先要確立系統(tǒng)的權威性，當公司沒有規(guī)范化管理的體制時，總經理是公司最有權威的，對公司管理系統(tǒng)沖擊最大的往往是那些不合格的所謂的企業(yè)家和職業(yè)經理人。整個規(guī)范化管理的設計還要秉承“倒騎驢”的原則。開“天窗”和架“天梯”原有的管理體系可能會缺少應對流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)問題，這時我們就需要開一個“天窗”：也就是說一旦出現上述情況，員工應該具有怎樣的處理方法和處理權限。 “先斬后奏”的權限指引198。沒有先例工作的處理實際上是允許員工犯錯誤、但同樣錯誤不能犯兩次！1．投訴文化一個優(yōu)秀企業(yè)的投訴文化應該包含以下內容：第一，投訴必須有建議。2．投訴流程投訴應該按照以下流程進行：第一，充分與你的上司溝通（如果失?。?；第二，填寫越級投訴申請單（職責權限）；第三，越級上司回復并約見（處理投訴）；第四，實事求是地越級申訴（內容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。通過管理文本的目標分解，最終做到人手一冊，使每個人明確各自崗位和部門的管理制度。1．寧缺勿濫，循序漸進要時刻記住“好”的最大敵人是“最好”，如果暫時還難以做到十全十美的規(guī)范化管理，切不可冒進，寧可暫時放棄；只有循序漸進、逐步完善才是建立穩(wěn)固規(guī)范化管理系統(tǒng)的關鍵。3．令行禁止，獎罰分明管理流程和制度要得到嚴格的貫徹和執(zhí)行，領導者的作用是非常重要的。通過高層和人力資源部以及各部門一把手的共同努力，持之以恒地堅持形成整個公司規(guī)范化管理體系。第二年，每個季度應召開小組會議進行檢討，最終每年有兩次工作小組的專題會議針對整個公司管理體系提出整改意見。規(guī)范化管理是現代企業(yè)整體管理體系中最基礎的一個系統(tǒng)，企業(yè)必須實實在在地建立和健全這一系統(tǒng)。【本講小結】本講是本課程的最后一講，重點是對企業(yè)在實際實施規(guī)范化管理過程中應該注意的問題、應遵循的原則和有關技巧、關鍵點進行說