【正文】 人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認識。3．培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變。培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標準。 專業(yè)智能為什么如此重要 在我們的經(jīng)濟生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在諸如軟件、醫(yī)療保健、金融服務(wù)、通訊以及咨詢等行業(yè)的企業(yè)中，專業(yè)智能為企業(yè)帶來的收益是非常明顯的，沒有專業(yè)智能這個企業(yè)根本就無法運轉(zhuǎn)。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。 “不創(chuàng)新，則死亡”，企業(yè)創(chuàng)新的動力與空間來源于企業(yè)的專業(yè)智能。H 象麥肯錫、安達信等國際知名的管理咨詢公司總是在招聘人才方面不遺余力，精心挑選一流商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生。 2加強早期開發(fā) 只有通過不斷接觸復(fù)雜的實際問題，才有可能迅速開發(fā)專業(yè)訣竅。 2不斷增強專業(yè)挑戰(zhàn) 當專業(yè)人員能夠主動迎接一系列挑戰(zhàn)時，其智能水平的增長最為迅速。高爾文，他要求使產(chǎn)品質(zhì)量達到了∑6標準，使摩托羅拉獲得了國際質(zhì)量最高獎。企業(yè)有必要建立客觀公正、公平公開的績效考核體系，在杰出的組織中，普遍存在激烈的內(nèi)部競爭、定期進行的績效考核和反饋，以及人才的優(yōu)勝劣汰。舉凡組織必有目標，舉凡目標必定通過人達成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)硬管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)軟管理，主張以人為本，實行人性化管理。 管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題…… 因而在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進行獎懲。 四、 量化管理的幾大誤區(qū) 1. 目標迷失與路線錯誤 大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是考核有了標準和依據(jù)。本文試從新的角度分析潛能開發(fā)的機制。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶到80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。從中國企業(yè)的實際來看，施展“二八法則”的效應(yīng)，當務(wù)之急：一是管理者在潛能開發(fā)過程中如何造就員工總數(shù)20%左右的業(yè)務(wù)骨干、工作骨干，調(diào)動好了這20%骨干的積極性，那么，企業(yè)的工作應(yīng)有了成功的保證。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚帶到岸上而賣出大價錢。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹”。如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么企業(yè)就會進入死亡狀態(tài)，即成為一潭死水。 就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，在尚未完全進行現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范轉(zhuǎn)軌過程中，多數(shù)企業(yè)沿用金字塔組織結(jié)構(gòu)。中國的一些企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也不謀而合地進行著“中層革命”，大量減少管理層次。一般科技人員的最佳年齡區(qū)在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時成果機率最高。這充分說明，人力激勵有一個時效問題，激勵出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長最快，否則，錯過這一時期，其激勵的功效較差，激勵成本較大。六、“互相增補”機制 為了有效地開發(fā)人的潛能，必須進行合理的組織配置。相反，如果都是外露型的指揮者，則會產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，則會產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營者，則會導(dǎo)致工作難落在實處；如果都是實干型的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往缺乏開拓創(chuàng)新精神。 招聘，還是人才管理？ 中國企業(yè)的高級管理階層開始逐漸地意識到所有崗位都離不開人才。這些公司注重更有戰(zhàn)略眼光的招聘方式，決不是簡單地填一張聘用申請表。發(fā)掘人才的管理者經(jīng)?？紤]與何處建立聯(lián)系并發(fā)現(xiàn)新的發(fā)掘人才的地點。一年前曾被淘汰的人選，現(xiàn)在可能就完全可以勝任。 發(fā)掘人才的管理者尋找的是能起到領(lǐng)導(dǎo)作用的人，而不是簡歷。由發(fā)掘人才的管理者主持的面試看重的是領(lǐng)導(dǎo)才能和工作熱情，不只是列在聘用申請或工作說明上的特殊技能。他們懂得經(jīng)營和取得成功的關(guān)鍵要素。 致力于發(fā)掘人才的公司將此看作一個不間斷的過程。所有這些都有益于公司樹立良好的形象，同時也幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，建立起發(fā)掘未來人才的關(guān)系。這不是因為他們很幸運，而是因為他們有人才。這樣的成績不是在一夜之間取得的，是經(jīng)過幾年時間的努力形成的；不是靠簡單地填寫聘用申請表取得的，而是靠發(fā)掘人才贏得的。 2. 招聘者轉(zhuǎn)變對人才的理解，以及對在何處如何發(fā)現(xiàn)人才方面有所突破。 6. 對目標人才的業(yè)余愛好進行側(cè)面調(diào)查，在他們工作之余發(fā)掘出來。 9. 將員工的推薦計劃作為發(fā)掘人才過程的關(guān)鍵部分。 應(yīng)該說，在這十項行動上取得成功不會花費太多的金錢。 績效評估概述 一、 什么是績效評估？　績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果?？荚u的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點在結(jié)果而不是行為。品質(zhì)主導(dǎo)型。 行為主導(dǎo)型。考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導(dǎo)向。 不考評無關(guān)內(nèi)容。它有助于人力資源管理部門更科學(xué)地制定和實施各項人力資源管理政策. 近年來主要的轉(zhuǎn)變：，而不是控制上；、有共識的方法的使用；；；；，而不是補償“赤字”上。直接上級評語（附件：月度考評表）考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有：1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ 2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。公司例會討論后認為：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。問題分析：經(jīng)過了解情況，與部門經(jīng)理討論后認為工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。解決方法：取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復(fù)”，不原客觀地考評下級。問題分析：之所以沒有公開考評成績，是因為擔(dān)心員工與上級產(chǎn)生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結(jié)果。 績效考評內(nèi)容分析二 績效考評的內(nèi)容一般分三種類型：　　 品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系。這種測量操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合。下面就介紹以下筆者的具體應(yīng)用。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如前臺）可以不對“重要任務(wù)”進行考評，將“日常工作”和“工作態(tài)度”乘以 ?！　?二、具體項目的設(shè)計　　 在設(shè)計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)身歧異。　　 三、考評程序的設(shè)計　　 　　采取恰當?shù)目荚u程序可以減少考評的誤差?！　?　　“考評溝通”是整個考評中的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是讓被考評人認可考評結(jié)果，客觀的認識自己并且改進工作，這也正是進行績效考評的根本目的。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。 績效考評的原則 一、對員工進行考評的作用 企業(yè)對員工進行考評的主要作用包括： ①公平?jīng)Q定員工的地位和待遇； ②維持和提高企業(yè)運作的高效率； ③促進人才開發(fā)和合理的使有； ④安定企業(yè)與員工的關(guān)系； 二、企業(yè)中員工考評常見的弊病 企業(yè)中人員考評的最直接目的，首先是為“能力主義”原則下的定期提薪和晉升制度服務(wù)，同時還要實現(xiàn)公平合理的獎金分配。 ②考評協(xié)調(diào)會議：在最終確定員工考評的評語前召開各部門的領(lǐng)導(dǎo)人參加的會議平衡各部門的考評評語。 ④“保密”主義：把對員工的考評當作“機密”來看待，即考評的非公開化。 ②客觀考評的原則：考評應(yīng)該遵守上述規(guī)定的同時，要以客觀事實為考評的準則，避免加入主觀性和感情傾向。 人事決策與績效精神 一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項決定――崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇――看成是一個組織真正的“控制手段”。 人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標準。他一直忠誠服務(wù)。 在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個人從其職位上調(diào)開。結(jié)果，他們都沒有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門擔(dān)任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過去制度的錯誤而懲罰任何人。它對管理人員的績效、精神、以及他們對公司的尊重都有損害。因此，一個關(guān)心組織精神的管理層，處理這類問題時既堅持原則又非常謹慎，因為這將向組織表明，管理層是否嚴肅地對待其職務(wù)安排和對待人。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟： 第一步：建立每位評估者所應(yīng)達到的目標。即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。否則目標管理法的實施則會導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。 為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。　　何謂全方位評估 　　全方位評估，又稱360度績效評估制度，是HR應(yīng)用中一種新的評價方法，最早由被譽為美國力量象征的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實施的。 　　自我評價 　　所謂的自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標。因此，使用自我評估時應(yīng)該特別小心。　　同事的評價 　　上級只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。 　　主管的評價 　　主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。 　　即每位項目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。 　　全方位評估的實施不僅對經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當?shù)馁Y料收集，還可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足。但在經(jīng)營過程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過人才能運作。因此，如何以適當?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項非常重要的任務(wù)。（3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。（2）樣本的大小。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。采用這種方法要求人力資源工作者能分析評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。即先從外部購買成熟的問卷，然后由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。麥克利蘭指出，盡管幾乎每個人都認為自己有“作出成就的動機”，但是在美國大約只有10%的人受到成就欲的激勵。這種測試的目的主要是為了獲得被測試者對于世界的認知，它重點測試個人對刺激物的感知，賦于刺激物的意義以及組織這些刺激物的方式。他們不滿足于漫無目的的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機會是1/3）和研究一個問題（解決問題的機會也是1/3），你會選擇那一樣？高成就者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多