【正文】 例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機會是1/3）和研究一個問題（解決問題的機會也是1/3），你會選擇那一樣？高成就者會選擇研究問題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。這種測試的目的主要是為了獲得被測試者對于世界的認知，它重點測試個人對刺激物的感知，賦于刺激物的意義以及組織這些刺激物的方式。即先從外部購買成熟的問卷，然后由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。（2）樣本的大小。因此，如何以適當?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項非常重要的任務(wù)。 　　全方位評估的實施不僅對經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當?shù)馁Y料收集，還可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足。 　　主管的評價 　　主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。因此，使用自我評估時應(yīng)該特別小心。　　何謂全方位評估 　　全方位評估，又稱360度績效評估制度，是HR應(yīng)用中一種新的評價方法，最早由被譽為美國力量象征的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實施的。 為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實施了多元評估的政策。否則目標管理法的實施則會導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟： 第一步：建立每位評估者所應(yīng)達到的目標。它對管理人員的績效、精神、以及他們對公司的尊重都有損害。結(jié)果，他們都沒有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。他一直忠誠服務(wù)。 人事決策與績效精神 一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項決定――崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇――看成是一個組織真正的“控制手段”。 ④“保密”主義：把對員工的考評當作“機密”來看待，即考評的非公開化。 績效考評的原則 一、對員工進行考評的作用 企業(yè)對員工進行考評的主要作用包括： ①公平?jīng)Q定員工的地位和待遇； ②維持和提高企業(yè)運作的高效率； ③促進人才開發(fā)和合理的使有； ④安定企業(yè)與員工的關(guān)系； 二、企業(yè)中員工考評常見的弊病 企業(yè)中人員考評的最直接目的，首先是為“能力主義”原則下的定期提薪和晉升制度服務(wù)，同時還要實現(xiàn)公平合理的獎金分配?！　?　　“考評溝通”是整個考評中的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是讓被考評人認可考評結(jié)果，客觀的認識自己并且改進工作，這也正是進行績效考評的根本目的?！　?二、具體項目的設(shè)計　　 在設(shè)計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)身歧異。下面就介紹以下筆者的具體應(yīng)用。 績效考評內(nèi)容分析二 績效考評的內(nèi)容一般分三種類型：　　 品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系。遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復(fù)”，不原客觀地考評下級。遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。公司例會討論后認為：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。直接上級評語（附件：月度考評表）考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。 不考評無關(guān)內(nèi)容。 行為主導(dǎo)型?？荚u的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點在結(jié)果而不是行為。 應(yīng)該說，在這十項行動上取得成功不會花費太多的金錢。 6. 對目標人才的業(yè)余愛好進行側(cè)面調(diào)查，在他們工作之余發(fā)掘出來。這樣的成績不是在一夜之間取得的，是經(jīng)過幾年時間的努力形成的；不是靠簡單地填寫聘用申請表取得的，而是靠發(fā)掘人才贏得的。所有這些都有益于公司樹立良好的形象，同時也幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，建立起發(fā)掘未來人才的關(guān)系。他們懂得經(jīng)營和取得成功的關(guān)鍵要素。 發(fā)掘人才的管理者尋找的是能起到領(lǐng)導(dǎo)作用的人，而不是簡歷。發(fā)掘人才的管理者經(jīng)常考慮與何處建立聯(lián)系并發(fā)現(xiàn)新的發(fā)掘人才的地點。 招聘，還是人才管理？ 中國企業(yè)的高級管理階層開始逐漸地意識到所有崗位都離不開人才。六、“互相增補”機制 為了有效地開發(fā)人的潛能，必須進行合理的組織配置。一般科技人員的最佳年齡區(qū)在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時成果機率最高。 就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，在尚未完全進行現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范轉(zhuǎn)軌過程中，多數(shù)企業(yè)沿用金字塔組織結(jié)構(gòu)。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹”。從中國企業(yè)的實際來看，施展“二八法則”的效應(yīng)，當務(wù)之急：一是管理者在潛能開發(fā)過程中如何造就員工總數(shù)20%左右的業(yè)務(wù)骨干、工作骨干，調(diào)動好了這20%骨干的積極性，那么，企業(yè)的工作應(yīng)有了成功的保證。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶到80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。本文試從新的角度分析潛能開發(fā)的機制。 管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題…… 因而在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進行獎懲。舉凡組織必有目標，舉凡目標必定通過人達成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。高爾文，他要求使產(chǎn)品質(zhì)量達到了∑6標準，使摩托羅拉獲得了國際質(zhì)量最高獎。 2加強早期開發(fā) 只有通過不斷接觸復(fù)雜的實際問題，才有可能迅速開發(fā)專業(yè)訣竅。H 它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標準。每一個接受培訓(xùn)的人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認識。對參加培訓(xùn)的職工，在開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)時，用同樣的方式調(diào)查職工對工作的態(tài)度。如受過培訓(xùn)的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。 培訓(xùn)效果的評價（一）：評價方法 1. 回任工作后的評定方法（1）結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。為了使企業(yè)的使命得到貫徹，為了使企業(yè)的行動目標和品牌得到維持，企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為本企業(yè)真正的企業(yè)人。 新員工培訓(xùn)與發(fā)展的必要性 使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，開始適應(yīng)組織環(huán)境。但愿我能幸運一點吧！ 不難發(fā)現(xiàn)，只有當這個女孩的上述疑慮安全煙銷云散之后，她才能以一種愉快的心情來充分地展示她的才智。優(yōu)秀人員為什么離開? 如何培訓(xùn)成為公司的人 職位說明及職業(yè)必備 要向新員工詳細說明職位說明書上的有關(guān)條款，你需要向新員工描述出恰當?shù)墓ぷ餍袨椋⒆龀鍪痉?，制定日程安排，并在?guī)定的時間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，并在規(guī)定的時間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，要接受新員工提出的問題并給予必要的指導(dǎo)。團隊的敵人 個人所得稅與各省市工資稅前扣除數(shù) 薪酬指標的量化 薪酬管理中的格雷欣法則 制定績效改進計劃 職能部門的考核指標 培養(yǎng)過硬的營銷技能 績效評估方法 (360度評估) 激勵機制模型與措施 培訓(xùn)概述二 招聘時用的筆試 人力資源管理9個問題 人力資源規(guī)劃內(nèi)容與預(yù)測 人才素質(zhì)測評怎樣進行 招聘面試樣本 培訓(xùn)概述一 激勵中的胡蘿卜與大棒 績效評估方法 (MBO) 培訓(xùn)控制與效果反饋 績效評估一案例 人的潛能開發(fā) 招行談薪酬如何讓人更滿意 薪酬不僅僅是補償 年薪制操作難點與對策 留心經(jīng)典 人員的去留決策與離職處理 新員工將面臨哪些問題？研究發(fā)現(xiàn)，新員工在進入企業(yè)之初將面臨如下三個典型問題： 是否會被群體接納？ 每個人都會有這樣的感受進入一個新環(huán)境，是否會被這一個小群體接納？曾經(jīng)有一個性格有些內(nèi)向的女孩子在剛進入企業(yè)之初對我說：在學(xué)校時同學(xué)們都說，工作中的人們比較難以相處，我也看了不少雜志上的文章反映工作中人際關(guān)系的復(fù)雜。新的環(huán)境是吸引新人的，還是排斥新人的？同事們是否會主動與新員工交往并告訴他們以必要的工作常識和經(jīng)驗？第一項工作有人指導(dǎo)嗎？他們是否完全明白了自己的工作職責(zé)？為了完成工作，他們得到了必要的工作設(shè)備或條件嗎？上述問題直接關(guān)系到新員工對企業(yè)的評價和印象。 通過參加初級的溝通游戲、團隊協(xié)作課程等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接融、相互交流，形成良了的人際關(guān)系。在實施培訓(xùn)工作中，培訓(xùn)部要制定規(guī)章制度與控制措施，以監(jiān)督培訓(xùn)方案的貫徹落實。受訓(xùn)職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓(xùn)職工的上級主管或下屬對受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓(xùn)的職工的工作有進步。（1）應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評定培訓(xùn)成效。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報告來評定培訓(xùn)成效。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。即使在制造行業(yè)，專業(yè)人員們通過研發(fā)、流程設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、后勤、營銷、系統(tǒng)管理活動創(chuàng)造的價值，也占企業(yè)價值總值的絕大部分。企業(yè)快速成長的動力 企業(yè)的快速成長來源于企業(yè)內(nèi)部資源的高效運動。 有效管理專業(yè)智能 2雇用最優(yōu)秀的員工 許多成功組織的創(chuàng)建僅只有幾個高水平的專家，許多腐朽的組織也僅僅是引進了幾個“空降兵”便化腐朽為力量，使一個經(jīng)營狀況一般的企業(yè)實現(xiàn)了繁榮發(fā)展，綜合利用專業(yè)智能可以獲得神奇的效果。在每一個招聘網(wǎng)站上，你都可看到華為的身影。世界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通常追求完美，想象力豐富，同時無法忍受任何三心二意的行為。例如，在安達信咨詢公司就職的專業(yè)人員中，只有10%的人在經(jīng)過精心篩選之后，有機會成為公司的合伙人，整個過程長達9~12年。 所謂量化管理， 典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理， 二戰(zhàn)后福特公司藍血十杰的統(tǒng)計管理，質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制，BPR中運用的測評技術(shù)，支持管理的IT技術(shù)系統(tǒng)，等等。指標設(shè)計和制定一般是計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批 人的潛能開發(fā) 人的潛能開發(fā)是當今世界的一大主題。崗位匹配可使企業(yè)增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。四是“二八營銷法則”。后來人們才發(fā)現(xiàn)，原來這個船老大在魚槽中放進了鯰魚，鯰魚這一“異類”的出現(xiàn)使沙丁魚十分緊 張，東躲西藏地在魚槽中游動，所以，沙丁魚能活著上岸。四、“結(jié)構(gòu)功能”機制 眾所周知，同樣是由碳原素構(gòu)成的物質(zhì)，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，何也？因為其中碳原子結(jié)構(gòu)方式不同。 五、“時效激勵”機制 人才在使用過程中需要有激勵措施的運用。一個員工的一生有一個時效激勵問題，在每年的工作中，每個項目的進程中也有一個時效激勵問題，激勵點把握不好有時甚至?xí)a(chǎn)生負面效應(yīng)；對不同員工平常性的激勵也有一個時效問題。這種“質(zhì)”上“清一色”的班子配備叫機構(gòu)性失調(diào)，亦稱“合成性”錯誤。高級管理階層認為招聘部門擔負著重大的使命。公司的需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化，因此以前被拒絕的求職者現(xiàn)在可能已具有資格了，或者求職者已經(jīng)掌握了所要求的技能和經(jīng)驗以迎接公司提出的各種挑戰(zhàn)。 當人才的管理者發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀的人才，但目前并沒有適合他的職位時，無論如何都會留住他們。他們著手在大專院校與教授和負責(zé)人合作，在符合公司長遠計劃的領(lǐng)域培育一個人才庫。思科支付的工資很有競爭力，但在硅谷并不是最高的。 3. 轉(zhuǎn)變態(tài)度，填寫完聘用表以后不能停止工作，發(fā)掘人才是一個不間斷的過程。這可以提高員工的意識水準并教育員工此計劃對公司的長期發(fā)展和效益所具有的重要意義。系效評估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？己说膬?nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。考評內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。 績效考評內(nèi)容實務(wù)分析 績效考評的內(nèi)容 工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考評。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實施各項人力資源管理政策，如