【正文】 為下級(jí)的“報(bào)復(fù)”，不原客觀地考評(píng)下級(jí)。遇到的問(wèn)題5：?jiǎn)T工認(rèn)為：考評(píng)結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開，這樣才能維護(hù)考評(píng)的公平和合理性。問(wèn)題分析：之所以沒有公開考評(píng)成績(jī)，是因?yàn)閾?dān)心員工與上級(jí)產(chǎn)生糾紛，使上級(jí)在考評(píng)時(shí)有所顧忌。經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評(píng)溝通，并且使考評(píng)成績(jī)經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。遇到的問(wèn)題6：?jiǎn)T工對(duì)考評(píng)不滿的申訴。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開公正。一般是召開當(dāng)事人的述職評(píng)審會(huì)，由評(píng)審會(huì)確定考評(píng)結(jié)果。解決方法：考評(píng)表級(jí)級(jí)上報(bào)，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部。 績(jī)效考評(píng)內(nèi)容分析二 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容一般分三種類型：　　 品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系。尺度的描述不應(yīng)是 A、 B、 C、 D、 E等，這樣主觀性較強(qiáng)，應(yīng)該將一定行為的描述語(yǔ)和某一刻度聯(lián)系起來(lái)，這樣增加考評(píng)的可操作性。這種測(cè)量操作性好，但具有短期性和表面性，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合?！　?實(shí)際上同時(shí)使用上述三種基礎(chǔ)型進(jìn)行考評(píng)是最佳的方案。下面就介紹以下筆者的具體應(yīng)用。 “重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉 1至 3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可。對(duì)于沒有關(guān)鍵工作的員工（如前臺(tái)）可以不對(duì)“重要任務(wù)”進(jìn)行考評(píng)，將“日常工作”和“工作態(tài)度”乘以 ?！?　　“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。　　 二、具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)　　 在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)，使考評(píng)人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)身歧異。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如果至作成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。　　 三、考評(píng)程序的設(shè)計(jì)　　 　　采取恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)程序可以減少考評(píng)的誤差?！　?　　筆者安排了“日常工作”和“工作態(tài)度”的自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)?！　?　　“考評(píng)溝通”是整個(gè)考評(píng)中的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是讓被考評(píng)人認(rèn)可考評(píng)結(jié)果，客觀的認(rèn)識(shí)自己并且改進(jìn)工作，這也正是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的根本目的。）及改進(jìn)意見，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。 （2）保密　 考評(píng)結(jié)果只對(duì)被考評(píng)人、主管經(jīng)理和人事部門公開，對(duì)其他人員一律保密。 績(jī)效考評(píng)的原則 一、對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的作用 企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的主要作用包括： ①公平?jīng)Q定員工的地位和待遇； ②維持和提高企業(yè)運(yùn)作的高效率； ③促進(jìn)人才開發(fā)和合理的使有； ④安定企業(yè)與員工的關(guān)系； 二、企業(yè)中員工考評(píng)常見的弊病 企業(yè)中人員考評(píng)的最直接目的，首先是為“能力主義”原則下的定期提薪和晉升制度服務(wù)，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)公平合理的獎(jiǎng)金分配。按照這些基本要求來(lái)衡量，在考評(píng)制度不健全的企業(yè)中常會(huì)存在以下的一些弊病： ①多頭考評(píng)：對(duì)于員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)有僅修改。 ②考評(píng)協(xié)調(diào)會(huì)議：在最終確定員工考評(píng)的評(píng)語(yǔ)前召開各部門的領(lǐng)導(dǎo)人參加的會(huì)議平衡各部門的考評(píng)評(píng)語(yǔ)。 ③領(lǐng)導(dǎo)裁決：協(xié)調(diào)會(huì)議的結(jié)果送到最高層領(lǐng)導(dǎo)的手上由最高層領(lǐng)導(dǎo)審批。 ④“保密”主義：把對(duì)員工的考評(píng)當(dāng)作“機(jī)密”來(lái)看待，即考評(píng)的非公開化。 三、對(duì)員工考評(píng)的原則 員工在工作的過(guò)程中，希望自己的工作被企業(yè)承認(rèn)并得到應(yīng)有的待遇和事業(yè)上的進(jìn)步，同時(shí)也希望被指導(dǎo)，從這種意義上說(shuō)，員工是希望被考評(píng)的。 ②客觀考評(píng)的原則：考評(píng)應(yīng)該遵守上述規(guī)定的同時(shí)，要以客觀事實(shí)為考評(píng)的準(zhǔn)則，避免加入主觀性和感情傾向。 ④反饋的原則：考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就不能達(dá)到考評(píng)的主要目的，應(yīng)向被考評(píng)者進(jìn)行解釋并提出指導(dǎo)。 人事決策與績(jī)效精神 一個(gè)組織如果要建立起一種高度的績(jī)效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定――崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級(jí)和解雇――看成是一個(gè)組織真正的“控制手段”。 如果一個(gè)公司在口頭上說(shuō)：“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報(bào)表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會(huì)有什么收獲。 人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。 最難解決的問(wèn)題是，有些長(zhǎng)期在公司中忠誠(chéng)服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。他一直忠誠(chéng)服務(wù)。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他六在主計(jì)長(zhǎng)的職位上。 在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個(gè)人從其職位上調(diào)開。亨利?福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問(wèn)題的重要性。結(jié)果，他們都沒有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門擔(dān)任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。但是，他們?cè)诠纠щy時(shí)期一直在忠誠(chéng)地工作，所以不能輕易解雇他們。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過(guò)去制度的錯(cuò)誤而懲罰任何人。 未能正確處理這種“良心”問(wèn)題的一個(gè)常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他。它對(duì)管理人員的績(jī)效、精神、以及他們對(duì)公司的尊重都有損害。它違背了公正和合理的組織觀念。因此，一個(gè)關(guān)心組織精神的管理層，處理這類問(wèn)題時(shí)既堅(jiān)持原則又非常謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@將向組織表明，管理層是否嚴(yán)肅地對(duì)待其職務(wù)安排和對(duì)待人。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬(wàn)確的。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟： 第一步：建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。比如，工作的過(guò)程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。另外，如果說(shuō)產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會(huì)導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。 在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場(chǎng)情況以及總部的廣告水平等。為了解決這一問(wèn)題，一位管理顧問(wèn)建議應(yīng)把銷售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。 為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時(shí)可能會(huì)遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元評(píng)估的政策。 全方位評(píng)估優(yōu)缺點(diǎn)問(wèn)卷 淺談全方位評(píng)估 　企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤(rùn)、追求成長(zhǎng)，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無(wú)窮的利潤(rùn)，人力資源就扮演了非常重要的角色。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。　　何謂全方位評(píng)估 　　全方位評(píng)估，又稱360度績(jī)效評(píng)估制度，是HR應(yīng)用中一種新的評(píng)價(jià)方法，最早由被譽(yù)為美國(guó)力量象征的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實(shí)施的。Fortune 500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種方法，它是由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。 　　自我評(píng)價(jià) 　　所謂的自我評(píng)價(jià)是指：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。 一般來(lái)說(shuō)，員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。適合自評(píng)的條件有：（1）上級(jí)缺乏對(duì)員工的足夠的觀察，無(wú)法對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)；（2）自評(píng)的結(jié)果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其他來(lái)源的評(píng)價(jià)相結(jié)合；（3）自評(píng)的基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。　　同事的評(píng)價(jià) 　　上級(jí)只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績(jī)。例如北京某外企的績(jī)效評(píng)估方式中，就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。另外該公司亦表示，如果要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí)，同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為upward feedback（向上反饋）。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。　　客戶的評(píng)價(jià) 　　客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。 　　主管的評(píng)價(jià) 　　主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中我們最常見的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行?！《嘀鞴堋⒕仃囀降脑u(píng)價(jià) 　　隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。 　　即每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。 　　全方位評(píng)估的實(shí)施不僅對(duì)經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。全方位評(píng)估就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬(wàn)別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過(guò)人才能運(yùn)作。在企業(yè)的諸多人力資源中，經(jīng)理人的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。因此，如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認(rèn)其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。（3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要。360度的反饋體系的注意事項(xiàng)有：（1）上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對(duì)其的不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情 況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。（2）樣本的大小。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問(wèn)題）。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。問(wèn)卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。但是，這種方法也有其不足，最主要的一點(diǎn)就是問(wèn)卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景結(jié)合并不是很緊密，加大了結(jié)果解釋和運(yùn)用的難度，會(huì)降低360度反饋評(píng)價(jià)的效果。采用這種方法要求人力資源工作者能分析評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。但是，這種方法對(duì)人力資源部門的技能要求比較高，同時(shí)其成本以要比購(gòu)買成熟的問(wèn)卷高。即先從外部購(gòu)買成熟的問(wèn)卷，然后由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問(wèn)卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。 麥克利蘭的成就激勵(lì)理論 （David Mcclelland）曾廣泛研究過(guò)成就激勵(lì)，尤其是關(guān)于企業(yè)家們的成就激勵(lì)。麥克利蘭指出，盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有“作出成就的動(dòng)機(jī)”，但是在美國(guó)大約只有10%的人受到成就欲的激勵(lì)。 評(píng)估成就激勵(lì) 麥克利蘭用投影法來(lái)測(cè)定人們成就激勵(lì)的強(qiáng)度，即向被測(cè)試者出示非結(jié)構(gòu)性的刺激來(lái)引起人們各種不同類型的反應(yīng)。這種測(cè)試的目的主要是為了獲得被測(cè)試者對(duì)于世界的認(rèn)知，它重點(diǎn)測(cè)試個(gè)人對(duì)刺激物的感知，賦于刺激物的意義以及組織這些刺激物的方式。根據(jù)麥克利蘭的說(shuō)法，盡管不要求被測(cè)者談?wù)撟约?，但是?duì)其反應(yīng)的解釋常常表現(xiàn)出被測(cè)者的世界觀、個(gè)性結(jié)構(gòu)、需求和感情以及與他人交往的方式。他們不滿足于漫無(wú)目的的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。除了請(qǐng)教能提供所需技術(shù)的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機(jī)會(huì)是1/3）和研究一個(gè)問(wèn)題（解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)也是1/3），你會(huì)選擇那一樣？高成就者會(huì)選擇研究問(wèn)題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。 ②高成就者在選擇目標(biāo)是會(huì)回避過(guò)分的難度