【正文】 ）把這個郵件轉(zhuǎn)發(fā)給一些領(lǐng)導(dǎo)了，或許他也是為了讓領(lǐng)導(dǎo)搞笑、高興，但是領(lǐng)導(dǎo)們可不會這么想，你在領(lǐng)導(dǎo)的眼里會變成整天無所事事的人的。當然你想要求加薪，首先你要弄清楚你的“價值”，而且必須是站在公司的角度想，如果公司認為你沒有“加薪的價值”還提出要求，那你很有可能會被裁掉的。（3）不要威脅上司：如果你還想待在公司，在要求加薪時，千萬不要威脅上司，比如不加薪就離開公司或跟上司說謊說已經(jīng)拿了別的公司的OFFER 等，你的立場必須是“我很喜歡這個公司還有目前的業(yè)務(wù)，但是我覺得目前的工資跟我實際做的工作有差距，我希望工資能體現(xiàn)我的價值”等，你威脅的結(jié)果很有可能是得打包走人。這個我可以很肯定的告訴你，因為我曾試過。領(lǐng)導(dǎo)們在決定晉升人選時除了業(yè)績、工作能力之外，還會考察很多其他能力，比如領(lǐng)導(dǎo)能力，組織能力，對公司的忠誠度等，而且作為管理人員應(yīng)該要沉得住氣、該謙虛的時候需要謙虛，你事先提出來會破壞你的形象的。很多時候新上司赴任以后下屬員工都期望新來的上司適應(yīng)部門原來的工作方式，但是這種事情不會發(fā)生的，大部分新上司都會對目前的工作方式進行變更，這種時候千萬不要帶頭抵觸或提意見，所謂新官上任三把火，這時候你要做的是積極配合他，如果別的員工有不滿情緒，你應(yīng)該要中間周旋一下，這樣新上司會覺得你是站在他這一邊的，這個第一印象特別重要。在這里你要記住一點的是，新上司來了熟悉業(yè)務(wù)的時候?qū)δ銇碚f是一個很好的表現(xiàn)自己的機會，記住，少說，默默配合新上司的工作，他會把這些都會記在心里的。（一般領(lǐng)導(dǎo)不會給你安排很重要而且如果搞砸了沒有后路的事情）這種時候即使你完成的不夠好可能也不會損失什么， 這種時候你的態(tài)度應(yīng)該是“這個我做起來有些難，但是我會試試的”，然后就得通宵加班或使上你全身力氣把問題給解決。1想要脫穎而出？讓領(lǐng)導(dǎo)感到150%滿足感在職場成功的一個秘訣，不要只干領(lǐng)導(dǎo)讓你做的事情。很多人都覺得你只要做好領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)讓你的領(lǐng)導(dǎo)滿足100%，做好自己分內(nèi)的事情就可以了，但是如果這樣做，你在職場永遠不能混好。還有一點，我經(jīng)?？吹揭恍┤嗽陔娞堇锔禄蚺笥颜f公司里面的事情，這個是一個很不專業(yè)的行為，因為不管你是在你辦公室的電梯還是在客戶公司電梯，跟你一起乘坐電梯的人有可能是你上司的朋友，重要的客戶，你稱贊公司可以，但是反對或不滿的話語千萬不要在電梯里面說，不然到時候你都不知道自己為什么死得這么快了。（3）不能有太多裝飾品。而且現(xiàn)實生活中有些上司習慣下班以后轉(zhuǎn)一圈看看下屬的辦公桌，一是看看你的桌上有沒有公司重要的資料敞開著，二是通過你辦公桌上的東西看看你最近的動向（如果你桌上有“8個方法教你找好工作”之類的書，那你應(yīng)該是有跳槽的打算了吧？）1業(yè)績考核結(jié)果跟你的業(yè)績不相符？業(yè)績也需要進行宣傳大部分公司每年都會進行1到2次（或4次）的業(yè)績考核，業(yè)績考核結(jié)果會影響到你的獎金/晉升等，但是很多員工發(fā)現(xiàn)業(yè)績考核結(jié)果跟自己想象的完全不一樣，這是為什么呢？因為業(yè)績考核中你主觀性的判斷根本不重要，重要的是你的上司怎么判斷你的業(yè)績。（2）對自己的業(yè)績進行宣傳：大家肯定會問這個怎么宣傳??？上司不都在看著嗎？但是很多時候你做的一些事情上司還真不知道，不管你多么努力工作，如果上司不知道的話就沒用，所以必要的時候一定要把一些工作進展的情況匯報給上司，或我一般是采取定期把自己正在做的工作列個目錄，詳細描述進行情況發(fā)給上司，上司在進行績效考核的時候可以參照這些書面的東西。如果你是新進入公司的員工，可能剛開始要得到其他同事的信任，需要討好別人，當然這個是需要的，但是請你不要搞混“謙虛、擺正態(tài)度”和“沒有自己主見的好好人”，如果你一味地討好他人沒有一點自己的主見，你會失去他人對你的尊重，在工作中別人也會把你看作是沒有真學(xué)問的空瓶。對于不合適的工作或拜托，或?qū)ぷ鞯恼_的意見，如果你認為正確的話，你都應(yīng)該要提出來，不能做個“好好人”，這兩者的度怎么掌握，那還是看個人所處的環(huán)境或性格了。第二天當我把打印出來的資料遞給上司，上司瞅了幾眼，正好看到了那些數(shù)字，他就大發(fā)雷霆。我并不是說所有的失誤都要公開，如果這個事情不涉及到別人，你自己一個人就解決的話你就不用公開。1８、休了病假或產(chǎn)假嗎？你需要注意了！病假和產(chǎn)假是一個很好的福利制度，最近發(fā)現(xiàn)公司里懷孕的人比較多，大多數(shù)人認為法定的“病假或產(chǎn)假”是嚴格受法律保護的權(quán)利，但是你一定要注意，這有可能會把你陷入兩難境地。（2）一定要與時俱進，不能丟“業(yè)務(wù)感覺”。但是公司不能接受她不能集中精力工作，休完產(chǎn)假以后過了1個月后，上司就慢慢不給她工作，而且把她手頭上的工作也慢慢分給別人，最后是那個同事自己受不了無所事事就提出辭職了，這個可能就是公司所愿意的。舉一個例子，從新勞動合同法第39條中明確規(guī)定勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，如“嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的”，用人單位的規(guī)章制度很多樣化，我們公司以前制定一個“公司員工手冊”時，我們看到光是工作紀律這塊就列了100多條！幾乎你所想到的或沒想到的都列了出來，到時候如果公司真的要辭掉你，很簡單，在這么多條當中肯定適用于你的?！　〉遣慌乱蝗f就怕萬一，我希望大家都提前準備能保護自己的武器，可以繞過這些陷阱。請按杰出經(jīng)理行為的重要程度對15個行為排序，憑你對哪些是杰出經(jīng)理行為重要性的理解和第一直覺，寫在相應(yīng)行為之后，不能更改。你做的時候，就按照上述的115順序，在草稿紙上按照同樣的順序重新排列號碼即可。你認為重要性排序 2 028 10914 6 3****134(這樣說，是不是好理解了些？）得分參考：杰出經(jīng)理（40及以下）優(yōu)秀經(jīng)理（41~50）勝任經(jīng)理（51~60）及格經(jīng)理（61~70）71以上為有待培訓(xùn)提高的經(jīng)理。在上一篇專欄文章中，我討論了時間調(diào)節(jié)的問題，即知道并利用你的生理節(jié)律在最優(yōu)化的時間里從事各項活動。當我在度假時，在咖啡館里時，或者僅僅是出門在外時，我能夠把頭腦風暴做到最好。而更糟糕的是寫出來的東西根本是垃圾。你的目標是找到對應(yīng)“什么”——活動項目——的最優(yōu)化的地點和時間。以下是一些關(guān)于你怎樣才能找到對于你的工作來說最好的“何處”的建議：確定你的工作類別。 確定你的可能的工作地點。 把你的工作分類和你的工作地點進行匹配。不過，如果你和大多數(shù)的員工們一樣的話，你是不能在白天上班時間直接回家去寫項目書的。如果你希望能夠更有效地更好地完成工作，那就關(guān)注于對于你所做的所有工作來說何時是最完美的以及何處是最適合的。六西格瑪?shù)挠蓙砹鞲瘳敚⊿ix Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。6σ管理法的概念6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法,核心是追求零缺陷生產(chǎn),防范產(chǎn)品責任風險,降低成本,提高生產(chǎn)率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理關(guān)注過程,特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。一個人去銀行開賬戶。工廠與這個案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。客戶要求在15分鐘內(nèi)辦完，15分鐘就是這個客戶的規(guī)格。DPMO與六西格瑪?shù)年P(guān)系DPMO（即：每百萬次采樣數(shù)的缺陷率）是指100萬個機會里面,出現(xiàn)缺陷的機會是多少。六西格瑪管理的特征1)是以顧客為關(guān)注焦點的管理理念六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。4)是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。六西格瑪包括一系列工具和實踐經(jīng)驗，它用動態(tài)的、即時反應(yīng)的、有預(yù)見的、積極的管理方式取代那些被動的習慣，促使企業(yè)在當今追求幾乎完美的質(zhì)量水平而不容出錯的競爭環(huán)境下能夠快速向前發(fā)展。而六西格瑪擴展了這樣的合作機會。在推行六西格瑪?shù)倪^程中，可能會遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)以積極應(yīng)對挑戰(zhàn)的心態(tài)，面對挑戰(zhàn)和失敗。A(Analysi S)數(shù)據(jù)分析階段如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到 ，無需大的資本投入。（二）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。（三）能夠增加顧客價值實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。通過實施 6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進活動得以順利實現(xiàn)。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學(xué)軟件。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。西格碼質(zhì)量管理方法的流程6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關(guān))、資源和時間框架。也許你確實已經(jīng)做得很好,但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓(xùn)、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進、控制。改進：運用項目管理和其他笄管理工具,針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。辨別核心流程核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。繪制核心流程圖在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。制定績效指標及需求說明顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。（三）針對顧客需求評估當前行為績效如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關(guān)心。對于需要通過抽樣調(diào)查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設(shè)計，推出新的業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進一步改進的準備。實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進。在評估制造能力時，sigma是制程能力的規(guī)范限，在標準正態(tài)分布的函數(shù)下，1 %的合格品率，6 %，或小于2ppm的不合格品能力。最早實行6sigma的三大汽車公司，如今也靠納稅人的錢來拯救過活，6sigma績效管理也沒有使其避免危機，6sigma還是回歸降低產(chǎn)品不良品率的具體應(yīng)用更實際，績效管理或者將其萬能化的應(yīng)用，顯然是一種企業(yè)文化，不是管理方法。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計算機技術(shù)等幫助黑帶/，其結(jié)果是統(tǒng)計方法的誤用（現(xiàn)實中統(tǒng)計方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。離開企業(yè)六西格瑪項目實施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。六西格瑪與其他管理工具的比較[5]BPR與六西格瑪管理的比較BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進的方法。見附錄4在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來使用。六西格瑪管理與TQM相比具有超前性(1)六西格瑪管理強調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。(4)六西格瑪管理強調(diào)顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學(xué)。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴大到他們的供應(yīng)商和分銷商。六西格瑪管理就密切關(guān)注這20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問