【正文】 構(gòu)思 產(chǎn)品研制結(jié)果產(chǎn)品試銷結(jié)果終止終止批量上市⑶SF集團(tuán)VIP服務(wù)構(gòu)思篩選新服務(wù)構(gòu)思篩選的主要目的是選出那些符合本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)期利益，并與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擯棄那些可行性小或獲利較少的產(chǎn)品構(gòu)思。⑷新產(chǎn)品測(cè)試：新服務(wù)產(chǎn)品推出后要組織服務(wù)測(cè)試，查缺補(bǔ)漏，通過試用、免費(fèi)使用等形式進(jìn)行新產(chǎn)品信息反饋。圖2—3 影響定價(jià)的主要因素 需求因素 對(duì)購(gòu)買者的價(jià)值價(jià)格上限 競(jìng)爭(zhēng)因素最終價(jià)格決策 政策法規(guī) 初始定 價(jià)策略價(jià)格下限 直接變量成本 定價(jià)目標(biāo)⑴成本加成定價(jià)法：按單位快件投送成本加上一定百分比的加成制定快件報(bào)價(jià)計(jì)算公式：P = C （1+R）其中P為單位快件報(bào)價(jià)，C為單位快件投送成本，R為成本加成率注：R要根據(jù)投送距離的長(zhǎng)短、人力資源的投放等因素確定⑵認(rèn)識(shí)價(jià)值定價(jià)：要根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)價(jià)值判定價(jià)格為了準(zhǔn)確把握市場(chǎng)認(rèn)知價(jià)值，SF集團(tuán)公司必須進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷研究。例如，他們可能將SF、B、。③診斷法。A企業(yè)能為其服務(wù)制定一個(gè)較高的價(jià)格，因?yàn)樗徽J(rèn)知能提供較多的價(jià)值。在異質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)上，SF公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者變價(jià)的反應(yīng)應(yīng)該有更多的選擇余地。同時(shí)要改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)水平、加強(qiáng)促銷溝通等，運(yùn)用非價(jià)格手段反擊競(jìng)爭(zhēng)者。提價(jià)的同時(shí)致力于提高服務(wù)質(zhì)量或推出新服務(wù)，以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)。 建立客戶檔案完善客戶信息采集系統(tǒng)，深入了解客戶信息，隨時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)。進(jìn)一步證明物流成本的研究，重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本中各因素關(guān)系研究上。所以采購(gòu)具有整個(gè)企業(yè)物流發(fā)動(dòng)的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流成本，無疑應(yīng)該從企業(yè)采購(gòu)入手。但在巴槍的采購(gòu)以及其他的采購(gòu)過程和監(jiān)督管理等方面還存在著一些明顯的不足之處。而且，在采購(gòu)物料時(shí)要注意品種齊全，合理配套，比例恰當(dāng)。采購(gòu)價(jià)格的合理與否不僅關(guān)系到SF公司與供應(yīng)商之間的利潤(rùn)分配，且直接影響供應(yīng)價(jià)格的合理與否，涉及客戶的經(jīng)濟(jì)利益，還關(guān)系到公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。⑶對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的審核與篩選，慎重選擇合適的供貨商，大力推行招標(biāo)采購(gòu)。這只是采購(gòu)中心在人員配置上面存在的一個(gè)問題，實(shí)際在采購(gòu)中心的整體人員配置中還存在著其他的一些問題。盡管采購(gòu)中心的規(guī)模不是很大，然而它所包含的工作量卻真的不小。這樣做不盡能使公司對(duì)其員工有了一個(gè)更深層次的了解，還能讓公司能更好地進(jìn)行采購(gòu)中心的工作分配和優(yōu)化配置。四，若人員配置之后還有人員不足的情況，則根據(jù)具體缺乏的技術(shù)人員，聯(lián)系公司的人力資源部，讓他們?yōu)椴少?gòu)中心招聘一些缺乏的相關(guān)技術(shù)人才。但在操作過程中對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購(gòu)，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)公司提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求?；蛘吒M(jìn)一步，供應(yīng)商根據(jù)實(shí)際需要，將特殊的物料直接送達(dá)公司的對(duì)其物料存在需求的各個(gè)裝配點(diǎn)。當(dāng)物料到達(dá)公司之后，公司不將其驗(yàn)收入庫，而是將他們直接分配到下設(shè)的裝配點(diǎn)，由裝配點(diǎn)進(jìn)行儲(chǔ)存管理，當(dāng)有實(shí)際需求的時(shí)候，裝配點(diǎn)就可以直接解決問題。同時(shí)，也可以對(duì)之前一段時(shí)間的所有相關(guān)操作物料的需求量進(jìn)行新的數(shù)據(jù)分析，對(duì)現(xiàn)有的合同中的采購(gòu)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看看是否能降低一些采購(gòu)數(shù)量，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，也是公司和供應(yīng)商之間的一次業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程?；緲?biāo)準(zhǔn)如下表：表3—2要素標(biāo)準(zhǔn)交貨時(shí)間按時(shí)供應(yīng)質(zhì)量滿足公司的質(zhì)量體系價(jià)格等于或低于采購(gòu)價(jià)格服務(wù)以公司和客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)柔性能按公司的要求改變和調(diào)整供應(yīng)信譽(yù)以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的合格情況同時(shí)，除了質(zhì)量、信譽(yù)、準(zhǔn)時(shí)交貨等標(biāo)準(zhǔn)之外，供應(yīng)商的規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展的能力也是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。其基本原理是給每個(gè)準(zhǔn)則分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分與相應(yīng)準(zhǔn)則權(quán)重的乘機(jī)的和。④多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法：多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的基本方法是確定各目標(biāo)（選擇準(zhǔn)則）的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題，在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，多轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。 SF采購(gòu)中心的巴槍采購(gòu)問題的優(yōu)化⑴SF公司在巴槍采購(gòu)上存在的問題在某型號(hào)巴槍的采購(gòu)上面存在著一些不足，由于產(chǎn)品及廠家自身的客觀因素，導(dǎo)致這一產(chǎn)品的供貨周期特別長(zhǎng)，向廠家訂貨需要提前三個(gè)月向工廠下訂單，這一情況與公司月度下訂單的采購(gòu)模式向沖突，同時(shí)公司的需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)也存在著一定的局限性。解決問題的建議針對(duì)以上情況，建議公司實(shí)施集中采購(gòu)后調(diào)撥新的采購(gòu)模式。⑵巴槍供應(yīng)商選擇的優(yōu)化目前SF公司巴槍的供應(yīng)商為：北京A公司，是SF公司巴槍長(zhǎng)期供應(yīng)商。三家公司的報(bào)價(jià)對(duì)比如表1所示。表3—1：某型號(hào)巴槍價(jià)格對(duì)比表產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱數(shù)量單價(jià)（RMB）總計(jì)巴槍A公司1000臺(tái)￥25002500000B公司1000臺(tái)￥25502550000C公司1000臺(tái)￥24802480000表3—2：某型號(hào)巴槍供貨批次對(duì)比表供貨月份A公司B公司C公司2009年11月50臺(tái)70臺(tái)250臺(tái)2009年12月450臺(tái)180臺(tái)350臺(tái)2010年1月550臺(tái)180臺(tái)400臺(tái)2010年2月190臺(tái)2010年3月190臺(tái)2010年4月190臺(tái)2010年5月190臺(tái)總計(jì)三批次可交完1000臺(tái)七批次交貨1000臺(tái)三批次可交完1000臺(tái)供應(yīng)商情況分析及最優(yōu)選擇：要從三個(gè)供應(yīng)商中選擇最合適的一個(gè)，就要將他們的幾個(gè)基本因素進(jìn)行對(duì)比，綜合考察他們各方面的優(yōu)勢(shì)。⑵質(zhì)量因素：雖然并沒有提供三個(gè)公司的巴槍的質(zhì)量反饋情況，但是根據(jù)已經(jīng)掌握的情況，三個(gè)公司都與SF公司建立過合作關(guān)系，因此三個(gè)公司的巴槍應(yīng)該在質(zhì)量上已經(jīng)經(jīng)過了質(zhì)量考驗(yàn)。而A公司與C公司的供貨周期則正好與公司的初步計(jì)劃相適應(yīng)。而A公司雖然在供貨周期上比較合理，但它第一個(gè)月的供貨數(shù)量太小，若SF公司在第一個(gè)月的需求很大的話，A公司是無法及時(shí)調(diào)整數(shù)量的，這是它在供貨數(shù)量上面的一個(gè)缺點(diǎn)。因此，僅考慮與供應(yīng)商的關(guān)系這一因素，則應(yīng)選擇A公司，因?yàn)楸３忠粋€(gè)長(zhǎng)期供應(yīng)商的合作關(guān)系對(duì)一個(gè)公司是十分重要的。這就需要SF公司對(duì)這三個(gè)公司的其他因素進(jìn)行對(duì)比，全面的分析審查，從而得出最為合理的選擇方案。⑵供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)構(gòu)建供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)伙伴相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)顧客概念穩(wěn)定性變通準(zhǔn)時(shí)性核心能力優(yōu)勢(shì)共享相關(guān)信息能力財(cái)務(wù)實(shí)力具有解決問題與爭(zhēng)議的指南相互信任與為對(duì)方考慮強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期關(guān)系享有共同目標(biāo)（價(jià)值一致）渠道觀點(diǎn)利益風(fēng)險(xiǎn)共享觀念 圖3—3 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)示意⑴供應(yīng)商管理體系圖3—4 供應(yīng)商管理體系框架圖⑵供應(yīng)商管理體系的主要內(nèi)容表3—4序號(hào)管理體系主要活動(dòng)部門主要輸出表單1市場(chǎng)供應(yīng)資源信息調(diào)查及分析管理產(chǎn)品信息調(diào)查需求部門/采購(gòu)中心產(chǎn)品功能、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、采購(gòu)前置期、服務(wù)原材料市場(chǎng)調(diào)查采購(gòu)中心《每日大宗商品交易行情報(bào)表》《月度原材料市場(chǎng)分析報(bào)告》 供應(yīng)商信息調(diào)查采購(gòu)中心供應(yīng)資源分析2供應(yīng)商開發(fā)及準(zhǔn)入認(rèn)證管理初選供應(yīng)商采購(gòu)中心《供應(yīng)商能力調(diào)查/評(píng)定表》 供應(yīng)商資質(zhì)調(diào)查采購(gòu)中心/財(cái)務(wù)本部《財(cái)務(wù)信用評(píng)價(jià)表》供應(yīng)商評(píng)估確認(rèn)供應(yīng)商認(rèn)證小族《供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)考察評(píng)估表》《供應(yīng)商評(píng)審表》3供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格及樣品確認(rèn)管理樣品需求及設(shè)計(jì)需求部門/品牌管理處設(shè)計(jì)圖紙或方案樣品制作采購(gòu)中心樣品樣品試用使用部門試用報(bào)告樣品確認(rèn)需求部門/資產(chǎn)管理處/品牌管理處《樣品承認(rèn)申請(qǐng)書》 4供產(chǎn)商商務(wù)談判管理制定談判策略采購(gòu)中心商務(wù)談判采購(gòu)中心采購(gòu)評(píng)審合同簽訂采購(gòu)中心合同文本5供應(yīng)商的信用評(píng)級(jí)及考核管理考核指標(biāo)的建立采購(gòu)中心《供應(yīng)商考核表》考核執(zhí)行采購(gòu)中心考核結(jié)果 供應(yīng)商信用等級(jí)評(píng)價(jià)采購(gòu)中心信用等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果 6供應(yīng)商的關(guān)系管理合格供應(yīng)商管理采購(gòu)中心合格供應(yīng)商名錄（系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)）供應(yīng)商的控制及考察 采購(gòu)中心《供應(yīng)商考察報(bào)告》 供應(yīng)商的訂單分配 采購(gòu)中心《訂單分配評(píng)審》 供應(yīng)商的處罰采購(gòu)中心《供應(yīng)商處罰申請(qǐng)單》 供應(yīng)商的退出采購(gòu)中心供應(yīng)商黑名單（系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)）7供應(yīng)商的檔案管理基礎(chǔ)資料的維護(hù)及建檔采購(gòu)中心由EPS供應(yīng)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn) 加強(qiáng)采購(gòu)管理的方法⑴確立采購(gòu)原則、訂立采購(gòu)目標(biāo)、完善采購(gòu)程序、加強(qiáng)采購(gòu)審批管理、設(shè)立監(jiān)督制約機(jī)構(gòu)。⑷明確采購(gòu)部門及人員職責(zé),確保從業(yè)人員奉公守法、按規(guī)操作、嚴(yán)格執(zhí)行、規(guī)范行使權(quán)力，確保采購(gòu)項(xiàng)目順利進(jìn)行。同時(shí)，招聘、培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘、培訓(xùn)、離職，再招聘、再培訓(xùn)，如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無效成本的增加。8年前，剛剛大學(xué)畢業(yè)的他經(jīng)過同鄉(xiāng)小張的介紹，進(jìn)入SF快遞公司做了一名收派員。SF公司人力資源緊張，近來人員招聘過于頻繁，“廣泛撒網(wǎng)”，但招收進(jìn)來的人員、車輛良莠不齊，加之沒有科學(xué)的人力資源管理，缺乏明確科學(xué)的員工選拔制度標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成了混亂局面。3員工的工作熱情不高漲，公司凝聚力下降。上下級(jí)之間互不理解也造成很大困擾，高層的決策不能考慮到基層人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，基層人員也無法看到新型項(xiàng)目對(duì)公司整體的戰(zhàn)略意義。針對(duì)以上諸多SF快遞公司發(fā)展中存在的問題，提出解決方案。作為一個(gè)快遞公司，及時(shí)準(zhǔn)確地完成顧客需求，承擔(dān)它相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，才能立足于這個(gè)行業(yè)。譬如，你希望領(lǐng)導(dǎo)可以做到什么，你的上司如果怎樣處理事情你會(huì)得到更多的激勵(lì)等等，從中選取有價(jià)值的點(diǎn)。樹立典型人物的目的是為了學(xué)習(xí)典型，SF快遞可以根據(jù)本企業(yè)每個(gè)區(qū)域自己的特點(diǎn)，篩選綜合業(yè)績(jī)、口碑都比較優(yōu)秀的員工作為該區(qū)域的示范員工，把公司企業(yè)文化與典型人物相結(jié)合，使企業(yè)文化人格化、典型化。 SF快遞公司上下整體就是缺少這樣一種高度的企業(yè)認(rèn)同感，缺少一種團(tuán)隊(duì)意識(shí)。 活動(dòng)描述：外出結(jié)組攀巖活動(dòng)目的：面隊(duì)困難和挑戰(zhàn),參與人員要和團(tuán)隊(duì)不畏艱險(xiǎn)，堅(jiān)韌不拔，通力合作，才能取得最后的勝利，加強(qiáng)了個(gè)人的自信心和同事之間的相互協(xié)作與信任。 表42 建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)拓展訓(xùn)練通過這樣的一些輕松的訓(xùn)練，讓每位員工都能擁有自我發(fā)揮的空間，對(duì)比自己在工作中的表現(xiàn)，破除個(gè)人主義，唯我才行、夜郎自大的傲謾心理，將焦點(diǎn)集中在成員的同心協(xié)力的行動(dòng)和甘苦榮辱的感受上，樹立團(tuán)隊(duì)集體主義觀念。上下級(jí)都是平等的，只是工作的性質(zhì)不一樣而已，工作性質(zhì)不一樣導(dǎo)致權(quán)利不一樣，不代表誰就比誰能力強(qiáng)。建議：①為每一個(gè)員工都建立員工檔案，建立員工成長(zhǎng)幫扶制，由員工的直接上司負(fù)責(zé)管理。年輕人有著非常強(qiáng)烈的個(gè)性，有缺點(diǎn)，他們身上也有著其他人所不具備的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理能力。（當(dāng)然，對(duì)于新老員工都適用，企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力” ）圖41 韋爾奇的活力曲線可以解決員工心理問題，讓員工敞開心懷，心存感激，努力工作。需求層次表明：人的需要是從低到高依次得到滿足的。社交的需要（友誼、影響力、歸屬感及愛的需要）198。因此，下面按照由下往上層次提出解決方案。圖44 薪酬體系圖薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。 圖46 薪酬設(shè)計(jì)流程③與員工績(jī)效考核制度相結(jié)合，與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，隨市場(chǎng)調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。針對(duì)SF公司員工的現(xiàn)狀，設(shè)立福利體系（見圖47）。溝通在一個(gè)企業(yè)中是必不可少的，上下級(jí)之間需要溝通，普通快遞員工之間需要溝通，高層管理者也需要溝通。然后清楚溝通的模式（見圖48）。建議完善原有溝通體制，從以下三方面入手：⑴ 合理領(lǐng)導(dǎo)者決策①領(lǐng)導(dǎo)者的決策要緊跟公司形勢(shì)作出反應(yīng)，善于傾聽各方面的意見，尤其是基層勞動(dòng)力，對(duì)方案作出修改。⑵ 為員工提供更多情報(bào)一名員工從被聘到退休，有效的溝通都是極其重要的。③工作的實(shí)施開展過程中，必不可少的會(huì)出現(xiàn)一些問題。對(duì)待批評(píng)，要理性的接受反饋，并且對(duì)員工提出肯定，這樣長(zhǎng)久以來，會(huì)讓員工有主人公之感，更有勇氣去指出工作中存在的不足，有利于以后工作更好的開展。建立考核體系明確考核原則確定考核機(jī)制設(shè)計(jì)考核指標(biāo)選用考核方法作用于員工 圖411 績(jī)效考核體系⑴明確考核原則 績(jī)效考核要有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，公平才能服眾。④建立績(jī)效反饋體制。績(jī)效評(píng)估法，即全面選擇評(píng)估人。）、下屬評(píng)估（60176。專業(yè)人員評(píng)估（60176。平衡記分卡包含4個(gè)角度。做的好的員工會(huì)有成就感，覺得自己是公司的力量，激勵(lì)員工，從而追求更高的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。員工既不是所謂的用金錢可以收買和刺激的“經(jīng)濟(jì)人”，同時(shí)又不是僅僅需要交往和尊重的“社會(huì)人”，而是“社會(huì)人”和“經(jīng)濟(jì)人”的復(fù)合體。所以科學(xué)化、合理化的招聘制度就是必須的。SF公司還可以根據(jù)本公司情況設(shè)計(jì)一些情景模擬，