【正文】 和交流。第三章 公司的優(yōu)勢自86年建廠以來，在王信恩董事長為核心的公司領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下，恒邦冶煉迅速發(fā)展。為了使恒邦冶煉的高層領(lǐng)導(dǎo)者更能夠把握自己的競爭優(yōu)勢，通過調(diào)研和總結(jié)，咨詢組認(rèn)為以下幾個方面，已經(jīng)或正在形成恒邦冶煉的核心競爭力。二、經(jīng)營決策層不斷學(xué)習(xí)、接受和引進(jìn)先進(jìn)管理理念最高經(jīng)營決策層能夠以改革開放的姿態(tài)不斷學(xué)習(xí)、接受和引進(jìn)先進(jìn)管理理念，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，管理思路符合企業(yè)的現(xiàn)狀。例如：中層管理人員的年輕化、知識化結(jié)構(gòu)的逐步形成；重視管理人員的培訓(xùn)；制定專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)策略等，都體現(xiàn)了公司重視知識、尊重人才的現(xiàn)代管理理念。第四章 對公司發(fā)展階段的分析和判斷企業(yè)的發(fā)展階段一般都要通過創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、多元化到國際化五個階段。這些從公司的優(yōu)勢判斷中可以看出企業(yè)正在不斷走向成熟。面對嚴(yán)酷的市場形勢，保守只能挨打，停滯等于死亡，只有積極進(jìn)取、練好內(nèi)功、奠定扎實的管理基礎(chǔ)，才能適應(yīng)不斷變化的形勢，才能增強(qiáng)恒邦冶煉抵御風(fēng)險的能力，這也是成熟的企業(yè)首先要做的大事。但后續(xù)工作中更重要的是，做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的思想觀念的轉(zhuǎn)變和每個員工自身角色的轉(zhuǎn)換工作。應(yīng)該說：轉(zhuǎn)換思想觀念，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換思想觀念是制約企業(yè)前進(jìn)的根本問題。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和黨總支應(yīng)該把員工的思想教育和培訓(xùn)工作作為自己工作的重點任務(wù)之一。但是，我們在恒邦冶煉的直觀感覺管理干部和員工尚沒有感覺到市場經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來的壓力。造成這種現(xiàn)象的原因，除了黃金作為特殊商品，生產(chǎn)效益很好，企業(yè)沒有很大的市場壓力外，主要還是領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的思想意識沒有跟上時代的腳步。長此以往，公司勢必在與同行業(yè)企業(yè)競爭中處于劣勢地位。公司沒有常設(shè)的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，也未能明確戰(zhàn)略管理職能。面對市場、環(huán)境變化的復(fù)雜性，企業(yè)必須有一個清晰、明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，才能充分高效地利用現(xiàn)有資源，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。如在技術(shù)和人力資源方面，企業(yè)缺乏職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃管理。從另一個角度來看，企業(yè)沒有對人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，沒能形成外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的人才發(fā)展機(jī)制。 再有，公司的信息化管理尚處于低水平階段。四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中存在的問題目前，恒邦冶煉的組織結(jié)構(gòu)問題是比較突出的。某些職能部門的職責(zé)范圍存在交叉或重疊的現(xiàn)象，如計量室、檢測站和化驗中心，地測科、生技科和總工辦等，都含有科技管理的內(nèi)容，然而缺乏統(tǒng)一的技術(shù)管理系統(tǒng)。（見附圖2）管理幅度過寬恒邦冶煉的組織結(jié)構(gòu)管理幅度過寬，主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程不清晰；管理邊界不明確，部門之間接口部位過多。中層管理干部隊伍過于龐大中層管理干部隊伍過于龐大。車間的副職，有的實際上相當(dāng)于規(guī)范企業(yè)中的工段長。例如：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的執(zhí)行力度不夠的問題。各部門的職能沒有劃分清楚目前公司各部門的職能沒有劃分清楚，一些部門職能重疊，職責(zé)不清。這些職能劃分不清晰，造成管理上的混亂和協(xié)調(diào)工作量的加大。例如：高層干部，除總經(jīng)理和常務(wù)副總外，其余副總工資待遇基本相同。 目前高層領(lǐng)導(dǎo)的年薪最低在3．92萬元，即月薪為3266元。它在薪酬曲線上出現(xiàn)不應(yīng)有的跳躍，沒有形成漸進(jìn)型級差。工資發(fā)放時，除了考勤外，幾乎沒有什么獎勵或者懲罰的。獎罰力度小，薪酬沒有員工的績效表現(xiàn)掛鉤，就使薪酬發(fā)放的激勵和懲罰失去作用。但是有些后調(diào)入的同志，尤其是后調(diào)入的高、中層干部，沒有趕上產(chǎn)權(quán)制度改革的機(jī)遇，未能持有公司的股權(quán)。使后調(diào)入的高、中層干部有機(jī)會利用自己的工作業(yè)績獲取期權(quán)。沒有管理程流程，將導(dǎo)致管理不規(guī)范，突發(fā)事件過多，使各級管理人員不得不忙于應(yīng)急處理。久而久之，極容易形成不良的管理習(xí)慣。通常一般企業(yè)都是人力資源部做工資表，財務(wù)部發(fā)工資。例如：采礦的前期工作，由總工辦、地測科、勘探隊三個單位分別負(fù)責(zé)。容易造成職責(zé)的混淆。如在對車間的考核中，3月31天規(guī)定的耗電量和2月份28天的耗電量一樣。（見附圖3）職能部門的考核目標(biāo)缺乏實用性、可操作性現(xiàn)有的“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”是公司下了很大工夫編制的。同時也會造成車間、下屬單位對考核部門和考核制度的不滿。例如：有的人犯了錯誤，公司領(lǐng)導(dǎo)提出要處理。八．人力資源方面存在的問題人員文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)偏低的問題企業(yè)許多管理干部的文化素質(zhì)相對較低，在管理中造成許多人為的困難。缺乏引進(jìn)人才、留住人才的戰(zhàn)略措施受企業(yè)所在的行業(yè)、地理位置和工資水平的限制，企業(yè)在人才招聘中處于較大的劣勢。因此從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該制訂一整套引進(jìn)人才、留住人才的戰(zhàn)略措施。沒有制定很好的人才培養(yǎng)計劃由于受企業(yè)所在的行業(yè)、地理位置和工資水平的限制，企業(yè)引進(jìn)人才難度很大。企業(yè)在人員和崗位安排上存在因人定崗，因人定職的問題。除了引進(jìn)人才的策略之外，還要制訂詳細(xì)的員工培訓(xùn)計劃。但是這些理念和精神尚未貫徹和深入到員工的思想中。（見附圖5）由此看出，企業(yè)文化的工作應(yīng)該以調(diào)動員工的積極性和加強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力為主要工作內(nèi)容。第六章 解決企業(yè)目前存在問題的建議一、戰(zhàn)略管理的規(guī)范化與制度化恒邦冶煉目前正處于發(fā)展的關(guān)鍵時期，在體制上剛進(jìn)行了徹底的股份制改革，所處的產(chǎn)業(yè)也正經(jīng)歷著劇變，而且資源性產(chǎn)業(yè)的特征也決定了企業(yè)必須重新界定未來發(fā)展方向的必然性。多元化發(fā)展戰(zhàn)略恒邦冶煉在產(chǎn)業(yè)的上游已經(jīng)做了很大的延伸，收購了許多礦井和選礦車間，并且把原料采購市場擴(kuò)大到山東省外。而原料的多元化必然形成金礦品位的差異，所以，公司應(yīng)依據(jù)自身的條件，制定合適的技術(shù)戰(zhàn)略，通過技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、裝備，不斷提高黃金冶煉的科技水平。同時對招聘的人才應(yīng)該引導(dǎo)其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和定位，使其明白自己的職業(yè)前途。職能的分解需要規(guī)范。三、目標(biāo)管理改進(jìn)方案思路目標(biāo)管理系統(tǒng)應(yīng)采用平衡計分卡的思路進(jìn)行設(shè)計，特別強(qiáng)調(diào)應(yīng)該結(jié)合恒邦冶煉發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)制定短期目標(biāo)管理體系，具體應(yīng)該包括：（1） 財務(wù)指標(biāo)體系，特別是費(fèi)用指標(biāo)的分解：目前企業(yè)有比較完善的成本計劃指標(biāo)，但要從企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的實際情況出發(fā)，及時調(diào)整和控制；（2） 顧客指標(biāo)：各產(chǎn)品的銷售量、銷售收入、顧客滿意度指標(biāo)、市場占有率和售后服務(wù)指標(biāo)等；（3） 管理指標(biāo)：質(zhì)量、安全、勞動生產(chǎn)率，以及設(shè)備、能源、原材料消耗和收率等；（4） 技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)：有多少發(fā)明專利、引進(jìn)技術(shù)項目、新產(chǎn)品開發(fā)證書和新技術(shù)成果效益； （5） 個人發(fā)展指標(biāo)：在學(xué)習(xí)能力、培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯規(guī)劃等方面設(shè)定指標(biāo)。四、績效管理系統(tǒng)設(shè)計思路（1） 考核辦法的制定要側(cè)重于“績效”。五、薪酬體系的設(shè)計思路圖3企業(yè)的薪酬體系設(shè)計一方面要根據(jù)自身的實際情況，體現(xiàn)最小的人工成本；一方面又要能激勵員工的上進(jìn)心，體現(xiàn)多勞多得的原則。為了更能夠清晰地闡述流程化管理的必要性，我們將傳統(tǒng)的粗放管理和規(guī)范化流程管理體系進(jìn)行對比如下：為顧客服務(wù)上級領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)對象團(tuán)隊協(xié)作式部門負(fù)責(zé)制組織結(jié)構(gòu)復(fù)合型人才專業(yè)型人才人員結(jié)構(gòu)流程與職能的結(jié)合職能管理管理方式矩陣或網(wǎng)絡(luò)式直線科層制組織形式規(guī)范化流程管理粗放式傳統(tǒng)管理七、人力資源管理改善建議通過對恒邦冶煉人力資源管理現(xiàn)狀的分析，咨詢組認(rèn)為：提升現(xiàn)有管理人員的管理素質(zhì)是當(dāng)務(wù)之急?；诤惆钜睙捘壳暗膶嶋H，加大內(nèi)部培訓(xùn)的力度是人才發(fā)展的重點。完善人才的激勵機(jī)制公司應(yīng)當(dāng)確定“貢獻(xiàn)與獎勵結(jié)合，精神與物質(zhì)結(jié)合”的原則，大膽地獎勵優(yōu)秀人才，激勵員工積極向上。咨詢組認(rèn)為，上述診斷內(nèi)容未必能深刻地反映企業(yè)的全