【正文】 34企業(yè)有經(jīng)驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學的預測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術發(fā)展和資源供應等方面情況作了較長期的預測5組織行為能力系數(shù)采用評分法計量，其評分標準如下表：序號評 分 標 準序號㈠企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？1企業(yè)許多工作無章可循12企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規(guī)章制度都未認真執(zhí)行23企業(yè)規(guī)章制度基本健全，但有一部分規(guī)章制度未認真執(zhí)行34企業(yè)規(guī)章制度相當健全，但對某些規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴格45企業(yè)規(guī)章制度非常健全，并且能嚴格地照章辦事5(二)企業(yè)內部組織機構是否協(xié)調？1企業(yè)組織機構臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象非常嚴重12企業(yè)組織機構設置過多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時帶有極強賭博性。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。不過，“紅高粱”確實紅極一時，1995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。這是一個快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手起家，全靠朋友相助。成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。在一片“復制、復制、盡快復制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。第一次是叫“烹飪文明”。第二次是工業(yè)革命，這個時候帶來餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當勞、肯德基實際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。這是一個大的變化，他認為這是三次革命。經(jīng)過和餐飲界諸多同行的探討和調研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做B2C。而供應鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。短視行為表現(xiàn)二:避實就虛。短視行為三:盲動蠻干。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境,主要有兩個特點,一是短缺經(jīng)濟性質,二是消費者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。民營企業(yè)家大多因出身貧劃,歷經(jīng)磨難,形成不同常人的特殊補償心理,急于被承認,渴求受到關注心理,往往使采取短視行為成為必然。3. 建議對策如何避免短視行為民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長遠眼光,以人為本,以創(chuàng)新為理念,大膽進行管理和決策體制改革,使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展正軌中去（1）核心能力理論認為,核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉,企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力?！皭鄱唷睘槭裁磿冢郑茫拇髴?zhàn)中顯得如此乏力,就是因為“愛多”沒有自己在ＶＣＤ方面的核心專長,其使用的是國內普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯能力的主板,經(jīng)過簡單的組裝而成的。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標做一個長久性公司,要做百年老字號,不急于一下子出名,利潤很高,然后很快就跨了。民營企業(yè)要跳出家族式管理,實行科學決策和管理,關鍵在于實現(xiàn)資本社會化,股權多元化,實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離。（5） 民營企業(yè)家應注意提高自身素質。一個強有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。第三，企業(yè)內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制,所有的重大決策都由企業(yè)領導人自己作出,主觀性和隨意性較強,其決策正確與否主要取決于領導者個人的能力,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風險。一些民營企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！憋@然,正是這種“家長權威欲”使飛龍集團喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉型的良機。同時要求下屬對上司絕對服從,個體對群體絕對服從。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實業(yè)精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導企業(yè)的進步。即使是一時成功的企業(yè),如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應有的預見性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。全國工商聯(lián)對國內21個城市的抽樣調查顯示,有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務報表,90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。企業(yè)這個團體是一個經(jīng)濟組織,其每一個行為都必須進行具體的利潤數(shù)字的計算,總裁和職員都應成為真正的商人,具備商人的思維、習慣商人的行為。再次,要避免決策的急躁性。最后也是最重要的一點，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系,處理好集權與分權之間的關系。三． 產(chǎn)權制度就大多數(shù)民營企業(yè)而言,現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權結構,即企業(yè)的財產(chǎn)權基本上歸某一個人或某個家庭所有。切斷了人力資本和貸幣資本的結合,往往會管企業(yè)的人沒有錢,有錢的人不會管企業(yè),當其發(fā)展到一定程度,就會出現(xiàn)嚴重的對立。（1） 明晰產(chǎn)權關系。但是,隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大,投資者面對著日益復雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務,客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代,即必須采取委托—代理制。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就會導致所有者(委托人)無法準確判斷企業(yè)的經(jīng)營成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能通過“隱藏行動”而不完全承擔其行為的全部后果,從而有可能從事高風險或損害所有者利益的行動,而所有者則要承擔過度風險,由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風險問題。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、管理和技術有機結合起來,使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開放,擴大了公司的融資能力。第二,在企業(yè)經(jīng)營過程中,沒有長遠發(fā)展規(guī)劃,沒有及時改善企業(yè)運行構造。一類企業(yè)采取中央集權制,決策權過分集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部,公司的每個決議都要七名一級經(jīng)理同意才能生效。還有的由于紀律不嚴明,造成有法不依、違法不究的后果。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財務人員責任心差,沒有認真履行職責。１９９３—１９９４年,國家有關部門三次登門向飛龍集團推廣現(xiàn)代自動化管理程序,但這三次上門送寶都被飛龍總裁拒之門外,后來在保健品市場滑坡時,出現(xiàn)資金混亂的局面。與ＴＣＬ相比,我們很多的民營企業(yè)就相形見絀了:整個企業(yè)發(fā)展既無明確綱領,又無具體措施,大到企業(yè)的宗旨、原則,小到具體戰(zhàn)術、策略,一切都隨心所欲,找不到明確的方向。其結果是:老板什么都管,可什么都管不好。在缺乏準確、及時的信息的情況下進行的決策怎能正確?案例：雙匯春都：兩種管理兩種結果我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團去年實現(xiàn)利稅5．02億元，比上年增長69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。而春都集團在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。我國的民營企業(yè)集團大多是靠一個或幾個人經(jīng)過若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來的。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗已經(jīng)很不適應，如果不加強管理，規(guī)范管理，難免會出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學的運行規(guī)則、管理制度，通過加強管理，提高企業(yè)的素質，關鍵時候企業(yè)的強弱，就表現(xiàn)為長期管理中鑄就的企業(yè)素質。一是表現(xiàn)在人才不流動,缺乏活動。若不及時解決則很難留住人才。(6)沒有真正用好所有人才。我們有一些企業(yè)也引進了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。2000年11月2日，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》?！　?chuàng)維在1996年前的銷量是40萬臺，排名10名后，富有實際營銷經(jīng)驗的陸強華，在創(chuàng)維的4年，業(yè)績是有目共睹的：1996年實現(xiàn)銷售15億元；1997年調整市場，約束大戶行為，實現(xiàn)銷售22億元；1998年陸開始細分市場，創(chuàng)維開始重視終端，大事網(wǎng)點擴建，當年建分支機構71個，；1999年在創(chuàng)維擴大網(wǎng)點時，陸推行會員制，將與經(jīng)銷商的關系演進為長期利益合作關系?！　￡憦娙A的能力是黃宏生給過高度評價的，陸不但完成了黃的考核指標，而且建立的集權制營銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低，4年銷售額過百億，共有壞賬才1000多萬，此點，上市時香港方面給予高度評價。意思是管理上的上下通路已經(jīng)產(chǎn)生障礙。王牌的層層分權，層層節(jié)流已經(jīng)被意識到，因此，今年他們把分公司的權力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄?。有一個對目前若干問題的反思，我也有一個對反思的再反思，這樣有一個理論性的辯論，如果我不提出來的話，就代表了一股思潮，會把隊伍搞亂，正確與否，大家說了算，全國100多個經(jīng)理說了算。民營企業(yè)的家族化經(jīng)營、個人式獨裁在當今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長和職業(yè)人才的介入，加之目前民營企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來約束住員工，可能會導致民營企業(yè)家的權力衰弱而人才的勢力膨脹，如陸強化能夠帶走那么多人就很說明問題。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場競爭的同時，有必要花點心思關注一下企業(yè)內部管理，尤其是人才的忠誠問題。知識經(jīng)濟時代的財富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開發(fā)，新經(jīng)濟的發(fā)展就充分說明了這一點，因而善對人才的智力資本完全是時代使然，民營企業(yè)家將無法回避，還不如未雨綢繆。不少企業(yè)家主動拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立智力資本在企業(yè)的地位，通過股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內部的利益共同體平臺，使那些能夠為公司創(chuàng)造價值的人才能夠在公司處于顯著地位。民營企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關聯(lián)。對于民營企業(yè)來說，樹立長遠的經(jīng)營目標，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關鍵一步。　　完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視　　國內不少新銳企業(yè)的衰退，一個原因就是壯大之后在內部管理上的落伍造成人員流動的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。只有管理架構合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置來，是影響經(jīng)理人忠誠的一個重要方面。特別是當經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營企業(yè)家要善于通過授權留住精英人才。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴的，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從?？▋然檰柟拘姓偛萌R文這樣總結說“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。如有些企業(yè)實行所有權、經(jīng)營管理權分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。新經(jīng)濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業(yè)。讓學習成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個新的挑戰(zhàn)。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。民營企業(yè)要樹立一種“得人才,得天下”的人才觀,堅持以人為本的管理思想,建立健全用人機制,努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。與此同時，企業(yè)文化應該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起共同成長，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標準,順眼的人就留,順心的事就做,手段就是獎和罰,其結果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力,員工來得快,散得也快,難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才,發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住,外聘人員靠不住,留住人才難”的感嘆。具有不可模仿性。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。 　?、牵髽I(yè)家現(xiàn)代化策略 　　企業(yè)文化是旗手文化,企業(yè)家素質和自覺程度對企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵作用。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。 　　⑷．立足自身，借鑒學習策略 　　企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學習。民企在