管理學+5+戰(zhàn)略管理-預覽頁
【正文】 ? 縱向一體化 ? 向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進而成為自己的供應商 ? 向前縱向一體化： 組織通過自己分銷控制產出（產品或服務） ? 橫向一體化 ? 公司通過合并同一產業(yè)其他組織的方式實現增長 ? 相關多元化 ? 公司通過合并或收購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現增長 ? 非相關多元化 ? 公司通過收購和兼并不同產業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現增長 ? ? 一種公司層戰(zhàn)略，當業(yè)界正在經歷緩慢或沒有增長的情況下，或者該公司的業(yè)主為個人原因選擇不擴大增長，旨在保持現狀以應對動態(tài)環(huán)境的不確定性 ? ? 發(fā)展戰(zhàn)略，以應對導致組織績效下降的弱點 ? 緊縮戰(zhàn)略：重點是消除非致命性弱點和恢復力量來解決目前的業(yè)績問題。1927年， T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于 1978年 1月 1日成立。在 1989年，豪華轎車的需求是 250億美元，預測到 1994年能增長到 400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。 MS（ i） =Qi/∑Q i RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） Ch03 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理 29 BCG 矩陣 10x 20% 10% 0% ? 公司業(yè)務歸類為： ? 現金牛： 低增長，高市場份額 ? 明星： 高增長，高市場份額 ? 問號： 高增長，低市場份額 ? 瘦狗： 低增長率，低市場份額 案例思考： 上海和達公司產品矩陣 上海和達汽車零部件有限公司是由某國內上市公司與外商合的生產汽車零部件的企業(yè)。所以對于這類產品．最好就是舍棄。具有技術上的領先優(yōu)勢。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作。在國內已落后于主要競爭對手。 ? 競爭優(yōu)勢來自組織的核心能力 ? 成功的組織需要創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 質量是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一種方式 ? 公司與競爭對手的不同之處 ? 可以創(chuàng)建一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 說明公司注重質量管理，實現持續(xù)改善，并滿足客戶對質量的要求 （三）產業(yè)分析：五種競爭力 ? 新加入者的威脅 ? 新競爭者進入行業(yè)的可能性 ? 替代威脅 ? 其他行業(yè)產品替代本行業(yè)產品的可能性 ? 購買者的議價能力 ? 購買者（顧客）討價還價的能力 ? 供應商的議價能力 ? 供應商討價還價的能力 ? 現有競爭者 ? 當產業(yè)增長速度放緩，需求下降，以及產品價格下降，對手間競爭強度增加 行業(yè)中的競爭分析 （四）競爭戰(zhàn)略類型 ? 成本領先戰(zhàn)略 ? 尋求相對于行業(yè)競爭對手實現整體成本最低 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 尋求提供與眾不同的產品并得到顧客的廣泛認同 ? 聚焦戰(zhàn)略 ? 使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢，細分市場 案例思考： 1 VOLVO轎車被認為世界上最安全的車，所以它的價格比奔馳還貴，但消費者愿意接受。因為打印機，墨水、等等原因很容易出問題，經常要維修，所以對打印機這種產品，如果售后沒有保障，顯然大家以后都不會買它的產品。他并不知道這 是一棵蘋果樹，也不知樹上長滿了紅紅的蘋果。不過可以確定的是，大部分的蟲都是這樣活著的，也不去煩惱什么是生命意 義，倒也輕松許多。 當然在這個毛蟲社會中，也存在考試制度，如果有許多蟲同 時選擇同一個分支，可是 要舉行考試來決定誰才有資格通過大樹枝。令他泄氣的是， 這個創(chuàng)業(yè)分支是他當年不屑于爬的一棵細 小的樹枝 。在還未開始爬時，就先從下往上找路時，會遇到很多分支，有各種不同的爬法；但若從上往下 找路時，卻只有一種爬法。 最 后，這只毛毛蟲「應該」會有一個很好的結局，因為他己具備了「先覺」的條件 了。他不僅先覺知道自己 要何種蘋果，更先知──知道未來蘋果將如何成長。 第五只毛毛蟲 他什么也沒做， 就在樹下躺著納涼，而一顆顆大蘋果就從天而降在他的身邊。 思考： 簡要分析五只毛毛蟲的戰(zhàn)略有什么不同？
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