【正文】 國虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù) ， 并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 質(zhì)量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ”在 20世紀(jì) 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟(jì) ， 并且為今天美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ) 。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授 ， 兼管理咨詢專家 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟(jì)一片狼藉 ?！?的日本小村莊開廠 ， 因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標(biāo)記 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會(huì)長設(shè)宴歡迎戴明 。 你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析 ， 建立質(zhì)量管理機(jī)制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費(fèi) ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 但是在一個(gè)問題上 ， 日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟(jì) ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎(jiǎng) 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個(gè)特別愛國的美國人 。 10年后 ， 即 20世紀(jì) 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī) ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā) 。 一個(gè)日本企業(yè)在 70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。 在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論： “ 我們的質(zhì)量很臭 ” 。 是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 2022年品牌價(jià)值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 “ 海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。 。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實(shí)力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 質(zhì)量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個(gè)渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴(kuò)大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動(dòng)降低成本； 通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計(jì)劃而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費(fèi)用。 供應(yīng)商評價(jià)費(fèi)用是指為實(shí)施供應(yīng)鏈管理而對供方進(jìn)行的評價(jià)活動(dòng)費(fèi)用。 顧客調(diào)查費(fèi)用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費(fèi)的費(fèi)用。 制定和貫徹各項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)措施計(jì)劃，以達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進(jìn)行活動(dòng)所發(fā)生的一切費(fèi)用。 過程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應(yīng)商的制造工序 )所需全部時(shí)間的費(fèi)用支出；為有效實(shí)施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費(fèi)用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進(jìn)行控制所支出的費(fèi)用。 2） 工序檢驗(yàn)費(fèi)。 4） 試驗(yàn)設(shè)備維修費(fèi)。 3 內(nèi)部損失成本 （ 2535%） 內(nèi)部損失成本是 交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復(fù)檢、報(bào)廢等等。 指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)而報(bào)廢所造成的損失。 指對返工或校正后的產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)檢查和試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用。指由于改進(jìn)質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。 指產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。 2） 退貨損失。 4） 降價(jià)損失。 6） 返修或挑選費(fèi)。 質(zhì)量成本與我們每個(gè)人都有關(guān)， 認(rèn)識(shí)質(zhì)量成本就要求我們有成本意識(shí) 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，公司也會(huì)感謝你的 第 三 章 品質(zhì)意識(shí)理念 樹立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。 思想決定行動(dòng) 企業(yè)流程的研究學(xué)者 佩帕德 和 羅蘭 說 : 絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識(shí)決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 。 不好的品質(zhì)理念 (其實(shí)，真正費(fèi)錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費(fèi)在補(bǔ)救工作上的時(shí)間、金錢和精力就可以避免 ) ，不是設(shè)計(jì)出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的 （品質(zhì)改善人人有責(zé)） ，需要很高深的知識(shí)的才可以掌握 %意味著一個(gè)公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了， 100%是不可能完全達(dá)到的 不好的品質(zhì)理念 ，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就過去了 ，不可能的事 ， 質(zhì)量第 二 15…………… 等等 以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)， 則品質(zhì)怎能做好哪？ 破除舊的觀念?。?！ 預(yù)防大于治療 —質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：「 預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性， 他們不愿意化費(fèi)少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時(shí)候花費(fèi)超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個(gè)漏洞！ 下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個(gè)主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認(rèn)識(shí)到預(yù)防的重要性。 有人對主人說： “ 如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完工后的檢驗(yàn)。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價(jià)值衡量的寶貴的 7條生命。 ?我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，就會(huì)使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。 我們會(huì)對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休 ， 會(huì)對汽車的誤點(diǎn)而牢騷滿腹 ， 對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換 ， 會(huì)為工資獎(jiǎng)金比同伴低一點(diǎn)點(diǎn)而心情不暢 ， 我們會(huì)對小孩考試得 99分而未得到滿分而高聲呵斥 ， 我們會(huì) …… 總之 ， 生活中的一些細(xì)小的缺陷 、 錯(cuò)誤 ， 我們均不能容忍 。 正確的品質(zhì)觀念 ，是設(shè)計(jì)出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 （作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質(zhì)在做貢獻(xiàn) ， 100%是可以完全達(dá)到的 ，必須通過持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到 ，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè) 正確的品質(zhì)觀念 ，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫? ，爛的品質(zhì)是爛的人干出來的 ， 下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對自己 的品質(zhì)、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到 100%。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后 ， 親自從飛行中的機(jī)身跳下。 如果沒有不折不扣的執(zhí)行 ，那么即使 品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)，設(shè)備再先進(jìn)， 好的品質(zhì)也 不可能 達(dá)到。 ” ? 問 “ 為什么超負(fù)荷呢 ?” 答 “ 因?yàn)檩S承的潤滑不夠 。 ” ? 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。問題得到徹底解決 ！ 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY”并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現(xiàn)象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關(guān)的問題就會(huì)迎刃而解 ，一個(gè)長久被忽視的問題可能導(dǎo)致一次危機(jī) 明茨伯格 (加拿大管理學(xué)家） 張瑞敏說 :我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題 ,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什麼呢 ?想來想去 ,我認(rèn)為就是四個(gè)字 : 觀念革命 轉(zhuǎn)變觀念 ?想法改變意識(shí)就改變 ?意識(shí)改變行為就改變 ?行為改變習(xí)慣就改變 ?習(xí)慣改變?nèi)烁窬透淖? ?人格改變命運(yùn)就改變 結(jié)語 從今天起請大家 牢固地樹立 客戶第一， 質(zhì)量第一的思想 觀念， 積極參與品質(zhì)改善， 堅(jiān)持零缺陷的精神， 作好自己每一項(xiàng)工作！ THE END!