【正文】 ?提倡打破規(guī)則的企 業(yè)文化 ?松散的組織結(jié)構(gòu) ?隨機(jī)的交流和溝通 ?激情 ?革新性的產(chǎn)品和服務(wù) ?創(chuàng)新性 ?困惑 ?較晚推出的產(chǎn)品和服務(wù) ?未意識到的戰(zhàn)略 ?喪失市場或技術(shù)優(yōu)勢 無序陷阱 B、過多的組織結(jié)構(gòu)：官僚主義的陷阱 當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)變得過于復(fù)雜時(shí)，往往會陷入官僚主義的陷阱。尤其是在不斷變革的市場和技術(shù)條件下，過多的組織結(jié)構(gòu)將意味著更高的產(chǎn)品代價(jià)，而高昂的代價(jià)又反過來制約了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和進(jìn)一步的創(chuàng)新。公司的董事會和生產(chǎn)車間之間存在著六個(gè)管理層級，任何新車型的創(chuàng)新都十分罕見并且速度緩慢。在這樣的公司中，遵守規(guī)章制度是員工自豪感的一個(gè)重要來源，管理層級制度和程序被看作是有競爭力和運(yùn)作有效率的象征。第三、嚴(yán)格遵守渠道的溝通體制。組織陷入無序中的癥狀是：組織內(nèi)滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化；松散的組織結(jié)構(gòu)（造成責(zé)任分配不清等），溝通的隨機(jī)性。諸如： Putnam Mutual Funds，在公司很少的限制條件下，基金經(jīng)理擁有很大的自由，可以選擇投資的結(jié)構(gòu)、資金流向等； British Airway，將員工即興發(fā)揮與培訓(xùn)結(jié)合起來，形成了公司獨(dú)特的、既穩(wěn)定有個(gè)性化的服務(wù)戰(zhàn)略。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費(fèi)類計(jì)算機(jī)， Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。 結(jié)果 自我組織 產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場人員采用自己的方法來選取市場重點(diǎn) 失誤 零售渠道開展中的失誤等 不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略 開始時(shí)采用價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略 業(yè)績 市場領(lǐng)導(dǎo)者 優(yōu)異的業(yè)績；建立了領(lǐng)先的市場份額； 20%的產(chǎn)品利潤增長率（超過了整個(gè)行業(yè)市場的增長率）；在市場價(jià)格不斷下降的情況下，仍然保持細(xì)分市場上的高利潤水平； Cruising公司成了人人向往的成功典范。在企業(yè)的具體實(shí)踐中有可能出現(xiàn)兩個(gè)極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實(shí)際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。 Snapple公司是美國的一個(gè)主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。 1997年，夸克終于賣出了 Snapple，售價(jià)僅為 3億美元。第三、對所有業(yè)務(wù)一視同仁。對這樣的公司而言，不論是從時(shí)間或是從費(fèi)用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點(diǎn)領(lǐng)域，公司也沒有特別地強(qiáng)調(diào)并促進(jìn)協(xié)作；第三、每個(gè)部門都認(rèn)為自己是公司的明星部門，傾向于個(gè)人的成就，而不是整個(gè)公司的業(yè)績。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢，但既不是在所有方面進(jìn)行嚴(yán)格而死板的協(xié)作，也不是毫無章法的隨意合作。同樣的在具體的實(shí)踐過程中，會陷入兩個(gè)極端，一是經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱；另一個(gè)是忽視過去的經(jīng)驗(yàn)：割裂主義的陷阱。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。管理人員常常通過向原有業(yè)務(wù)簡單地嵌入附加特性或容量的方式來開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)；第三、資源配置過于緊密。其主要特征為：第一、過多的創(chuàng)新。其結(jié)構(gòu)模式如下： 過分偏重新業(yè)務(wù) 或新機(jī)會 造成割裂的因素 警告信號 加上 減去 ?過多的創(chuàng)新 ?缺乏具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員 ?新舊業(yè)務(wù)之間嚴(yán)重割裂 ?沒有既定模式的限制 ?保留既有業(yè)務(wù) ?可避免的失誤 ?資源重復(fù)配置 ?節(jié)奏緩慢、成本高 ?錯(cuò)失發(fā)展良機(jī) 割裂主義的陷阱 時(shí)間邊緣的再造工程 核心概念 ?戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系 ?資源集中化的協(xié)作 ?不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征 管理實(shí)踐 ?當(dāng)短期和長期戰(zhàn)略相一致時(shí)，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策 ?把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報(bào)的特定業(yè)務(wù) ?根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況來安排各自的角色 結(jié)果 ?成本降低 ?業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高 ?有特色的部門戰(zhàn)略 ?在潛在的市場上占有優(yōu)勢 4）實(shí)踐 —— 時(shí)間邊緣平衡 在市場的運(yùn)作過程中，制定可行的企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是非常重要的，但是在戰(zhàn)略制定過程中常常會面對各種各樣的問題，首先，未來所固有的不確定性將導(dǎo)致計(jì)劃的低效率，人們很難確切地知道將來會發(fā)生什么，更難以估計(jì)何時(shí)發(fā)生。解決的關(guān)鍵在于時(shí)間進(jìn)程理論中的另一種平衡方法 —— 實(shí)踐。實(shí)踐戰(zhàn)略試圖更準(zhǔn)確地預(yù)測未來的發(fā)展，以便靈活地適應(yīng)即將到來發(fā)展?fàn)顩r。管理人員往往進(jìn)一步制定出嚴(yán)密的配置了各類資源的戰(zhàn)略計(jì)劃，他們制定了囊括許多方面的規(guī)范而嚴(yán)密的戰(zhàn)略定位，如成本定位、產(chǎn)品或服務(wù)定位等，并且為其制定了詳細(xì)的計(jì)劃進(jìn)度；第三、缺乏長期規(guī)范的對未來發(fā)展趨勢的研究和分析。因?yàn)槊鎸Ω偁幖ち业氖袌鰰r(shí)，企業(yè)不得不盡可能地限制耗費(fèi)在未來戰(zhàn)略上的時(shí)間和資源，而把主要的精力投入到現(xiàn)實(shí)的競爭與生存中來。其結(jié)構(gòu)模式如下： 僅僅關(guān)注當(dāng)前 的業(yè)務(wù)運(yùn)作 造成缺乏遠(yuǎn)見的因素 警告信號 加上 減去 ?缺乏未來發(fā)展戰(zhàn)略觀 ?消極地對外界的變化做出反應(yīng) ?缺乏對未來發(fā)展趨勢的研究和關(guān)注 ?對當(dāng)前市場競爭狀況的全面分析 ?滯后于市場的產(chǎn)品或服務(wù) ?消極反應(yīng)式的競爭戰(zhàn)略 ?時(shí)機(jī)的錯(cuò)失 缺乏遠(yuǎn)見的陷阱 時(shí)間邊緣上的實(shí)踐 如何在不確定的變革環(huán)境下規(guī)劃出一個(gè)具體而明確的未來發(fā)展戰(zhàn)略，而同時(shí)能夠保持該戰(zhàn)略在實(shí)際情況下的靈活反應(yīng)，其成功的做法就是：通過實(shí)踐不斷探索反應(yīng)市場變革與進(jìn)行未來規(guī)劃之間的平衡邊緣。公司的管理人員既不制定出廣泛的戰(zhàn)略計(jì)劃，也不是毫無規(guī)律地對市場作出反應(yīng)，而是通過探索實(shí)踐不斷地改造發(fā)展戰(zhàn)略方向，并較好地適應(yīng)實(shí)際狀況；第三、有重點(diǎn)的研究和關(guān)注未來的發(fā)展。與簡單的對市場變革做出反應(yīng)的戰(zhàn)略模式相比，時(shí)間節(jié)奏的戰(zhàn)略模式能夠更好地激發(fā)管理人員的各種潛能，例如，盡快地反應(yīng)市場變革、更好地預(yù)測未來，甚至更有效地領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革節(jié)奏等等。例如，從研發(fā)到生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，從一個(gè)產(chǎn)品到下一個(gè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，從一個(gè)市場到另一個(gè)市場的變革，從某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨越等。相反，如果變革節(jié)拍的頻率過慢，公司將落入市場后進(jìn)者的行列。實(shí)施邊緣競爭戰(zhàn)略的一般步驟為： （一）從當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)行開始入手 對當(dāng)前的業(yè)務(wù)改造具有最高的優(yōu)先級。對公司的組織系統(tǒng)進(jìn)行深入的考察。例如，把新產(chǎn)品創(chuàng)新的能力用于擴(kuò)大產(chǎn)品線，把強(qiáng)大的物流管理延伸到新的區(qū)域。 不要盲目割裂與公司現(xiàn)有基礎(chǔ)的聯(lián)系。時(shí)間節(jié)奏能夠帶來一定的好處，但在穩(wěn)定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)和新市場之前，千萬不能輕易嘗試設(shè)定時(shí)間節(jié)奏。 把所有的戰(zhàn)略都視為暫時(shí)性的戰(zhàn)略。例如，可以采用品牌差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略等。 “今天”是最重要的時(shí)間階段，當(dāng)前的生產(chǎn)效率以及當(dāng)前的銷售定單數(shù)量等等都是企業(yè)的頭等大事。 ?向“明天”前進(jìn)。 從當(dāng)前的業(yè)務(wù)著手，利用現(xiàn)有的資源發(fā)展新的領(lǐng)域。 謝 謝 變革的層次 事件 戰(zhàn)略 領(lǐng) 導(dǎo) 變 革 預(yù) 測 變 革 對 變 革 做 出 反 應(yīng) ? 創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品 ? 開發(fā)新市場 ? 提高行業(yè)的服務(wù)水平 ? 重新定位顧客的目標(biāo)期望 ? 加快整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生命周期 ? 產(chǎn)品市場的全球化 ? 開發(fā)新的細(xì)分市場 ? 市場需求的多樣化、個(gè)性化 ? 競爭對手推出新產(chǎn)品 ? 政府的新政策 ? 顧客的潛在需求 ? 迫使市場上其他公司采取跟隨戰(zhàn)略 ? 提前準(zhǔn)備好各種資源（確定投資伙伴、選擇供應(yīng)商等） ? 開發(fā)相應(yīng)的市場渠道 ? 進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新 ? 推出更好的新產(chǎn)品 ? 利用變革的時(shí)機(jī)，推出新的服務(wù)項(xiàng)目等