【正文】 也要求 育和積累新的能力和資源 國際工程公司的關(guān)鍵成功因素 ? 科研設(shè)計技術(shù)開發(fā)實力 ? 豐富的項目運作經(jīng)驗 ? 雄厚的資金和強大的投融資能力 ? 跨國經(jīng)營的能力 在快速發(fā)展市場中的競爭策略 ? 利用市場機(jī)會，擴(kuò)大市場份額 1. 擴(kuò)大市場份額，利益最大化 2. 擠壓競爭對手 3. 經(jīng)驗積累 對 ? 運作能力的提高可從內(nèi)外兩方面著手 1. 提高內(nèi)部運作效率： ? 項目管理能力 ? 技術(shù)模塊化 2. 培育外部資源整合能力： ? 組織能力 ? 公司，特別是國際工程公司應(yīng)有的實力。在知識環(huán)境中，管理難于表達(dá)的知識自然地會限制營運單位的規(guī)模 ? 工業(yè)設(shè)計公司 IDEO在全球擁有 300余名專業(yè)人士，擁有總共 10個辦事處（僅在舊金山 BAY地區(qū)就有四個辦事處），目的就在于每個辦事處的人員不超過 50人 ? 瑞典軟件咨詢公司 WM數(shù)據(jù)雇傭 3800人，但同時規(guī)定每個單元不允許有超過 50名雇員 ? 以前的 ：是一個的等級制企業(yè) ? 特點：缺乏創(chuàng)業(yè)精神，凸顯 院的中心地位，表現(xiàn)在 1. 業(yè)務(wù)關(guān)系僵硬，業(yè)務(wù)增長的機(jī)會會被錯過，緊迫的決定會遲遲做不出來 2. 曠日持久的審批和謀求一致的過程壓制了積極性 3. 業(yè)績很難衡量，個人的責(zé)任心很薄弱 ? 未來的 ：是一個聯(lián)合體 ? 特點：內(nèi)部和外部都實行放權(quán)；下屬單位作出的決定往往要先于或強烈地影響到最高管理層的決定；多種模式并存 I. 等級模式：需要嚴(yán)密控制 II. 市場模式：推向市場，成立合資企業(yè)和參加各種聯(lián)盟 III. 網(wǎng)絡(luò)模式：把非核心業(yè)務(wù)，甚至有些通常被認(rèn)為是核心部分的業(yè)務(wù)外包出去 組織協(xié)調(diào) 激發(fā)個人 創(chuàng)業(yè)精神 層級模式 市場模式 網(wǎng)絡(luò)模式 新組織模式特點（ 3）：適度授權(quán)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的潛力、主動精神和技能水平 第 20頁 在適度授權(quán)的同時， 實施差異化管理，可以提升市場反應(yīng)能力，減少管理幅度 第一層面 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù) 第二層面 開展新興業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方向的價值 關(guān)鍵因素 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?未來業(yè)務(wù)中的地位 員工 ?業(yè)務(wù)維持者 ?建立業(yè)務(wù)者 ?思考者與探索者 能力 ?自身擁有完整的能力基礎(chǔ) ?可以整合或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 激勵理念 ?以財務(wù)方面為主 ?以里程碑為主 ?以行為和具體工作為主 價值 時間 第一層面 拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù) 第二層面 開展新興業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會 ? 市場反應(yīng)能力提高 A類事業(yè)部 擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力 ? 減少管理幅度 對于 A類事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險為主，對于 B類事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù) ? 決策貼近市場 事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù) 具體客戶 的特點來 快速決策 和 運作 ? 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍 事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵事業(yè)部 總 經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強憂患意識 ? 減少管理風(fēng)險 在達(dá)到放權(quán)目的的同時，放權(quán)的域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點”的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗 第 21頁 模式選擇（ 1）：模擬事業(yè)部制 經(jīng)營層 事業(yè)部1 事業(yè)部2 事業(yè)部3 專業(yè)組1 專業(yè)組2 專業(yè)組3 專業(yè)組4 核算組 工程組 大項目部 營銷部 部門 功能定位 大項目部 ? 負(fù)責(zé)院里設(shè)計項目和總承包項目全過程管理 ? 協(xié)調(diào)事業(yè)部之間接口管理，針對每一項目流程里程碑的規(guī)范要求進(jìn)行管理 營銷部 ? 負(fù)責(zé)院里市場開拓和經(jīng)營工作 ? 負(fù)責(zé)事業(yè)部之間市場營銷工作的管理和協(xié)調(diào) 事業(yè)部 ? 對內(nèi)作為 生產(chǎn)單元 ，保證院里項目工作包的保質(zhì)保量完成 ? 逐漸 面對市場 ，開拓業(yè)務(wù)，增強市場競爭能力 ? 事業(yè)部內(nèi)部 業(yè)務(wù)建設(shè) 和人才培養(yǎng) 說明 ? 考慮企業(yè)規(guī)模大，但運作連續(xù)性強，暫時很難將它們截然分開成幾個獨立的事業(yè)部 ? 模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位” ? 事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù) ，也就是說這些運作單位沒有自己獨立的外部市場 第 22頁 模式選擇（ 2）：有限事業(yè)部制 公用室 電控室 土建室 部門 功能定位 事業(yè)部 ?具有獨立的營銷、財務(wù)職能，可以單獨到外面攬業(yè)務(wù) 項目管理部 ?跨事業(yè)部的項目的營銷與項目管理，定位于大客戶 ?除事業(yè)部為主體項目的項目管理 營銷部 ?市場研究 ?全院營銷平衡 ?除事業(yè)部為主體項目的營銷 計劃財務(wù)部 ?全院財務(wù)管理，對事業(yè)部放權(quán) 營銷部 計劃財務(wù)部 煉鋼事業(yè)部 煉鐵事業(yè)部 軋鋼事業(yè)部 項目管理部 優(yōu)點 缺點 ?綜合實力得以保留 ?適當(dāng)分權(quán)有助于創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮 ?使決策速度、準(zhǔn)確度提高 ?以主體專業(yè)成立事業(yè)部可以鞏固競爭優(yōu)勢 ?多頭營銷 ?因成立事業(yè)部，部分機(jī)構(gòu)設(shè)置有重復(fù)的嫌疑，人員較原來分散，調(diào)配難度加大 第 23頁 1. 事業(yè)部能吸收中小企業(yè)的靈活、有 創(chuàng)新精神 、高效的優(yōu)點，調(diào)動各運作單位的積極性 2. 解決 規(guī)模大不易管理 的問題：高層管理人員將部分權(quán)力分給運作單位，減少行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來 3. 部門內(nèi)活動協(xié)調(diào)比較容易 ，比完全采用職能部門管理更有彈性 4. 事業(yè)部 逐漸面對市場 ， 專業(yè)發(fā)展 上更能貼近市場的需求，有利于個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮 5. 利潤中心 ，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績 6. 易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求，有利于增強院整體的經(jīng)濟(jì)實力、抗風(fēng)險能力和 作強作大 7. 從長遠(yuǎn)看，隨著 的加強，事業(yè)部能很好地平衡創(chuàng)業(yè)精神和市場反應(yīng)的需求與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是 續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步 分權(quán)的事業(yè)部制有較好的激勵作用，利于 院長期發(fā)展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能會削弱 1. 需要更多的具有全面管理才能的 人才 ，而這類人才往往不易得到 2. 各運作單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷，分化可能更嚴(yán)重，本位主義意識進(jìn)一步加強，協(xié)調(diào)的難度可能加大，運作不好可能會損害院大項目的 整體運作能力和市場反應(yīng)能力 3. 對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，事業(yè)部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的共享，造成 機(jī)構(gòu)臃腫和冗員 4. 每一個運作分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會 難以控制 5. 院與各事業(yè)部 目標(biāo)難以統(tǒng)一 ，如事業(yè)部可能會把過多的精力放在開拓外部市場，對院里的項目不能保證完成；院新技術(shù)開發(fā)目標(biāo)和事業(yè)部的目標(biāo)有可能不一致，而且對跨事業(yè)部的新技術(shù)開發(fā)需要過多的協(xié)調(diào) 6. 不易為各事業(yè)部明確任務(wù)，造成 考核 上的困難，在事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，反而損傷積極性 第 24頁 并對 要求 建議 1. 增強跨事業(yè)部的 項目管理能力 ? 要求各個職能部門定位清晰 ? 職能發(fā)揮有相應(yīng)政策保證 ? 具有一批協(xié)調(diào)能力強的項目經(jīng)理 2. 采取 有效的控制 手段成為關(guān)鍵：建立對事業(yè)部的控制、平衡和協(xié)調(diào)機(jī)制，確定合理的授權(quán)和責(zé)任 3. 建立事業(yè)部的核算機(jī)制，保證事業(yè)部之間公平合理的利益分配 ? 初期可以通過工時定額委員會確定工作量 ? 同時幾類數(shù)據(jù)，建立項目定額數(shù)據(jù)庫，科學(xué)、公平合理的確定工作量 4. 建立事業(yè)部發(fā)展機(jī)制，模擬事業(yè)部一旦在市場上發(fā)展成熟，可以向事業(yè)部甚至子公司的方向發(fā)展，確保創(chuàng)業(yè)精神和積極性的不斷發(fā)揮 5. 對全院的綜合實力有重大意義的新技術(shù)由院里統(tǒng)一協(xié)調(diào)開發(fā)，統(tǒng)一經(jīng)費安排 6. 對事業(yè)部內(nèi)部的技術(shù)革新給予合理的授權(quán) 第 25頁 模擬事業(yè)部制是在適度分權(quán)的情況下對事業(yè)部制的固有弊端進(jìn)行改進(jìn)的一種模式 ? 事業(yè)部制固有弊端 1) 內(nèi)部冗員 2) 效率低下、客戶不滿意 3) 各自為政 ? 模擬事業(yè)部制 1) 共享服務(wù)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) a) 人力資源管理 b) 財務(wù)管理 2) 統(tǒng)一面向客戶，項目導(dǎo)向 a) 大項目運作 b) 大客戶 3) 統(tǒng)一必要的管理原則標(biāo)準(zhǔn) a) 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 4) 制度來保障共同目標(biāo)導(dǎo)向 a) 考核體系設(shè)計 ? 行業(yè) /企業(yè)特點 1) 流程跨越多個部門，相互依存度高 2) 單體市場競爭力有限 ? 矩陣結(jié)構(gòu)固有弊端 1) 責(zé)任炯異、目標(biāo)不一 第 26頁 有效分權(quán)要求 規(guī)定公司總部與 事業(yè)部 之間的相互關(guān)系 ，其中心思想是“兩集中、一分散” 子公司 事業(yè)部 模擬 事業(yè)部 職能制 法律 獨立法人 ? ? ? ? 對外簽訂合同 ? ? ？ ? 權(quán)力 內(nèi)部：管理權(quán) ? ? ? ? 人權(quán) ? ? ? ? 財權(quán) ? ? ? ? 對外：采購 ? ? ？ ? 營銷 ? ? ？ ? 責(zé)任 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 核算 統(tǒng)一核算 統(tǒng)負(fù)盈虧 統(tǒng)一核算 自計盈虧 統(tǒng)一核算 自計盈虧 獨立核算 自負(fù)盈虧 第 27頁 事業(yè)部權(quán)限劃分 ——業(yè)務(wù)自主權(quán) 權(quán)力 建議給予的權(quán)限 ? 事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? 事業(yè)部制定，院里批準(zhǔn)，與院戰(zhàn)略統(tǒng)一 ? 市場開拓 ? 武鋼等大客戶 ? 由 院里營銷部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對外 ? 其它小客戶 ? 事業(yè)部有自主權(quán) ，但必須向院營銷部提前申報 ? 簽訂合同 ? 委托事業(yè)部代理簽訂合同 ? 供應(yīng)商管理 ? 供應(yīng)商管理規(guī)范化：院統(tǒng)一分包商的認(rèn)證資格要求， 事業(yè)部 可發(fā)展分包商 ? 項目獨立運作 ? 設(shè)計外委 ? 事業(yè)部 可選擇分包商 （報院審批？） ? 施工外包 ? 院里項目院統(tǒng)一管理，事業(yè)部項目事業(yè)部管理，報院項目管理部備案 ? 設(shè)備采購 ? 項目質(zhì)量控制 ? 事業(yè)部內(nèi)部 ? 項目經(jīng)理（可委托設(shè)計經(jīng)理等） ? 項目 后評價 ? 事業(yè)部完成，報院項目管理部備案 第 28頁 事業(yè)部權(quán)限劃分 ——財務(wù)自主權(quán) 權(quán)力 建議給予的權(quán)限 ? 事業(yè)部財務(wù)人員任命 ? 不設(shè)置 ? 年度財務(wù)預(yù)算制訂 ? 院統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與 ? 院內(nèi)轉(zhuǎn)移價格的制定 ? 院統(tǒng)一制定參考標(biāo)準(zhǔn)，事業(yè)部參與，提出建議和反饋 ? 院管理費的攤銷 ? 院統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與，提出建議和反饋 ? 年度決算 ? 院計劃財務(wù)部統(tǒng)一核算 ? 利潤分成計劃 ? 年前事業(yè)部與院共同協(xié)商 ? 融投資 ? 事業(yè)部沒有融投資權(quán)，院統(tǒng)一融投資 ? 現(xiàn)金管理 ? 收支兩條線，對事業(yè)部采取備用金制度 ? 固定資產(chǎn)購置 ? 設(shè)定金額權(quán)限，有院計劃財務(wù)部門統(tǒng)一支付 ? 事業(yè)部高層管理人員的激勵計劃 ? 院制定統(tǒng)一規(guī)則 第 29頁 事業(yè)部權(quán)限劃分 ——人事 自主權(quán) 權(quán)力 建議給予的權(quán)限 ? 招聘和任免權(quán) ? 事業(yè)部高層管理人員 ? 院里統(tǒng)一任免 ? 事業(yè)部中層管理人員 ? 事業(yè)部提出意見，院批準(zhǔn)后執(zhí)行 ? 事業(yè)部高級技術(shù)人員 ? 事業(yè)部提出意見，院里統(tǒng)一聘任 ? 事業(yè)部中級及以下技術(shù)人員 ? 事業(yè)部提出意見，委托人力資源部執(zhí)行，在人力資源部備案 ? 事業(yè)部普通管理人員 ? 事業(yè)部內(nèi)人員薪酬 ? 院統(tǒng)一制定方案 ? 事業(yè)部內(nèi)人員考核 ? 院制訂考核辦法，事業(yè)部考核 ? 培訓(xùn) ? 院人力資源部統(tǒng)一歸口管理 第 30頁 ABB跨越層級結(jié)構(gòu)的項目運作模式 ? 組織結(jié)構(gòu)特點 1. ABB電機(jī)工程集團(tuán)一直以其分權(quán)結(jié)構(gòu)而聞名。同時我們認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù) ? 最重要的一點是人力資源管理必須要從 現(xiàn)在 的 “ 行政 ” 角色 提升為 “ 專業(yè) ” 角色 ， 依據(jù) 企業(yè)未來 的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提供 優(yōu)異 的人力資源管理 專業(yè) 能力，以 達(dá)到 人力規(guī)劃的長期策略 目標(biāo)。 6. 負(fù)責(zé)院標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)定、設(shè)計管理規(guī)定等的編制及修訂工作；負(fù)責(zé)組織或參與國家、行業(yè)、地方標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、規(guī)范及設(shè)計手冊和技術(shù)書籍的編制與修訂工作 7. 負(fù)責(zé)對標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、技術(shù)期刊、書籍購買的管理工作 ? 單位資質(zhì)管理工作及其它 1. 負(fù)責(zé)制訂院單位資質(zhì)的管理制度 ， 負(fù)責(zé)院單位資質(zhì)證書的歸口管理