【正文】 第 1頁 組織結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告 第 2頁 項(xiàng)目組按 執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效 組織結(jié)構(gòu)方案 績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述 設(shè)計(jì)組織 體系的 基本原則 組織設(shè)計(jì)的基本原理 新組織 須解決的 主要問題 愿景和戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求 n院的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 n院組織 現(xiàn)狀 細(xì)化設(shè)計(jì) 要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行 管理流程 的設(shè)計(jì) 決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責(zé) 要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效 依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行 第 3頁 目錄 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 關(guān)鍵流程 …………………………………………… ？？ ? 業(yè)績(jī)管理 ………………………………………………..………… ？？ ? 薪酬體系 ………………………………………………………….. ？？ ? 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ……………………………………………… ？？ ? 人力資源其它職能 ……………………………………………… ？？ ? 企業(yè)文化設(shè)計(jì)方案 ……………………………………………… ？？ 第 4頁 組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響 各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體競(jìng)爭(zhēng)能力 提高總體競(jìng)爭(zhēng)能力 內(nèi)部問題 ?整體運(yùn)作效率低 ?員工積極性低 ?小團(tuán)體意識(shí)強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?由設(shè)計(jì)向工程公司轉(zhuǎn)型要求 強(qiáng)項(xiàng)目管理能力 ， 培養(yǎng)資源整合能力 市場(chǎng)環(huán)境 ?鋼鐵工程建設(shè)總體市場(chǎng)快速上升 ?客戶需求發(fā)生變化 ?工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化 第 5頁 市場(chǎng)環(huán)境要求 ，以利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，求得更大成功 市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn) ? 市場(chǎng)容量保持增長(zhǎng) ? 鋼材品種的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)改造，鋼鐵工程建設(shè) 總體市場(chǎng)快速上升，基本是“賣方市場(chǎng)” ? 客戶需求發(fā)生變化 ? 工期緊，操作不規(guī)范（變更、資料） ? 更加關(guān)注工期、成本、質(zhì)量，并開始不愿與更多的承包商打交道 ? 工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化 ? 冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉(zhuǎn)爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務(wù)需求較大 ? 收益高、風(fēng)險(xiǎn)也大的 總承包 的形式得到越來越多的運(yùn)用， 工程越來越復(fù)雜化 ? 鋼鐵 設(shè)計(jì) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤率下降 ? 鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性 核心成功要素 ? 高效運(yùn)作的組織能力和快速?zèng)Q策執(zhí)行能力 ? 在市場(chǎng)快速上升期，要求 設(shè)法擴(kuò)大運(yùn)作能力，以爭(zhēng)取更大的經(jīng)濟(jì)效益，防備市場(chǎng)份額被擠壓 ? 對(duì)客戶要求能夠快速反應(yīng) ? 市場(chǎng)預(yù)見能力 ? 由于鋼材市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整和總承包的興起，需要 見和判斷能力，抓住未來潛在市場(chǎng)的先機(jī)，獲取未來市場(chǎng)的技術(shù)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) ? 組織柔性 ? 防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力 第 6頁 基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求 育和積累新的能力和資源 國際工程公司的關(guān)鍵成功因素 ? 科研設(shè)計(jì)技術(shù)開發(fā)實(shí)力 ? 豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) ? 雄厚的資金和強(qiáng)大的投融資能力 ? 跨國經(jīng)營的能力 在快速發(fā)展市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略 ? 利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額 1. 擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利益最大化 2. 擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 3. 經(jīng)驗(yàn)積累 對(duì) ? 運(yùn)作能力的提高可從內(nèi)外兩方面著手 1. 提高內(nèi)部運(yùn)作效率： ? 項(xiàng)目管理能力 ? 技術(shù)模塊化 2. 培育外部資源整合能力： ? 組織能力 ? 公司，特別是國際工程公司應(yīng)有的實(shí)力。國內(nèi)總包業(yè)務(wù)和國外分包業(yè)務(wù)是 心能力的關(guān)鍵 項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是 第 7頁 美國 Bechtel集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第三強(qiáng)的項(xiàng)目管理型承包公司 ?依賴和重視最新技術(shù)，從鐵路工程起家，逐步發(fā)展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領(lǐng)域，成為綜合性工程公司 18981930 國內(nèi)多元化發(fā)展階段 ?業(yè)務(wù)全能化、市場(chǎng)全球化，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展到管線、石油、化工、采掘和能源領(lǐng)域，成為全球性工程公司 ?業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模大、附加值高的產(chǎn)業(yè)。開創(chuàng)“ 巨型 ” 項(xiàng)目時(shí)代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺(tái)、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項(xiàng)目 19301960 國際化發(fā)展 1960 項(xiàng)目管理型公司 第 8頁 香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng) 50億美元收入 4200名員工 紗線 （韓國） 紡織、印染 （臺(tái)灣） 剪裁 （孟加拉） 縫制 （泰國） 拉鏈 （日本） 零售商 （歐洲） 利豐 （香港） 核心成功要素 ? 強(qiáng)大的組織能力 1. 網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界 7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng) 2. 專業(yè)化：每家都具備很強(qiáng)的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力 3. 供應(yīng)商管理：對(duì)供應(yīng)商了解深刻 4. 信息：實(shí)時(shí)交換信息，跨公司的流程能實(shí)現(xiàn)無縫運(yùn)作 5. 確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點(diǎn)，確保生產(chǎn)進(jìn)度 6. 明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確 ? 產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力 1. 經(jīng)濟(jì)利益 2. 技能與業(yè)績(jī)的提高 3. 把握市場(chǎng)需求變化趨勢(shì) 1. 制定分包商資格要求和資格審查程序 2. 尋找合適的分包商 3. 制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn) 4. 安排流程運(yùn)作 5. 對(duì)最終產(chǎn)品負(fù)責(zé) 6. 績(jī)效反饋 第 9頁 職能分配不合理，橫向弱化 組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運(yùn)行效率 員工積極性低 崗位職責(zé)界定不合理 項(xiàng)目管理職能不全 制度化建設(shè)不足 計(jì)劃管理 接口管理 客戶需求管理 專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大 人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配 部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí) 進(jìn)度拖期嚴(yán)重 市場(chǎng)反應(yīng)遲緩 溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗 整體運(yùn)作 效率低 根源 運(yùn)作現(xiàn)象 結(jié)果 原因 傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng) 業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 人員配置不合理 個(gè)體 組織 業(yè)務(wù)流程 非客戶導(dǎo)向 第 10頁 同時(shí)，還應(yīng)考慮行業(yè) /公司特點(diǎn)，權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度 維度 描述 技術(shù)變化率 ? 基本技術(shù)變化率？ 低 市場(chǎng)變化率 ? 客戶價(jià)值變化？ 中 流程活動(dòng)包內(nèi)部依存度 ? 活動(dòng)包穩(wěn)定？ ? 相互依存度？ 中度 依存度高 職能專業(yè)化程度 流程整合程度 橫向組織 流程團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 流程協(xié)調(diào) 等級(jí)制組織 專業(yè)化與流程整合 決策要素 流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架 現(xiàn)狀 組織構(gòu)架調(diào)整方向 第 11頁 中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一 年份 重大事件 1979年 ? 參加全國首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn) ? 主動(dòng)按照國際通行的模式開始設(shè)計(jì)體制、程序和方法的改革 ? 提出了與國際接軌、向國際工程公司的 發(fā)展目標(biāo) 1984年 ? 由設(shè)計(jì)院 改組 為中國寰球化學(xué)工程公司，為建設(shè)項(xiàng)目提供全過程服務(wù) 1988年 ? 襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的 人員培訓(xùn) 合同，全面培訓(xùn)國際工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理人才 1992年 ? 在全國設(shè)計(jì)行業(yè)中首批獲得 對(duì)外經(jīng)營權(quán) 及簽證通知權(quán)，對(duì)外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展 1994年 ? 1994年在國外設(shè)立了第一個(gè) 辦事處 1995年 ? 通過國際公開招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)立拿到了 第一個(gè)國外 EPC總承包項(xiàng)目 ? 相繼在二十多個(gè)國家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡(luò)點(diǎn) 1998年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 191） 200家設(shè)計(jì)公司 （列 194） 1999年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 161） 200家設(shè)計(jì)公司 （列 162） 20xx年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 159） 200家設(shè)計(jì)公司 （列 142） 20xx年 ? 更名為中國寰球工程公司 第 12頁 總裁 專家委員會(huì) 顧問委員會(huì) 高級(jí)副總裁 辦公室 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部 審計(jì)部 行管部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 副總裁 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 咨詢部 報(bào)價(jià)和合同部 信息中心 質(zhì)量管理部 檔案室 技術(shù)部 高級(jí)副總裁 電控室 設(shè)備室 管道室 土建室 高級(jí)副總裁 項(xiàng)目管理部 工藝系統(tǒng)室 采購部 施工部 費(fèi)控部 標(biāo)準(zhǔn)編輯中心 搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu) ?組織結(jié)構(gòu)具有兩個(gè)特點(diǎn) ?項(xiàng)目管理能力強(qiáng) ?寰球除了設(shè)立項(xiàng)目管理部以外，專門設(shè)立了采購部、施工部和費(fèi)控部，專門配合工程總承包項(xiàng)目中的采購和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算工作 ?每個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn) 單獨(dú)成本核算 ，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目組獎(jiǎng)金掛鉤 ?專業(yè)科室數(shù)量少 ?每一個(gè)專業(yè)科室包括了幾個(gè)專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個(gè)專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè) 第 13頁 人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的 計(jì)劃 對(duì)專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級(jí)審核：設(shè)計(jì)人自審、校核和審核 每一個(gè)專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費(fèi)用一部分由公司撥費(fèi)用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎(jiǎng)金（由公司外部獲得） 專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級(jí)，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評(píng)定和等級(jí)的調(diào)整 對(duì)主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理） 人才培養(yǎng) 技術(shù)把關(guān) 技術(shù)開發(fā) 第 14頁 經(jīng)營部門拿到項(xiàng)目 專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計(jì)人 項(xiàng)目管理部從部?jī)?nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項(xiàng)目組 項(xiàng)目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室 工作包分解 項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作和協(xié)調(diào)工作 專業(yè)科室完成設(shè)計(jì)任務(wù) 總結(jié) 工作包的分解是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的運(yùn)作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個(gè)信息流的多個(gè)渠道 項(xiàng)目管理已接近國際通行模式 第 15頁 組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計(jì)院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 項(xiàng)目管理 ：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 發(fā)揮協(xié)同效益 激發(fā)個(gè)人潛力 ? 以項(xiàng)目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮 ? 適度分權(quán) ，激勵(lì)優(yōu)秀人才發(fā)揮主動(dòng)性和潛力 ? 重新審視業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、各部門之間的角色和評(píng)價(jià)程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 ? 建立技術(shù)、項(xiàng)目管理、行政等多職系通道，鼓勵(lì)多方向發(fā)展 面向市場(chǎng) ? 聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素，市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)崗位 ? 建立市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作，縮短 工程進(jìn)度 平衡項(xiàng)目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展 ? 兼顧 技術(shù)開發(fā) 職能與利用職能技術(shù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值這兩方面的需要 平穩(wěn)過渡 ? 組織設(shè)計(jì)應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動(dòng) 第 16頁 同時(shí)，組織改革必須對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實(shí)現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破 線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神 ? 人員意識(shí)的突破 ? 必須突破 ，樹立項(xiàng)目意識(shí)、進(jìn)度意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí) ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高 第 17頁 新組織模式特點(diǎn)（ 1）： 部門適度合并，減少橫向跨度 院辦 企劃部 人力部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 科質(zhì)部 國內(nèi) 營銷部 國外 營銷部 工程管理部 總工辦 法律事務(wù)監(jiān)察室 經(jīng)濟(jì)室 煉鐵室 煉鋼室 軋鋼室 設(shè)備室 自動(dòng)化室 電力室 動(dòng)力室 建筑室 結(jié)構(gòu)室 給排環(huán)