【正文】 提升 為核心價值理念 ， 對內(nèi)聚合組織力量 ， 對外不斷突破環(huán)境的種種限制 ， 公司因此而進入快速發(fā)展的軌道 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 11頁 ? 管理變革是一項艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，單一的局部調(diào)整，不可能產(chǎn)生根本性的轉(zhuǎn)變。 三、變革的思路 Hamp。所以，尋找“存在的價值與理由”，是豐樂種業(yè)走向成功未來的根本保障，也是豐樂種業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展之至關(guān)重要的起點。 ? 所以豐樂人要思考自己的存在價值 ， 首先必須弄清楚我們是為誰 、 做多大的貢獻 。 ? 豐樂種業(yè)要讓員工滿意 。 合作者在與豐樂種業(yè)的合作過程中能夠獲得實際利益 ， 才能提供給我們所需要的更多更好的資源 ，使我們的顧客 —— 農(nóng)民的需求及時得到滿足 ， 并轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16頁 ? 如何做實做深呢？ ? 首先要了解農(nóng)民真正需要什么。這種能力是其他研究機構(gòu)和國外企業(yè)無法建立的，這種能力又恰恰是農(nóng)民最需要的。我們完全可以采用配 二、外化為競爭戰(zhàn)略 Hamp。 上游的企業(yè)如科研機構(gòu) 、 生產(chǎn)單位及國外企業(yè) ， 想要進入這一領(lǐng)域 ， 就只能借助于我們的銷售通路 ， 通過我們的分銷體系來服務(wù)于農(nóng)民 ， 實現(xiàn)他們的價值 。 ? 滿足了農(nóng)民的需要，還不能實現(xiàn)豐樂種業(yè)的全部存在價值，因為豐樂種業(yè)實現(xiàn)價值的完整過程應(yīng)該為：在 充分利用各種資源的基礎(chǔ)上，通過公司全體員工的共同努力，滿足農(nóng)民不斷發(fā)展的需求，獲取相應(yīng)的商業(yè)利潤，反過來回報股東、員工和合作者。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19頁 不能帶來利潤的企業(yè)從根本上就失去了存在的價值和理由 。 三、內(nèi)化為企業(yè)公理 （續(xù) 1） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22頁 一、組織的作用 ? 豐樂種業(yè)必須按戰(zhàn)略決定組織的原理 ， 把各項生產(chǎn)經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)及部門職能上 ， 使其在組織上找到落腳點 ， 并依靠有效的組織形式 、 組織原則與組織制度 ， 解決豐樂種業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的根本性問題 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24頁 ? 豐樂種業(yè)必須扭轉(zhuǎn)多頭決策及無序混亂，通過組織結(jié)構(gòu)改造，強力實行集中決策，依靠規(guī)范而不是人脈，盤活并形成組織中內(nèi)聚的結(jié)構(gòu)性力量，使組織管理運行縱向到底、橫向到邊地貫徹總公司的總體理念，實施總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌輸總公司的意圖，維護總公司的總體利益，保證總公司資產(chǎn)的保值增效，達到事業(yè)部和所屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的自主性及一體化的統(tǒng)一。 —— 界于服務(wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系。 即 ， 強調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分離；強調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營分離 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26頁 ? 事業(yè)部是企業(yè)中的“準企業(yè)”，以計劃與預(yù)算的方式承諾，確保整體戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)；以計劃與預(yù)算的方式界定“責權(quán)利”邊界，使價值分配杠桿發(fā)揮正確的激勵作用，使每一個員工都能依據(jù)業(yè)績與貢獻獲取利益報酬，確保內(nèi)在的追求事業(yè)與實現(xiàn)目標的沖動和活力。 （三）組織運作的模型 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 30頁 公司經(jīng)營活動的指揮中心。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31頁 的資源 ， 使人 、 財 、 物達到最佳配置 ， 進而通過規(guī)劃 、 指揮 、 協(xié)調(diào) 、 控制和服務(wù) ,使豐樂種業(yè)的 “ 產(chǎn) 、 供 、 銷 ” 達到最佳狀態(tài) ， 確保整個組織運行的有效性 ， 確保整體經(jīng)濟成果的最大化 ， 確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ， 以及確保企業(yè)長期存在的價值 。 ? 高層決策指揮機構(gòu)不能直接對事業(yè)部的日常經(jīng)營過程進行調(diào)控或干預(yù) ，主要依據(jù)計劃承諾進行間接調(diào)控 。 ? 高層決策指揮機構(gòu)對各事業(yè)部保留 “ 戰(zhàn)略管理決定權(quán) ” ， 包括基本方針與制度 、 要職要員的人事任命與人事管理 、 設(shè)備投資與資本籌措 、 總體目標與計劃任務(wù) 、 財產(chǎn)的處置 。 ? 我們要本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少”的原則，精設(shè)部門及工作崗位；與此同時 ,對豐樂種業(yè)重要職能管理部門缺殘之現(xiàn)狀進行改造與做實，使其發(fā)揮應(yīng)有而重要的職責。 三個階段是期初 、 期中與期末； 兩項職責分別為輔助高層決策與服務(wù)事業(yè)部執(zhí)行 。 幫助高層及時了解經(jīng)營實況；在不干涉各事業(yè)部事務(wù)的前提下 ， 幫助其糾偏 、 避免短期行為 。 這是高層對事業(yè)部進行有序放權(quán)的基礎(chǔ) ， 也是對事業(yè)部進行獎懲與進行合法管理的基礎(chǔ) 。 其職能是 ， 輔助高層決策機構(gòu)進行市場發(fā)展預(yù)測與分析 ， 形成年度運營方針與運營目標任務(wù) ， 編制 《 計劃指導(dǎo)書 》 ， 向各事業(yè)部提供運營統(tǒng)計資料與市場分析預(yù)測資料 、 以及專項情報 ， 幫助事業(yè)部制定與調(diào)整計劃與預(yù)算；監(jiān)督執(zhí)行過程 ， 對運營狀態(tài)進行追蹤分析與評估 ， 以及向事業(yè)部提供合理化建議 。 ? 人力資源管理部 的職能 ， 其關(guān)鍵在于使人力資源開發(fā)與管理的工作落到實處 。 ? 產(chǎn)品研發(fā)部 重在按照總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及現(xiàn)實業(yè)務(wù)目標，制定并規(guī)范研究所各科研項目的運作程序與管理制度；接收及接受研究所向總公司提交的所有科研產(chǎn)品課題申報、課題進程報告、品種示范計劃、品種示范總結(jié)、課題論證報告、成果申報計劃等；向最高決策指揮機構(gòu)提供各研 三、組織的描述 （續(xù) 8） Hamp。 如統(tǒng)一管理信息刊物 ， 為公司各階層提供宏觀 、 中觀行業(yè)信息 ， 完善信息溝通 、 實現(xiàn)信息共享；在宣傳上 ，要確立總公司形象定位 （ 統(tǒng)一精神 、 員工行為 、 視覺形象等 ） ， 對形象傳播進行整體把握 ， 并實現(xiàn)與運營管理部之促銷宣傳的相互協(xié)同 。 ? 投資管理部 的職能是，指導(dǎo)和監(jiān)控子公司資產(chǎn)的使用效率；建立子公司資產(chǎn)保值增值機制；設(shè)置子公司管理臺帳，掌握資產(chǎn)使用單位的資產(chǎn)增減狀況；檢查監(jiān)督子公司固定資產(chǎn)的購置、閑置、報廢、出售等環(huán)節(jié)；為高層決策指揮機構(gòu)提供投資子公司項目的可行性報告。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42頁 （ 三 ） 生產(chǎn)經(jīng)營層 產(chǎn)品事業(yè)部 ? 產(chǎn)品事業(yè)部是以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營單位 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43頁 ? 我們必須明確各事業(yè)部的責任邊界 。 ? 第二 、 市場責任 。 使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中 。 ? 第五 、 價值鏈強化責任 。 三、組織的描述 （續(xù) 14） Hamp。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。銷售公司可以全方位地聚合豐樂種業(yè)的產(chǎn)品資源，進行綜合性銷售。 他們是成本中心，要為事業(yè)部（利潤中心）分別提供高效率、低成本的公共服務(wù)，同時以其為事業(yè)部服務(wù)的工作量與工作品質(zhì)獲取利益獎勵。 必需依據(jù)總公司統(tǒng)一的質(zhì)量方針與計劃 ， 進行檢查 、 協(xié)調(diào) 、 督促等工作；負責入庫種子批包裝前種子批和選送樣品的質(zhì)量檢測 ， 將檢驗結(jié)果通報相關(guān)部門； 做好原始質(zhì)量記錄的管理工作；負責檢驗儀器與藥品的管理；為保證豐樂種業(yè)的內(nèi)在質(zhì)量及外在質(zhì)量提供準確而權(quán)威的數(shù)據(jù)與論證分析 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49頁 門的訂單，按時、按質(zhì)、按量完成各類種子的包裝任務(wù)；積極配合業(yè)務(wù)部門做好加工包裝的生產(chǎn)計劃；積極配合質(zhì)量檢驗中心做好成品檢驗工作。 ? 需要特別強調(diào)的是，豐樂種業(yè)必須界定子公司與總公司的所屬關(guān)系：一是資產(chǎn)關(guān)系，依據(jù)控股權(quán)的不同，明確子公司的債權(quán)債務(wù)；二是管理關(guān)系（財務(wù)關(guān)系），總公司內(nèi)的子公司有別于社會上獨立面向市場的法人實體，不是完全意義上的利潤中心，不是投資中心，更不是該子公司自身利益的代表，它必須保持與總公司的一體化運作，不折不扣地接受總公司的核心理念和標準，并為發(fā)揮整體優(yōu)勢接受必要的控制、指導(dǎo)、協(xié) 三、組織的描述 （續(xù) 19） Hamp。 ? 在總公司意下，其下屬子公司本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。這是解決一切爭端的大前提。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53頁 第三部分、強化計劃管理 Hamp。 ? 對豐樂種業(yè)來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔責任，考核其“凈值報酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責任。 （ 參閱圖 《 凈值報酬率的影響因素 》 ） ? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展 ， 以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上 ， 必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進行核定 。 更為重要的是協(xié)商雙方 ， 必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制 ， 相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決 。 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 凈值報酬率的影響因素 Hamp。 并通過新建與改建項目的牽引 ， 逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平 ， 使事業(yè)部逐步走上正軌 ， 成為一個真正意義上的 “ 準企業(yè) ” 。 是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體實施的長期規(guī)劃 ， 要明確企業(yè)未來對顧客 、 員工 、 股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾 ， 明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針 ， 明確資源配置的原則 ， 明確關(guān)注的目標與努力的方向 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 59頁 （ 一）計劃與預(yù)算體系 生產(chǎn)能力 銷售能力 目標任務(wù) 競爭狀態(tài) 市場需求 目標方針 生產(chǎn)計劃 費用計劃 回款計劃 促銷計劃 培訓(xùn)計劃 經(jīng)營計劃 預(yù)期三表 資產(chǎn)負債表 損益表 現(xiàn)金流量表 財務(wù)預(yù)算 經(jīng)營 方針 市場需求 研發(fā)能力 銷售計劃 三、計劃管理的內(nèi)容 研發(fā)計劃 Hamp。 總經(jīng)理 總經(jīng)理 計劃管理 責任部門 分析經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、生產(chǎn)經(jīng)營條件；組織計劃編制、執(zhí)行；負責協(xié)調(diào)、跟蹤、考核及調(diào)整工作 部分董事、總經(jīng)理、運營管理部、財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部 計劃管理 職能部門 確定公司經(jīng)營目標 審批公司經(jīng)營計劃 審批對處投資計劃 由公司董事、總經(jīng)理部分高層管理人員 組成 董事會 計劃管理 決策層 職 能 成 員 機 構(gòu) 名 稱 計劃管理委員會 （一）公司級 Hamp。 ? 監(jiān)督公司長期及年度經(jīng)營計劃 。 ? 審批各事業(yè)部經(jīng)營計劃 。 ? 編制公司長期經(jīng)營計劃 。 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 1） ? 職能管理部門必須輔助公司高層指揮機構(gòu)組織 、 編制公司經(jīng)營計劃 。 ? 對各事業(yè)部計劃的平衡、調(diào)整提出建議。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預(yù)算的完成率、目標任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際貢獻等。 ? 指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計劃。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 2） Hamp。 ? 五、計劃管理職責及授權(quán) （續(xù) 3） Hamp。復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、 各計劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。 ? 負責事業(yè)部經(jīng)營計劃的編制 。 ? 執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營計劃，強化事業(yè)部利潤、成本、費用的管理。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機構(gòu)審議批準。 ? 清產(chǎn)核資 ， 劃分資產(chǎn) ， 明確事業(yè)部的資產(chǎn)情況 。 （一）實施準備 六、計劃管理的實施 Hamp。 公司級預(yù)算首先由公司運營管理部根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 制定業(yè)績期望目標并將其分解 、 初定各事業(yè)部期望業(yè)績指標 、提出年度預(yù)算編制指導(dǎo)建議書 。 六、計劃管理的實施 （續(xù) 3） Hamp。 ? 經(jīng)營計劃調(diào)整 、 落實期 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 75頁 計劃編制時間安排 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬 上旬 中旬 下旬制訂年度經(jīng)營計劃分解各事業(yè)部的年度目標各事業(yè)部制訂計劃草案計劃草案的匯總與整理初審和調(diào)整審議草案形成計劃提案審議提案，形成方案并及時下達( ) 月 ( ) 月( ) 月六、計劃管理的實施 （續(xù) 5） Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 79頁 年度考評指標 ? 對各事業(yè)部的考核應(yīng)依據(jù)預(yù)算的完成的差異情況，要使總公司當年的經(jīng)營目標量化為具體指標。 ? 業(yè)績報酬提成率是一個常數(shù) ， 必須根據(jù)實際預(yù)算 ， 取值在 15%~30%之間 。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 82頁 各事業(yè)部經(jīng)營計劃報表 財務(wù)數(shù)據(jù) 七月 八月 九月 十月 六月 合計產(chǎn)品銷售收入銷售貢獻凈利潤凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫存金額應(yīng)收帳款擔保貨款額度其中：對總公司外擔保額度編制單位： 單位： （ ）事業(yè)部經(jīng)營計劃報表 說明：事業(yè)部上報公司總經(jīng)理，公司財務(wù)部備案 產(chǎn)品銷售凈收入 產(chǎn)品銷售收入減銷售退回、折讓及折扣 銷售貢獻 產(chǎn)品銷售凈收入減材料成本 凈利潤 產(chǎn)品銷售收入扣除各種成本、費用及稅收 凈現(xiàn)金流量 經(jīng)營活動、投資活動及籌資活動的凈現(xiàn)金流