【正文】 按銷量的百分比給分公司或辦事處提取營銷費用和廣告宣傳費，銷量越大可供營銷人員支配的營銷費用也就越多。但營銷經(jīng)理變著法子也會把營銷服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 費用花完，而且只要能完成銷量任務(wù)，企業(yè)也很難去追查營銷漏洞。 考核變銷量為過程 通過沖量，來獲得更高的返利。一個企業(yè)做市場運作，如果將管理做好，銷量的上升是一 件很自然的事情，同時在根源上降低了竄貨的頻次。制度一經(jīng)確定，就要有法必依，違法必究。即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，也可以明辨產(chǎn)品的來龍去脈，有真憑實據(jù)，處理起來相對容易。什么樣的行為受什么樣的政策約束，要有 明確的規(guī)定，并使其具有法律效力，從而產(chǎn)生法律約束力。比如，可以對渠道成員實行信用等級評定制度，而渠道信用等級標(biāo)準(zhǔn)的重要參數(shù)之一，就是看渠道成員有否竄貨及低價傾銷 。這樣的處罰會讓竄貨的經(jīng)銷商心疼，對竄貨的經(jīng)銷商有警戒作用，同時也對被傷害的經(jīng)銷商有很好的交代。廠家希望分銷商將折扣讓給買方，而分銷商卻寧愿將折扣留給自己 。 廠家和分銷商的關(guān)系不是上令下行的關(guān)系，維系相互之間合作關(guān)系的紐帶是對利益的追求。要做到雙贏，廠家應(yīng)該通過挖掘最大市場潛力，不斷提高市場份額，不斷增加銷售量來追求品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，古今中外的任何商業(yè)行為，長遠(yuǎn)的市場策略、務(wù)實穩(wěn)健的營銷風(fēng)格才是根本所在。對于這種霸王合同，大多數(shù)經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的都是無奈，一旦這種霸王合同成立，這個大賣場就會成為經(jīng)銷商生意中的一塊 “雞肋 ”——食之無肉，棄之有味。再者，大賣場的送貨時間送貨地點集中，統(tǒng)一采購，對經(jīng)銷商的物流配送成本和人力成本都是一種節(jié)約，可以大大提高經(jīng)銷高的利潤率。合同從某方面來說，決 定了經(jīng)銷商在與賣場合作期間的總體收益情況，也許決定經(jīng)銷商年終核算贏虧與否的就是合同中的一個當(dāng)時看來微不足道的 1%甚至 %扣點。 筆者有一位做經(jīng)銷商 的朋友，經(jīng)營著一家不大的商貿(mào)公司，為一家全球知名的賣場做供應(yīng)商，經(jīng)營項目是女性飾品，主要經(jīng)營頭飾和衣飾小配件。賣場扣點共計 34%，計 10200 元；由于小物件較多，丟失損耗 %，約計 450 元；員工工資為每人底薪 450 元 +1%提成 =750 元，兩位促銷員共計 1500 元；賣場促銷員管理費每人 每月 800 月，共計 1600 元；送貨人員工資 800 元；送貨車費成本約計每月 200 元；促銷費 800 元；節(jié)慶費 1000 元。 相信很多供應(yīng)商都有類似的經(jīng)歷，對于在我們的經(jīng)營領(lǐng)域有著不可替代作用的大賣場，又該怎樣去與他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢？ 后發(fā)制人 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 聰明的供應(yīng)商在與大賣場的采購打交道 時，不是急于表達自己，而是先耐心的聽。 傾聽！傾聽！不要急于表達，要先了解賣場的態(tài)度和要求，同時不能表露自己真實的承受底限，即使賣場采購所提出 的要求與你的期望值很近，也不要快速妥協(xié)。它可以在不知不覺中將采購的思維禁錮在一個界線內(nèi)，大大縮減了賣場期望值的上浮空間。無形中的減少比你來我往的討價還價有效而簡潔。因為按照家樂福的邏輯 ——你進場越久，銷售就越高，獲利就更多，進場費當(dāng)然應(yīng)該水漲船高。 此次向家樂福停貨的炒貨企業(yè)像 “正林 ”、 “大好大 ”、 “阿里山 ”、 “臺豐 ”服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 等銷售量均獨占鰲頭，是名副其實的一線品牌 (據(jù)統(tǒng)計，在炒貨協(xié)會會員企業(yè)中， 6 家企業(yè)在上海的市場銷售量占全市銷售總量的 75%， 10家企業(yè)的市場銷售量高達全國銷售總量的 85%以上 )。試想，沒有商品可以銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場對消費者會有吸引力嗎？ 對大賣場最有力的抵抗就是 “團結(jié)一切可以團結(jié)的力量 ”。 以柔克剛 有些供應(yīng)商遇到霸王合同時表現(xiàn)的很激動或是憤慨，有經(jīng)驗的供應(yīng)商在面對大賣場的霸王合同時則通常都會采取以柔克剛。記住一句話，鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以在某些時候做團棉花或橡皮糖，可能會比豎起羽毛來得更有效果。 很多大賣場的采購在續(xù)簽合同時為了說服供應(yīng)商加高合作條件會測算很多數(shù)據(jù)，一般都是通過預(yù)計下一年銷售增長率，來描繪一個美好的藍(lán)圖，最終目的是增加費用。而對于銷售額較大的供應(yīng)商來說，相反的，由于基數(shù)很大，可能看起來微不足道的百分點實際金額卻是非?？捎^的。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。 組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現(xiàn)什么目標(biāo)?？冃Э荚u是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它對銷售組織、銷售區(qū)域設(shè)計及銷售定額的制定起著指導(dǎo)作用?？梢姡行У目冃Э荚u方案如同指南針，服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 它能保證銷售隊伍實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)。 ③ 績效考評是發(fā)掘銷售人才的有效手段 通過績效考評能夠看清銷售人員的實際銷售能力及運用效果。 ④ 績效考評有利于加強對銷售活動的管理 在銷售管理過程中，店長一般每月對銷售人員進行一次考評，有了每月的考評，各銷售區(qū)域的業(yè)務(wù)活動量會自動增加。 ⑤ 讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價和對自己的期望 雖然店長和銷售人員經(jīng)常見面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠媱澓腿蝿?wù)。績效考評就是一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。它主要包括銷售人員的個人應(yīng)該 完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。 第三，制定各種考評標(biāo)準(zhǔn)時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能做到客觀公正。因為存在銷售區(qū)域潛 力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。所以，績效考評必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。 考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標(biāo)準(zhǔn)；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等?？荚u內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行評價，不要面面俱到。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉行、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評 內(nèi)容出現(xiàn)。在評估定性考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意把考核者的個人偏見和主觀性減少到最低程度。 ”因此，主觀考評有時可以是店長直接與銷售人員面談。我招聘的區(qū)域主管，也被提拔成銷售經(jīng)理。 。也許都是我的錯！如都是我的錯，我愿接受降薪。在位 不受控，升遷不靠競爭，屆滿不輪崗是一個企業(yè)人力資源管理的弊端。危機情況下，問題處理不好就可能成為壓垮企業(yè)的 “三聚氰胺 ”，再大的企業(yè)也會在一夜間灰飛煙滅。 我降薪后的收入和 7 年前一樣，但我相信對企業(yè)管理的認(rèn)識比 7 年前要提高不少，何況我在公司工作了三年。同時，所有的員工也要給經(jīng)理的各項指標(biāo)打分，通過統(tǒng)計會發(fā)現(xiàn)其在管理方面的優(yōu)劣。這種考核要 “做 ”給客戶看，可提升品牌美譽度，還能督察銷售經(jīng)理行為，利于工作效果提高。在低于 80%的情況下，不管業(yè)績高、低一樣只能拿到工資收入，可見這樣的薪酬制度無激勵可言。降薪真的能幫助企業(yè)度過危機嗎？ 設(shè)置短期獎勵：誰都想掙到更多的金錢，公司可制定讓銷售經(jīng)理能因業(yè)績優(yōu)異獲得重獎的制度。 成立培訓(xùn)部，對銷售經(jīng)理隊伍進行入職、崗位、管理技能等方面的培訓(xùn)。想到客戶不打款、退出等背后的深層次問題。比如，為客戶提供人力資源管理咨詢，幫助其設(shè)計營業(yè)員薪酬體系；對營業(yè)員隊伍進行潛能開發(fā)、業(yè)績激勵、積極心態(tài)和營銷技巧等方面培訓(xùn)；特別是能為客戶提供遠(yuǎn)期行業(yè)規(guī)劃等，比如建議一些有條件的客戶進行電子商務(wù)等。作為一個童 裝加盟店 ，雖說不是大企業(yè)，但也是 “麻雀雖小，五臟俱全 ”。大家慢慢認(rèn)識到，隨著游戲規(guī)則的巨大轉(zhuǎn)變，企業(yè)在國際國內(nèi)市服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 場上的競爭不僅僅是實力的較量，更是人才之間的競爭。美國培訓(xùn)與發(fā)展年會有一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)：投資培訓(xùn)的公司，其利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高 37%；人均產(chǎn)值比平均值高 57%；股票市值的提升比平均值高 20%.這些公司對培訓(xùn)的投入通常是一般企業(yè)的 倍。建議您理清以下幾個觀念，進而對企業(yè)的績效管理實施進行相應(yīng)調(diào)整和改進。有時，績效推行工作甚至?xí)l(fā)員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。唯有在目標(biāo)明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生出實際效果。作為領(lǐng) 頭人，要時刻明確本公司或部門的目標(biāo)和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現(xiàn)戰(zhàn)略的層層分解和層層落實。有人理所當(dāng)然地認(rèn)為，所有對崗位的要求都應(yīng)放在績效考核指標(biāo)里，這樣才算是對員工的全面評價，結(jié)果導(dǎo)致 “德、能、勤、紀(jì) ”事無巨細(xì)，甚至考核表上 “遲到次數(shù) ”、 “衣整齊 程度 ”、 “語言文明 ”等指標(biāo)一項不漏。 冗余的績效管理指標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)精簡，真正體現(xiàn) KPI（ Key Performance Indicator）中的 K（關(guān)鍵）。目前國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強調(diào)績效管理。 另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導(dǎo)致企業(yè)績效管理步履維艱。否則，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒法落實，最后會以失敗告終。 ? 北京建立特許經(jīng)營欺詐預(yù)警 專家：投資者應(yīng)實地考察連鎖加盟店 豐臺工商局將北京西站南廣場等 20 地段列為風(fēng)險控制點 ? 浙江絲綢集團改制沖刺 :國資 三步走 整體退出 繼 2020 年年末 ,浙江兩家省屬國有企業(yè)巨化集團、石化建材集團引進戰(zhàn)略投資者一事塵埃落定 ,又一家省屬國企浙江省絲綢集團有限公司 (下稱浙江絲綢集團 )進入改制沖刺階段。該集團注 冊資本為 5 億元 ,其子公司浙江凱喜雅國際股份有限公司 (下稱凱喜雅股份 )是中國最大的絲綢貿(mào)易出口商之一。 目前 ,作為浙江絲綢集團核心企業(yè)的凱喜雅股份 ,在原有基礎(chǔ)上進行改制 ,實際上承接了集團全部的主營業(yè)務(wù)和經(jīng)營團隊 ,形成一個國有參股、產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)集團 ,保留 20%的國有股權(quán) ,控股權(quán)則屬于由凱喜雅管理團隊和員工組建的上海英納公司。第一步 ,在資產(chǎn)評估的基礎(chǔ)上 ,先將集團 10個下屬公司的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給凱喜雅股份 。 (詳見附表 ) 之后 ,上述負(fù)責(zé)人透露 ,由上海英納單向增資擴股 ,凱喜雅股份的注冊資本從 億元上升為 ,國有股份則從 52%下降到 20%,另外幾家國有股東分別占到 %的股份 ,而上海英納的股份上升至 70%左右 ,實現(xiàn)控股。 上述負(fù)責(zé)人表示 ,采取這樣的方式是為了形成一個穩(wěn)定的經(jīng)營團隊 ,使他們擁有一個長效的激勵機制 ,保證主服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 營業(yè)務(wù)的持續(xù)性。 大勢所趨 此次浙江絲綢集團改制和絲綢行業(yè)所處的大背景相關(guān)。而前三季度的凈利率只有 %,整個行業(yè)為 %左右 ,整體的盈利狀況低于行業(yè)平均水平 。另外 ,紡織絲綢產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出明顯的產(chǎn)能過剩 ,現(xiàn)在不僅是靠簡單的數(shù)量來競爭 ,更多是靠完整的產(chǎn)業(yè)鏈 ,而那些有能力健全上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè) ,也必定是實力較強的大企業(yè)。江蘇吳江絲綢集團有限公司將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與絲綢股份 ()的紡織類業(yè)務(wù)實行資產(chǎn)置換 ,都是在大環(huán)境下的突圍。 不僅如此 ,浙江絲綢集團的改制與新一輪浙江省屬國企改革息息相關(guān)。這是內(nèi)地民用機場整體合資的首次嘗試 。凱喜雅行政總監(jiān)錢國明認(rèn)為，浙江絲綢的改制既保證了企業(yè)的完整性和延續(xù)性，又兼顧了各方利益，凱喜雅將在國有參股、產(chǎn)權(quán)多元的全新的體制下，振興浙江絲綢。旗下子公司凱喜雅營業(yè)額占浙江絲綢整體的 70%以上，其盈利占整體的 50%以上。 ”凱喜雅戰(zhàn)略投資部部長助理張鋒說。 20%則直接劃轉(zhuǎn)凱喜雅，以其收益保障浙江絲綢的離退休人員的開支。此后，對上海英納單向增資擴股，凱喜雅的注冊資本從 億元，國有股份則從52%下降到 20%，另外幾家國有股東分別占到 %的股份，而上海英納的股份上升至 70%左右，實現(xiàn)控股。 “盡管形勢不太好，但估計基本能夠保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長 ”，錢國明說， 2020年公司將不會出現(xiàn)大幅下降，能實現(xiàn)營收的基本穩(wěn)定。 ”凱喜雅董事長李繼林這樣認(rèn)為。因為從根本上說，經(jīng)濟學(xué)關(guān)于人性本懶惰自私的假設(shè)，在商品經(jīng)濟社會里從提高管理效率的角度來說，還是放之四海皆準(zhǔn)的。 制度或企業(yè)制度是什么？一般地說，它是企業(yè)一系列成文不成文的規(guī)則，或者說它是企業(yè)貼上個性標(biāo)簽的關(guān)于經(jīng)營管理的不同 “打法 ”。 企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在于提高組織的協(xié)調(diào)服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 性和管理的有效性。 中國自古以來就有 “刑不上大夫 ”的 “胸襟 ”，對領(lǐng)導(dǎo)總是比較寬容，給足了面子，好象 “官階 ”可以抵過，甚至