【正文】 而，有些企業(yè)特別是中小企業(yè)的績效管理人員對績效管理的理解不夠透徹，對它的內涵及如何運用等方面的能力和經驗有限，使得中小企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮其想象中的作用。二是綜合實力比較弱?？冃Ч芾硎枪芾碚咄ㄟ^信息溝通和實施一系列提高績效的措施來實現組織戰(zhàn)略目標的一種手段及過程，它 強調動態(tài)和變化、強調全面性和系統(tǒng)性以及強調不斷地學習，它貫穿于企業(yè)管理活動的始終。 根據時代光華管理培訓網對部分中小企業(yè)績效管理認識問題的有關數據顯示：績效管理的目的， 75%的企業(yè)認為是“薪酬與績效結合”， 29%的企業(yè)認為是“確定員工的績效目標”， 20%的企業(yè) 認為是“改變企業(yè)的組織文化”；績效計劃， 37%的企業(yè)認為有， 34%的企業(yè)認為偶爾有， 29%的企業(yè)認為沒有；績效輔導， 32%的企業(yè)認為有， 48%的企業(yè)認為偶爾有， 20%的企業(yè)認為沒有；績效評估， 28%的企業(yè)認為有， 26%的企業(yè)認為正在建 立， 46%的企業(yè)是沒有的；績效反饋面談， 39%的企業(yè)認為有， 46%的企業(yè)時有時無， 15%的企業(yè)認為沒有；績效考核結果的應用，認為樂觀的企業(yè)有 39%，認為不樂觀的企業(yè)有 32%，認為非常不樂觀的企業(yè)有 29%。所以說到績效管理，企業(yè)中的大多數管理者與員工都不真正了解它的意義?？冃繕耸侵附o評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。最 后，它減少了存在于管理者和員工之間對他們被期望取得的成績的誤解。這里的“ SNART”并不是單詞，而是五個單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的 )、 Measurable(可衡量的 )、 Attainable(可實現的 )、 Realistic(實際存在的 )、Timebound(有時間限制的 )。其次，經過人力資源部門 與各部門經理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標如下：一是技術部員工的考核指標以技術水平、新產品研發(fā)、國產化等工作業(yè)績及能力指標為主；二是銷售部員工的考核指標以銷售額、銷售計劃完成比率，貨款回收等業(yè)務能力指標為主；三是其他職能部門的考核指標以工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務知識等指標為主。 我國的中小企業(yè)，大多數中小企業(yè)的管理制度中有提到：在確定績效目標中，經理與每個員工溝通，確定員工的工作目標，員工就部門經理分配的工作可以提出自己的建議。如果員工因個人能力或其他原因，沒有完成工作任務，那么部門經理可以按照具體情況，安排這些員工進行培訓工作?？冃Х答伿强冃贤ㄗ钪饕男问?；同時，它最重要的實現手段就是管理者與員工之間的有效溝通。績效考核結果在實踐運用中并沒有發(fā)揮其應有的作用。 時間久了，員工會認為評價只是理所當然的事情，對自己的影響不大，員工的工作績效依然沒有得到有效的改善，而企業(yè)上下普遍認為績效管理體系使日常工作更繁瑣，經常要做計劃、安排工作進程，耗費了大量的人力和物力成本，卻沒有實質性的意義。因此怎樣最大程度的挖掘員工潛力，員工工作績效的提高已經成為當今主流的一個話題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者所推崇。由于我國中小企業(yè)缺乏長遠的人力資源規(guī)劃，從而導致績效管理過程中出現了一些問題。各部門更多的是關注本部門的利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經營績效及公司發(fā)展對部門提出的新要求。除此之外，很多中小企業(yè)在績效考核時完全采用財務指標進行考核。此外，它在績效考核過程中，由于考核者的急功近利思想和評價周期的不合理，一般只有月度和年度考核，使得它過分的關注企業(yè)在近期內的績效而忽視了長期的績效，這樣也就打亂了企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局。 績效管理系統(tǒng)缺乏科學規(guī)范性主要表現在兩方面：第一方面是在設計績效管理系統(tǒng)以及相關配套制度時并沒有按照戰(zhàn)略性績效管理模型的三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關鍵決策來設計，以致存在相互脫節(jié)現象；第二方面是組織、部門和個人的目標在制定時并沒有嚴格的按照企業(yè)戰(zhàn)略來制定，特別是在協(xié)商一致問題上，往往采取簡單的指標分解法，這造成績效指 標設置過于繁雜和單一兩種現象并存的局面。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理可以通過抓住關鍵績效指標來引導員工的行為目標即可，過多的評價指標 只會分散員工的關注重點。高層領導不重視，非人力資源部門將績效管理當做 是人力資源部門的事情，缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，同時還存在上級領導、同級同事及下屬員工的相互協(xié)調和配合不夠等等因素，導致人力資源部門在開展績效管理工作時得不到他們的有力支持?？冃贤ǖ膬热菀瑫r兼顧管理者和員工所關注的各種信息，績效反饋也可以說是一個正式的績效溝通的過程。因為上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差，這也就造成了我國中小企業(yè)績效管理者與員工之間存在著一種“只溝不通”的現象。要建 立科學合理的績效管理系統(tǒng)國，管理者應該下面幾個方面來把握。 中小企業(yè)應選擇合適的績效考核工具并在考核中更多地關注長期績效 對于發(fā)展中的中小企業(yè)來說，要解決企業(yè)和員工之間的利益與分配問題，需要通過績效考核來實現，用 KPI 比較合適。 所以說，大興公司在以后的績效管理過程中，要在明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標的情況下，層層地分解目標到部門和個人目標。與此同時，還要有保障體系設計的專業(yè)技術力量作為支撐。具體來說，有以下幾點：首先，中小企業(yè)應建立以公平、公正、客觀為主的績效考核標準。評價主體要涉及到上級、下級、同事和本人以及客戶和供應商等，也就是通常所說的 360 度考評方法 ,從而獲得全面的、準確的評估結果，避 免出現首因效應、邏輯誤差和集中化趨勢等考核誤區(qū)。新員工績效考評體系應遵循以下四個方面的原則：第一，客觀性原則；第二，體現差別性原 則；第三，公平、公開原則。 （三）加強績效考核人員的素質和專業(yè)技能培訓 許麗娟，《員工培訓與發(fā)展》（華東理工大學出版社， 2021年出版）一書中提到：“管理開發(fā)有兩種分類：縱向的分類和橫向的分類。績效管理是企業(yè)全體成員的事情，所以都應參與到績效管理的相應工作中。 對大興公司來說，按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發(fā)，可分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。 績效反饋最主要的實現手段就是績效溝通。績效溝通反饋要講究一些特定的技巧， 注意傾聽員工的心聲，不僅僅只是一味的批評，要強調員工的進步和優(yōu)點，否則，他們會尋求各種辦法證明自己，這會使員工喪失信心；也不能夸大表揚，使員工意識不到自己的缺點，溝通只能陳述工作事實并不斷調整反饋的方式，不能批評性格，以免給員工造成心理的陰影。 除了以上幾種方法以外 ,中小企業(yè)還應建設高績效的企業(yè)文化。因此，中小企業(yè)只有致力于一種與績效管理系統(tǒng)相融合的高績效企業(yè)文化，才能夠成功實施績效管理系統(tǒng)，也才能夠最大發(fā)揮中小企業(yè)的潛在競爭力。在企業(yè)內部要建立起完善的溝通與反饋機制，績效考核不僅僅有上級主管來控制，還要有下屬和同級部門共同參與完成，加強管理者與員工之間的溝通，在此過程中，既要有正式的溝通，也要提倡非正式的溝通。優(yōu)秀的組織文化能為員工營造一種積極向上的工作環(huán)境、共享的價值理念和管理機制，對企業(yè)的績效產生積極的促進作用；能夠引導員工樹立與企業(yè)目標保持一致的個人奮斗目標，實現個人成長與企業(yè)發(fā)展雙贏。不完善的管理制度、績效管理體系，使得員工的流失和企業(yè)績效管理效率低下成了中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。 由于績效管理所涉及的各門類知識極為廣泛，而各門類的內容又極為豐富，鑒于本人的學識有限，本文在許多方面的研究不夠全面，不夠深入，希望各位導師批評指正，我將會在以后的學習和工作實踐中不斷地去摸索、研究、總結和完善。其次，我要感謝所有與我共同學習生活的同學以及一直以來默默支持我的家人，他們的理解、包容和關懷為我進行課題研究提供了良好的