【正文】 括戰(zhàn)略管理和運作管理兩個層面。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。供應鏈管理是對整個供應鏈上涉及各個參與、組織和部門的物流、信息流、資金流、業(yè)務流及貿易伙伴關系等，開展計劃、組織、協(xié)調和控制等方面的集成管理，務求以最低 的供應鏈成本，向消費者或客戶提供最大益處。各大連鎖企業(yè)在自身采購、供應鏈關系、物品配送、庫存管理、信息處理、客戶服務等方面都存在一些或大或小的問題。 目前各大連鎖企業(yè)都已得到了快速的發(fā)展，但在發(fā)展的同時亦面臨著激烈的市場競爭局面。 SCM 以其靈活性和上市速度而聞名，幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。同一企業(yè)可能構成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。 供應鏈管理的載體是計算機信息系統(tǒng) ( Intra 和 Inter)和物流配送中心。在以上四個領域的基礎上，可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。實踐證明，連鎖經(jīng)營的發(fā)展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經(jīng)營中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價格得以實現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會化的物流配送中心，關系到連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。但從總體看，目前這些物流配送中心的一部分信息化和機械化程度還比較低，主要依賴于手工操作，配送效率和對店鋪的反應畢業(yè)設計（論文） 3 速度較低。零售連鎖行業(yè)采用第三方物流的并不多，但也有一些連鎖超市在嘗試使用第三方物流 （二） 連鎖企業(yè)物流配送存在的問題 盡管目前 國內眾多 零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低。目前一些大型連鎖企 業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。不統(tǒng)一配送說明沒有統(tǒng)一進貨，而不統(tǒng)一進貨則也就喪失了連鎖經(jīng)營的根基。 在與供應商的關系上，許多連鎖企業(yè)堅持利益對立的心態(tài)。 三、 連鎖企業(yè)怎樣實施供應鏈管理 供應鏈管理實現(xiàn)的技術和方法包括供應鏈管理的戰(zhàn)略問題、核心信息技術、供應鏈管理技術和方法等幾個方面。 （一） 連鎖企業(yè)實施供應鏈管理的三大模式 連鎖企業(yè)在以消費者需求為導向的供應鏈上處于得天獨厚的地位。其次要建立起統(tǒng)一的供應商信息服務平臺，實現(xiàn)與外部供應商的有效信息連接。 契約維系型供應鏈模式是指由連鎖企業(yè)與相關的生產(chǎn)單位和流通單位，為了取得更大的經(jīng)濟效益，以契約形式維系起來的一種商品供應網(wǎng)絡。他們根據(jù)顧客對商品的意見和要求，由自己的技術開發(fā)部門進行創(chuàng)意和設計，然后交由制造商進行生產(chǎn)和制作，并全部貼上馬莎自有品牌進行銷售。該機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內外資源的集成與優(yōu)化利用。因此供應鏈上信息一般是逐級傳遞的線性移動方式。 2. 物流運作模式不同 傳統(tǒng)供應鏈由于信息共享程度低，成員之間基本上是需求 — 供應關系，因此難以進行更深層次的合作，物流渠道無法進行更合理的整合，導致了庫存增加和物流效率的低下。雖然資金流的流動方向依然是沿著供應鏈依次向上游企業(yè)流動，但資金的流動速度將得到顯著的提高?，F(xiàn)代連鎖企業(yè)物流要求供應鏈上的要素同步，做到采購、運輸、庫存、配送及供應商、用戶營銷信息的一體化，追求整個配送渠道的最高效率。正是供應鏈管理的率先引入，沃爾瑪才能夠成功的不斷推進“天天平價”的成本領先戰(zhàn)略，為從價格上戰(zhàn)勝群雄，統(tǒng)一零售業(yè)掃除后顧之憂。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營實踐表現(xiàn)在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創(chuàng)造需求。 與供貨企業(yè)的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價貨源。 沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸 系統(tǒng)；先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡；連鎖經(jīng)營的流通組織。山姆信息技術的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。 通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。 與熱鬧的市場宣傳活動相比，李寧公司的另一項重要舉動顯得非常低調，這就是隨后進行的供應鏈管理項目招標。 而到了今年 3 月 18 日，李寧有限公司和美國職業(yè)籃球協(xié)會（ NBA）正式宣布簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴，一個運動的李寧的形象開始逐漸清晰起來。除了跑步之外，籃球被定為李寧公司的核心發(fā)展方向。D 設計事務所合作，致力于李寧運動鞋核心技術的研發(fā)和設計工作。在擁有了中國最大的體育用品 分銷網(wǎng)絡后，面對中國年平均增長率為 20%的體育產(chǎn)品市場，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業(yè)化市場定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競爭策略所能支撐的。今年，李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去，將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來，對供應鏈上的所有資源進行管理和分配。 “ 這里面很多交接的過程實際是在浪費時間， ” 郭建新說， “ 需求管理好的（公司），有一個基礎平臺，經(jīng)銷商 可以直接登錄到臺上自己去拿訂單。因此，幾經(jīng)權衡之下，市場敏感型的供應鏈成為李寧公司供應鏈管理的核心。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，李寧的物流部門 2 小時內就能將產(chǎn)品放入本大區(qū)的 DC，由 DC 進行貨物的檢配，然后根據(jù)經(jīng)銷商的需求，由區(qū)域的物流公司進行配送。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人 意。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數(shù)為 70～ 90 天，而李寧公司 2020 年中期業(yè)績顯示的平均存貨周轉天數(shù)為 124 天。但是由于目前全國還沒有一家物流公司能夠承擔全國配送的業(yè)務，李寧公司現(xiàn)在所做的，是逐步收集現(xiàn)有物流體系的數(shù)據(jù)，以作為將來供應鏈管理的依據(jù)。 從 2020 年引入 ERP 系統(tǒng)的時候，李寧公司就開始了供應鏈管理的探索。郭建新舉了一個例子： “ 以前我們對經(jīng)銷商的管理都是由銷售經(jīng)理決定，貸款差了一兩萬，銷售經(jīng)理簽個字也就發(fā)了。一方面達到了及時收回資金，降低周轉成本，減少利潤損失風險的目的；另一方面，經(jīng)過一段時間的磨合后，經(jīng)銷商和李寧之間的合作關系輕松了很多，銷售經(jīng)理已經(jīng)可以專心開拓市場，而不再象以前那樣擔畢業(yè)設計（論文） 14 心對經(jīng)銷商是否存在厚此薄彼的問題。現(xiàn)在郭建新再去廠里，更多是就操作層面的問題跟供應商做溝通。 退出機制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進行的，將交貨率、良品率、品質穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標的 KPI 都擺出來，與供應商進行協(xié)商對比，達成共識后就啟動退出程序。李寧希望它的合作伙伴都能夠把李寧排在前三位，最好是第一位。在中國目前極富潛力的體育用品行業(yè)，李寧的目標是保持 35%的增長速度。而順暢的供應鏈體系就是要在企業(yè)內部之間、企業(yè)內部和外部達到一體化和信息共享，彼此形成協(xié)同效應，通過降低整個供需鏈的庫存、加快供需鏈的響應速度， 進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。而順暢的供應鏈體系就是要在企業(yè)內部之間、企業(yè) 內部和外部達到一體化和信息共享，彼此形成協(xié)同效應，通過降低整個供需鏈的庫存、加快供需鏈的響應速度，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 畢業(yè)設計（論文） 16 參考文獻 [1] 張小兵，徐葉香 . 論企業(yè)的供應鏈管理 . 商業(yè)研究