kpmg績效考核體系研討-預覽頁
【正文】 將公司目標轉(zhuǎn)化成運營單位的目標 ? 激勵計劃的基礎 ? 揭示將來績效指標的未來目標 ? 診斷性分析工具 客戶 內(nèi)部運營 學習和成長 財務 內(nèi)部研討，注意保密 7 財務面 客戶面 內(nèi)部運營面 學習和成長面 適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務指標 客戶評估企業(yè)使用的指標 對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營管理績效指標 在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力 什么是平衡計分卡的四個方面 ? 內(nèi)部研討，注意保密 8 為什么公司需要平衡計分卡 ? ? 向員工溝通公司業(yè)務戰(zhàn)略以及相應的策略驅(qū)動因素，并指明為了達成戰(zhàn)略目標，員工需要集中其知識和技能努力的方向 ? 幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計劃 ? 通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務單位將注意力集中在客戶和市場上 ? 指出一個公司為了滿足客戶需要、達到目標財務績效所必須完善的關鍵內(nèi)部流程 ? 辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎設施 ? 不能衡量的目標將會難以管理 內(nèi)部研討，注意保密 9 平衡計分卡對其他企業(yè)職能領域有什么作用 ? 公司的戰(zhàn)略目標 企業(yè) 公司其它職能領域 業(yè)務單位 ?評估目標是否和客戶需要一致 ?在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責 ?辨別關鍵流程 ?指出客戶服務水平需求 ?定義績效目標 ?反饋目標達成情況 ?使該單位的目標和公司目標一致 ?使該目標反映于運營計劃 ?和公司其他職能領域一起決定服務需要 ?建立績效目標 ?提供反饋 內(nèi)部研討，注意保密 10 明確企業(yè) 目標 界定愿景 要素 形成策略 找出關鍵 成功因素 確定關鍵 績效指標 若形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整 戰(zhàn)略基調(diào) 設計平衡計分卡的流程如何 ? 內(nèi)部研討，注意保密 11 通常是從四個方面來確定績效 : 在設計平衡計分卡時有哪些考慮點 ? 這個組織應朝哪個方向走？ 愿景 關鍵成功因素 關鍵績效驅(qū)動力 戰(zhàn)略 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習和成長面 我們怎樣才可以到達那里 ? 我們用什么樣的指標來評估 ? 我們需要在那些方面做得成功 ? 內(nèi)部研討，注意保密 12 如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標體系 ? Interface 戰(zhàn)略的不 同層面 運作面 (客戶 ) 企業(yè)面 (股東 ) 指標的不 同種類 財務導向 (匯總 ) 非財務 (細節(jié) ) 董事會 業(yè)務部門 /功能部門 業(yè)務單位 企業(yè) 團隊和個人 內(nèi)部研討，注意保密 13 研討內(nèi)容 畢馬威管理咨詢推崇的績效管理體系 績效管理體系建立的指導原則 績效管理體系的具體設計 內(nèi)部研討，注意保密 14 ? 提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標 ? 建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值 ? 掌握達到策略目標的 各關鍵績效指標 ，并了解各關鍵指標與策略目標間的 因果關系 ，使企業(yè)能借關鍵指標而達到最終的策略目標 企業(yè)績效管理體系設計原則 績效管理體系的設計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上 內(nèi)部研討，注意保密 15 整合性的績效管理體系 策略面 ? 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率 流程面 ? 建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting) ? 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力 ? 整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標 ? 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效 ? 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效 組織文化面 ? 確認與績效管理有關的重要技能 ? 清晰定義績效管理的重要單位及其角色 ? 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為 信息技術面 ? 信息技術必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化 成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術面 內(nèi)部研討，注意保密 16 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 平衡計分卡 (Balance Scorecard) ? 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。這些最終在財務指標得到反映 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 ? 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。學習和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權與配合度。以 3－ 4年為一個周期， 12月 1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義
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