【正文】 以選擇的溝通渠道一般有兩種：一對一溝通和會議溝通。我們在溝通中，花費在傾聽上的時間 ，要超出其他的溝通行為。 【事例】 銷售部的小郭近來工作業(yè)績不理想，常常遲到、請假 ，銷售部的肖經(jīng)理找小郭談話：?小郭，最近工作感到怎么樣？?小郭避開經(jīng)理的眼睛，低下頭說：?還可以。?小郭看了一眼經(jīng)理，又說了起來，?上個月……?，小郭談了十幾分鐘，肖經(jīng)理明白了。肖經(jīng)理認真地聽完后說：?‘垃圾時段’的開發(fā)是一個絕妙的創(chuàng)意，你看，怎樣利用‘垃圾時段’或其他形式把銷售抬上去，現(xiàn)在的問題是銷售額連預計的一半都沒有達到，咱們怎么辦？? 建建 立立 信信 任任 心理研究顯示：人們喜歡善聽者甚于善說者。別人講話的時候，他們可能四處環(huán)顧、心不在焉，或是急欲表達自己的見解，這樣的人不受歡迎。每一個人心里都有自己的觀點 ，很難接受別人的觀點。在這種心理作用下，你連下屬認為零售的好處的陳述都不愿意聽。又假設你和某個人之間由于某種原因，產(chǎn)生了隔閡，如果他有什么異議，你就可能認為他所做的一切，都是沖著你來的。對于傾聽者的你來 說，這么短的時間內既要聽清楚對方所要表達的內容，還要明白并要做出回應，非常匆忙，容易產(chǎn)生失誤。發(fā)言在商場上尤其被視為主動的行為，可以幫助你樹立強有力的形象，而傾聽則是被動的。所以，雖然中層經(jīng)理和下屬整天在一起，但要進行一對一的溝通卻很困難。 積積 極極 回回 應應 如果在傾聽過程中，你沒有聽清楚，沒有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些問題，想要對方重復或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告訴對方你已經(jīng)理解了他所講的問題，希望他繼續(xù)其他問題的時候，應當在適當?shù)那闆r下，通知對方。以下是提高理解效率的幾個建議： 1．聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。 4．注意談話者的一些潛臺詞。有些事情，越急于解釋越說不清楚，還容易給人造成“越描越黑”的印象。 “ 這件事根本就行不通，怎么這家伙又??” ? 個人好惡。 傾聽在溝通行為中占有最大的比例，傾聽的好處很多。 一個完整的溝通過程既包括信息發(fā)生者的“表達”和信息接收者的“傾聽”，也包括信息接收者對信息發(fā)生者的反饋，如下圖所示： 圖 111 信息反饋示意圖 不不 作作 反反 饋饋 的的 后后 果果 不作反饋是溝通中常見的問題。 二是，信息接收方無法澄清和確認是否準確地接收了信息。因為從人力資源部的角度來看，期望了解兩個方面：一是“該員工的表現(xiàn)”，二是“用人部門的意見”。 正確的反饋 評述 “我們這一周面試了 33 個人，通過了 9 個人，其中有 4 個人嫌薪酬低， 3 個人認為這份工作對他們的職業(yè)發(fā)展沒有太大益處，另外 2 個人還要再考慮考慮。小李，你的工作很重要。對于大多數(shù)人來講，贊揚和肯定比批評更有力量。 將將 問問 題題 集集 中中 在在 對對 方方 可可 以以 改改 變變 的的 方方 面面 把反饋的焦點集中在對方可以改進的地方。 在這個過程中，如果急于打斷對方的話，一是打斷了對方的思路；一是由于你的表述，使對方意識到他的一些話可能會冒犯到你，或觸及你的利益，所以對方把想說的話隱藏起來，并有足夠的時間進行偽裝，對方就不會坦誠的、開放的進行交流，你也因此不能知道對方的真實反應是什么。應有意識地接受建設性的批評。 5. 理解對方的目的 當你傾聽老板或下屬的講話時，如果不把你的目標暫時放在一邊，不把焦點集中到他們所想實現(xiàn)的目標上，就不會完全理解他們。今后，他 們有問題還會找到你進行坦誠的交流。有效反饋是有效溝通的必要條件之一。如下所示： 上司 中層經(jīng)理 ◆工作完成了沒有 ? ◆簡明扼要 ◆敘述如何完成的任務 ,遇到了什么困難 ◆自己如何克服困難 ◆希望上司多點時間 ,多聽聽自己的匯報 ◆希望上司能夠體諒自己 ,表揚自己 評評 價價 的的 差差 異異 上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足 ,特別是對自己 所期望的方面更為關注 ,如果下屬沒有達到預期目標，得到的評價會很低。 表表 達達 的的 差差 異異 評價的語言帶有感情色彩，容易引起誤解。” 上司說：“好，你的工作總的說來還不錯?。　? 這三種表達方式似乎沒有什么區(qū)別，其實代表了上司的三種態(tài)度： 第一種是肯定、鼓勵性的。等到領導責備下級工作做得有問題的時候，下級會感到很茫然。 ◆ 董事會 /股東會的關系以及他們對公司的期望和要求。 ◆ 公司的重大人事調整事項。 ◆ 計劃的進展狀況 。 ◆ 專業(yè)性方面 ,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息 ,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術擁有較多的信息等。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，極力強調你的工作的難處。假設，由于種種原因，不是 100％的完成工作。在這種情況下，你又怎么能期待老總對你的表揚呢 ? ，不要爭論 在上司對你的評價低于你的期望時，不要爭論。 在匯報完后，一般上司會給予評價，他的 評價其實就是一種反饋，從中可以知道上司對哪些地方不很清楚，你可以補充介紹，或提供補充材料，加深上司對你所匯報工作的全面了解。 在與上司溝通、與下屬溝通、水平溝通三種溝通中，水平溝通是最為困難的。畢竟因為有 了我們，才有了產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又如何做生意呢？ 其其 他他 部部 門門 的的 看看 法法 他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在以自我為中心的世界中洋洋自得，根本不去關心顧客真正的需求。但即便如此 ，在公司內部，我們還必須與那些狹隘短視的財務人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打交道。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。 無論你從事的是市場、銷售、生產(chǎn)、人事、財務、研究開發(fā)，你都會發(fā)現(xiàn)自己的自我評價與其他部門對自己的評價相去甚遠。工作指派 勸告 人人 性性 的的 弱弱 點點 —— —— 盡盡 可可 能能 把把 責責 任任 推推 給給 別別 人人 以下是一個盡可能把責任推給別人的案例。于是他說：?寫職位說明書，你們人力資源部是專家，我只能大概說一下我們的要求……? 部部 門門 間間 的的 利利 益益 沖沖 突突 —— —— 惟惟 恐恐 別別 的的 部部 門門 比比 自自 己己 強強 這種現(xiàn)象在存在業(yè)務競爭的組織中尤為明顯，甚至會導致部門的員工之間相互保密、互相攀比。 退縮方式就是不敢爭取自己的權力、需要與愿望，或是表達不當，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中最經(jīng)常采用的。 【事例】 財務部柴經(jīng)理要求銷售部填寫一些報表，肖經(jīng)理是這么反應的：?什么？我這里的正經(jīng)工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報表這些雜七雜八的事。 水平溝通的積極方式是指：在不侵害其他人和其他部門權利的前提下，敢于維護自己和本部門的權利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念。 （ 3）你必須按照職權和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。 【事例】 財務部經(jīng)理為了保證提前統(tǒng)計出老總指示的本月的財務報表，找到銷售部的肖經(jīng)理讓他交出一份匯總表。王經(jīng)理拿出小陳一年的工作業(yè)績評估表：?任經(jīng)理，是否可以重新考慮一下我們部門小陳的加薪問題。工資的基數(shù)問題，這是公司當時同人家講好的，不能把這個帶入加薪幅度的問題中，這不符合公司的薪資制度……?王經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權利，認為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯到了自己員工的權利，而自己有責任和權利為員工爭取。 ②好不容易決定提出問題，又拿不定主意要采取什么態(tài)度，堅持到什么程度為好。 承承 認認 他他 人人 的的 觀觀 點點 例如，“我知道你對此事的看法與我的不同”，“我明白這件事對你有不同的意義”。 主主 動動 主動是消除水平溝通障礙必需的態(tài)度。 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 【本講總結】 水平溝通是職業(yè)經(jīng)理最難以處理的一種溝通形式。B 推銷是銷售領域的術語。 以下是一個把推銷一條建議和推銷電視機進行比較的案例。 ，不注重建議給下屬帶來的利益 例如，肖經(jīng)理說：“我建議你向甲級醫(yī)院推銷藥品的時候 ,從藥劑科主任那里入手。 第二種 , 不關心?！斑@行嗎？” 第四種 , 反對。你的下屬也是一樣，他雖然對你的建議表示認同 ,但并不一定最 后采納你的建議，他可能也變卦。 例 :肖經(jīng)理：“小王 ,這條建議我就想到了這些 ,你覺得還有什地方需要完善？比如 ,是不是通過學術會議來聯(lián)絡藥劑科主任??” 處處 理理 不不 關關 心心 下屬可能對你的建議不感興趣，認為可有可無，與自己無關。 第二種情形，假裝不關心，就是下屬表面看起來不關心，而原因可能是你沒有把其中的利害關系說清楚，他可能認為你的建議很不錯，但不可行，難以實現(xiàn)?！弊鳛樯纤?，你要善于發(fā)現(xiàn)隱蔽在下屬的懷疑態(tài)度之下的原因，確認他的真正態(tài)度是真的懷疑，還是反對，或是另有其因，再針對他的態(tài)度，進行處理。 2. 對待真的懷疑的處理辦法 （ 1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對建議本身懷疑，還是對利益產(chǎn)生懷疑。例如，肖經(jīng)理說：“這條建議可以幫助你大大地提高你的銷售額。 處處 理理 反反 對對 下屬可能會反對你的建議，很可能出于以下原因，一是誤解，二是真的反對。 例：肖經(jīng)理：“小王，你的看法存在問題。 除了下屬由于不太了解詳細的發(fā)展計劃， 而對工作持反對意見的情況之外，就是下屬已經(jīng)掌握詳細的工作情況，或者是他本身就是某一領域的專家，下屬的知識、技能和在這一領域的經(jīng)驗可能比你還要強，所以，下屬就很有可能對某些工作的安排、計劃以及其他的事情同你產(chǎn)生意見的分歧。 例：肖經(jīng)理：“既然你認為我的建議有問題，那你談談你的想法吧。 例：“你們現(xiàn)在總是 盯著處方藥醫(yī)生，思路是不是可以開闊一些??” 采用“以退為攻”的方式，先贊同下屬的意見，并請下屬提出按照他現(xiàn)在的想法開展工作的設想，同下屬一同分析和預測最終的結果，以期使下屬自己發(fā)現(xiàn)自身的錯誤，最終同下屬就工作達成一致的意見。 你的建議 你的方式 下屬的可能的態(tài)度 對你的方式的評價 你的改進 計劃 【本講總結】 本講講述如何讓你的下屬欣然接受你的建議。 【心得體會】 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________