【正文】 圖 需求改變前後臺北零售店之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1137 範例 3/6 臺北零售店 －牛仔褲 期初庫存 =330, 安全庫存 =200, 運送前置時間=2weeks, 訂購量 =300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預測 120 90 110 120 100 80 120 在 途 量 (In Transit) 300 預計庫存 330 210 420 310 490 390 310 490 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 需求改變前後臺北零售店之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1138 範例 4/6 由於銷售的數(shù)量大於預測的數(shù)量 ， 這使得提前原先計畫補貨的時間；原先計畫在第六週運達的 300單位 ， 現(xiàn)在要提前到第五週 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1131 範例－配銷中心 DRP運算 2/4 零售店彙總 銷售物流中心 牛仔褲總需求 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 臺北 300 300 桃園 150 新竹 300 300 屏東 150 彰化 150 臺中 300 300 總和 300 150 750 450 300 300 0 0 圖 臺中零售店之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1132 範例－配銷中心 DRP運算 3/4 然而 ， 配銷物流中心並非是牛仔褲的最後供給者 ， 因此配銷物流中心亦必須進行配銷物流中心 DRP的運算 ， 以提供給製造工廠牛仔褲的需求狀況等資訊 ， 配銷物流中心 DRP運算如圖： 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1133 範例－配銷中心 DRP運算 4/4 配銷物流中心－牛仔褲 期初庫存 =600, 安全庫存 =200, 運送前置時間=1week, 訂購量 =200 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預測 300 150 750 450 300 300 0 0 在 途 量 (In Transit) 預計庫存 600 300 350 200 350 250 350 350 350 計畫運送收到量 200 600 600 200 400 計畫運送單核發(fā) 200 600 600 200 400 圖 配銷物流中心之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1134 DRP系統(tǒng)動態(tài) DRP提供的好處之一在於可以應(yīng)付變動 。 由於前置時間 (lead time)、 採購量 (order quantities)與安全存貨量 (safety stock)在每一個零售店都不一樣 ， 所以每一個零售店可獨自進行規(guī)劃 。 以圖 ， 在第二週有一筆訂單運達 ， 這筆訂單的數(shù)量在到達的那週加入預計庫存 。 圖 ， “ 計畫運送收到量 ” 表示在各時間點的計畫運送到達的數(shù)量 ， 而 “ 計畫運送單核發(fā) ” 則表示在各時間點配銷物流中心計畫開始運送到各零售點的數(shù)量 。 在第三週的時候預計庫存只剩下 190單位 ， 己經(jīng)低於安全存貨量 200單位；而在第五週將發(fā)生缺貨的情形 。 第三階段 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1115 此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系 ， 它包含一家牛仔褲的製造工廠 、 一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店 。 ?決定存放點所需的運送方式 、 儲存空間 、 設(shè)備產(chǎn)能 及人力需求等 。 DRP並可以收集下游零售商資訊 ， 然後傳至製造工廠 ， 以安排最佳的主生產(chǎn)排程 。 在途量 (in transit) ：為已確定運送但尚未運達仍在途之量 。 供給端 (Supply Side) 需求端 (Demand Side) 本章特別強調(diào)需求端供應(yīng)鏈所面臨問題 。第十一章 配銷需求計畫 從生產(chǎn)到配銷 配銷需求計畫 DRP與 PPC的相關(guān)性 DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng) DRP的管理議題 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 113 從生產(chǎn)到配銷 1/3 生產(chǎn)配銷鏈 (ProductionDistribution Pipeline)： 一個產(chǎn)品從生產(chǎn)製造 、 配銷運送到倉庫 ， 最後運送至客戶手中 ， 在這樣的過程中並非由一個企業(yè)來掌控 ， 須經(jīng)過各種不同類型的企業(yè) 。 一般供應(yīng)鏈的組成可以分由二面向來分析 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 119 DRP 彙總配銷中心需求 100計畫運送收到量100計畫運送單核發(fā)6090409525預計庫存 50100在途量3050553025預測54321週料件 1234紀錄計畫運送收到量計畫運送單核發(fā)預計庫存在途量預測週料件紀錄配銷中心 A前置時間 =2 週批量 =10 0202000計畫運送收到量202000計畫運送單核發(fā)100150202005預計庫存 100在途量50701008595預測54321週料件 1234紀錄計畫運送收到量計畫運送單核發(fā)預計庫存在途量預測週料件紀錄配銷中心 B前置時間 =1 週批量 =20 0500計畫運送收到量500計畫運送單核發(fā)400100200預計庫存 400在途量202000200預測54321週料件 1234紀錄計畫運送收到量計畫運送單核發(fā)預計庫存在途量預測週料件紀錄供應(yīng)源 （工廠或物流中心 ）前置時間 =2 週批量 =50 0生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1110 DRP 概觀 1/2 計畫運送量 (planned shipment) ：分有計畫中收到量日期 (received date)與運送單核發(fā)日期(shipping date) ， 兩者間之關(guān)係為一運送前置時間 。 DRP利用存貨水準資訊 、 銷售預測資料與前置時間 、 批量選擇等方式來計算產(chǎn)品存貨於未來一段時間內(nèi)銷售點的需求時間與數(shù)量 。 收集相關(guān)資訊包含： ?每一存放點的每一種 SKU(Stock Keeping Unit)產(chǎn) 品的銷售預測或客戶訂單 ?每一存放點的每一種 SKU產(chǎn)品的存貨量 ?各產(chǎn)品的供應(yīng)方式，如自製或外購 ?採購、製造或物流運送的前置時間 ?各 SKU產(chǎn)品的安全存貨量訂定 ?各 SKU產(chǎn)品的最小採購量 ?配銷清單 (Bill of Distribution； BOD) 第一階段 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1113 工廠 配銷中心 配銷中心 配銷中心 零售點 零售點 零售點 零售點 零售點 零售點 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1114 DRP 運算邏輯 ?根據(jù)第一階段所收集的資訊 ， 決定需要什麼產(chǎn)品 、 多少數(shù)量 、 那一個點需要以及何時需要 。 ?並且與現(xiàn)有和即將到來的供應(yīng)資源做比較 ， 以決定要 採取什麼樣的因應(yīng)步驟 ， 如：外購或自製等 。 圖 牛仔褲生產(chǎn)銷售體系 顧客需求 顧客需求 顧客需求 顧客需求 顧客需求 顧客需求 臺北零售店 新竹零售店 桃園零售店 屏東零售店 彰化零售店 臺中零售店 配銷物流中心 製造工廠 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1117 範例 －零售店 DRP運算 1/13 先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例 ， 它有 500單位的庫存 ， 庫存中有 200單位用來當作安全存貨 (safety stock)， 而且每週的需求預測介於80到 120單位之間 ， 如圖 。 如前所述 ， 補貨的前置時間為 2週 ， 故必須在第一週時下訂單 。圖 5家零售店的 DRP規(guī)劃 ， 其表示方式與臺北零售店類似 。 新竹零售店－牛仔褲 期初庫存 =600, 安全庫存 =100, 運送前置時間=2weeks, 訂購量 =300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預測 120 130 115 125 140 110 125 105 在 途 量 (In Transit) 預計庫存 600 480 350 235 110 270 160 335 230 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 新竹零售店之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1126 範例 －零售店 DRP運算 10/13 其他如屏東 、 彰化與臺中零售店的 DRP計畫分別顯示在圖 、 圖 、 圖 ， 其皆與臺北零售店類似 ，共通點在於都沒有運送中的產(chǎn)品 ， 又因臺中零售店與配銷物流中心在同一個城市 ， 故運送時間只需要一天 。 在第二週的需求僅有150單位 ， 但是第三週卻增加到 750單位 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1135 範例 1/6 我們修改圖 DRP如何處理需求的改變 。 改變前與改變後配銷物流中心之 DRP運算如圖 ： 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1139 範例 5/6 零售店彙總 銷售物流中心 牛仔褲總需求 《 需求改變前 》 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 臺北 300 300 桃園 150 新竹 300 300 屏東 150 彰化 150 臺中 300 300 總和 300 150 750 450 300 300 0 0 圖 需求改變前後配銷物流中心之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1140 範例 6/6 零售店彙總 銷售物流中心 牛仔褲總需求 《 需求改變後 》 week 前期 2 3 4 5 6 7 8 9 臺北 300 300 桃園 150 新竹 300 300 屏東 150 彰化 150 臺中 300 300 總和 150 1050 150 300 600 0 0 圖 需求改變前後配銷物流中心之 DRP 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1141 傳統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)並沒有辦法處理這種實際需求與預測需求的差異 ， 進而可以預測未來會發(fā)生的情況並重新規(guī)劃 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1143 再訂購點 (Reorder Point)vs. DRP 再訂購點 =需求 前置時間 +安全庫存 (一週的需求 ) 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1144 DRP與 PPC的相關(guān)性 1/2 DRP在生產(chǎn)計劃與管制 (PPC)的架構(gòu)中 ， 扮演著市場 、 需求管理與主生產(chǎn)排程間的互相連結(jié)的角色 。 對於零售商或是配銷物流中心的存貨狀況不了解 ， 將會造成生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足的情形發(fā)生 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1148 DRP與物流管理之整合 1/2 需求管理是生產(chǎn)計劃與市場之間的通道 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1152 客 戶配 銷 中 心配 銷 需 求 規(guī) 劃 ( D R P )配 銷 中 心 配 銷 中 心 配 銷 中 心配 銷 中 心配 銷 中 心區(qū) 域 倉 儲 點區(qū) 域 倉 儲 點工 廠生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1153 比較 DRP與 MRP 1/2 經(jīng)由 DRP一層層計算後 ， 將彙總的產(chǎn)品需求提供給製造工廠 ， 作為 MPS的輸入 ， 而最後輸出的主生產(chǎn)排程以及物料清單 (BOM)將會成為MRP的輸入 。 生產(chǎn)計畫與管理 Chapter 11 配銷需求計畫 (DRP) 1156 DRP與供應(yīng)鏈的長鞭效應(yīng) (Bullwhip Effect) 2/2 假設(shè)一個 X產(chǎn)品的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與需求變動 ， 在生產(chǎn)配銷整合體系下 ， 愈接近下游顧客之節(jié)點其需求情形雖為穩(wěn)定 ， 需求隨著供應(yīng)鏈愈往上游 ， 將因為配送及生產(chǎn)前置時間的推移及其他因素導致延遲而產(chǎn)生擴大效應(yīng) ， 亦即愈接近上游節(jié)點其需求呈現(xiàn)的波動現(xiàn)象將愈大 ， 此即為供應(yīng)鏈上之 「 長鞭效應(yīng) 」 現(xiàn)象