【正文】 。 —— 問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個人素質(zhì)、經(jīng)驗、 知識等。 下列問題是面試者經(jīng)常會準(zhǔn)備的問題： “請介紹一下你前一個（或目前）工作的職責(zé)？” “你認(rèn)為自己能夠從事那份工作所依靠的最主要技能是什么？” “你喜歡那份工作的哪些方面？” “介紹一下令你感到最自豪的成就？” “你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？” “你在以往的工作中，給你的主管和同事的印象如何？” 準(zhǔn)備面試地點。 任何求職者，無論職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應(yīng)具有這樣的品質(zhì)： —— 積極的態(tài)度。 —— 友善人際。 —— 誠實。 用二分鐘時間互相了解、寒喧，幫助對方放松。 聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應(yīng)該用百分之八十的時間去聽。 告訴被面試人何時能作出決定以及是否由你告訴他結(jié)果。 ③向人力資源部門和你的主管反饋并討論面試情況。他們對公司或主管的看法也就從新員工入職培訓(xùn)開始。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應(yīng)了解的情況，盡快進(jìn)入角色，投入工作。 —— 給新員工崗位說明書，同他一道討論一遍。 —— 交待工作程序。所以，即便如此，你也還要在日常工作中不斷地給予新員工適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。 試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不符合錄用條件，要及時和上一級主管和人力資源部門溝 通，取得共識。在謹(jǐn)慎考核的基礎(chǔ)上，不要拖延，及時處理不勝任或不符合錄用條件的員工，不必等到試用期將滿才來處理，那樣會很被動。 績效管理，是把企業(yè)整體目標(biāo)逐層分解，得到部門目標(biāo)直到每個具體崗位的目標(biāo)；主管根據(jù)本部門實際，依據(jù)每個崗位的職責(zé)，與員工商討，制定一定時期內(nèi)（一般為一個年度）該員工的工作目標(biāo)，擬定目標(biāo)計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、考核，在全過程溝通互動中達(dá)成績效目標(biāo)。 為獎懲晉級，薪資調(diào)整提供重要依據(jù) 為確定員工個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)發(fā)展計劃提供重要依據(jù)?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕?， 公允求 實，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事 實材料和具體例證。 —— 公開原則?？冃гu估的結(jié)果，應(yīng)作為薪資調(diào)整、晉級、獎懲、培 訓(xùn)發(fā)展 的重要依據(jù)。 填寫“績效管理表 1”，根據(jù)本部門目標(biāo)計劃，依據(jù)每位員工的崗位說明書確定的工作職責(zé)，與員工共同商討確定他的目標(biāo)計劃（含權(quán)重、內(nèi)容、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、時效要求等）， 作為本年度對他進(jìn)行績效管理的依據(jù)。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵性，又有現(xiàn)實可能性。但它畢竟只是一個開頭，大量細(xì)致、具體的工作也要隨之跟上并要持之以恒。 在目標(biāo)計劃實施過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重大變化等因素，主管和員工本人都可依據(jù)實際情況提出修正目標(biāo)計劃的意見，經(jīng)上一級主管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目標(biāo)計劃后?？冃甓戎衅?，必須進(jìn)行一次比較全面的績效回顧。 年終績效評估 這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓(xùn)發(fā)展等均有較大的關(guān)系，員工非常看重，因此你必 須認(rèn)真對待。包括計劃目標(biāo)達(dá)成情況，主管追加項目、員工自發(fā)提出項 目和專項工作 —— 能力。 要閱看該員工的《崗位說明書》、年初計劃目標(biāo)、“績效管理登錄表”、員工自我評估、計劃外任務(wù)達(dá)成情況、客戶等相關(guān)人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。 面談對溝通技巧有較高要求，你必須完全聽懂員工的意思、恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的看法、主導(dǎo)面談的節(jié)奏、內(nèi)容和氣氛。讓員工充分地暢談，不要橫加指責(zé)，不要造成對立、爭執(zhí)、沖突，不要強(qiáng)迫對方認(rèn)同 ，適時地對雙方達(dá)成共識的地方進(jìn)行歸納、總結(jié)。 結(jié)束前要進(jìn)行面向未來的總結(jié)，要在愉快的氣氛中結(jié)束面談。2amp。 —— 員工有晉升的潛能，以更高崗位的水準(zhǔn)制定他的發(fā)展計劃。 ＠新進(jìn)員工薪資的確定 在“招聘與選人”，我們已經(jīng)知道作為主管如何去選聘新員工，根據(jù)新進(jìn)人員的崗位說明書及職位級別，就可以確定新員工的工資級別。薪資調(diào)整當(dāng)然就有加薪和減薪何時調(diào)整、給誰調(diào)整、調(diào)整的幅度如何，這些都是作為主管的你必須掌握的。這一工作對主管來說并不輕松，要保證真正努力工作且績效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標(biāo)計劃的員工不加薪或減薪，最終的目的是要激勵所有員工都更加投入工作，提高績效。 員工崗位調(diào)整。 部屬的工作績效好壞和主管對他的培訓(xùn)有著密切的關(guān)系，同時，培訓(xùn)與輔導(dǎo)部屬也是主管個人成功的關(guān)鍵。部屬應(yīng)該參加什么樣的培訓(xùn)，在工作中應(yīng)該得到什么樣的指導(dǎo)，都是在人力資源部門的支持下由直接主管來負(fù)責(zé)的。 員工的培訓(xùn)一般都要經(jīng)過五個步驟： 獲取培訓(xùn)需求 制定培訓(xùn)計劃 進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo) 輔導(dǎo)實習(xí) 后續(xù)指導(dǎo)與跟進(jìn) ＠ 獲取培訓(xùn)需求 主管可以從以下幾個方面獲得員工培訓(xùn)需求： —— 員工績效評估中表現(xiàn)出的工作 目標(biāo)與績效的差距，可以通過培訓(xùn)解決的 部分。此計劃將 分步驟逐項寫下你將在培訓(xùn)中采取的行動。辦法是向他們說明他們的工 作在公司的 整體經(jīng)營中處于什么位置以及為什么這些工作很重要。 任何知識、技能如果不在工作中得以應(yīng)用，就不能成為員工自己的，而 且培訓(xùn)的效果也就無從體現(xiàn)。你不可以代替員工本 人去工作。這樣做不僅 僅幫助和鼓勵他們運用所學(xué)到的東西，而且鼓勵員工創(chuàng)造性的勞動。 —— 獲取員工的反饋 讓員工評估給予他們的培訓(xùn)。 員工離職，大致可以分為兩種情況，一種是員工主動離職，另外一種就是公司提出解除勞動合同，也就是解雇員工。所以員工主動離職，你和公司一般都會處于被動的地位，還有可能給你的工作帶來麻煩。 盡快找其它員工或你本人臨時代為交接離職員工的工作，員工提出離職，如果是在試用期以外，公司有權(quán)要求員工在提出離職后繼續(xù)服務(wù)三十天，這一段時間可以給主管下一步工作安排提供緩沖，但是如果有可能，離職員工工作交接又并不復(fù)雜且有合適人員臨時負(fù)責(zé)，并不一定要等到一個月后才解除勞動合同，而是越早越好，因為往往遞交離職報告的員工不能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營心在漢”。往往人力資源部門也會做這種正式的離職面談。 ＠ 公司提出解除、終止勞動合同的原因 員工嚴(yán)重違紀(jì) 試用期內(nèi)被證明不符合錄用條件 員工勞動合同期滿 員工不勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整崗位后仍不勝任 客觀情況發(fā)生重大變化，雙方無法協(xié)商一致 經(jīng)濟(jì)性裁員 醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或公司重新安排的其它工作等 當(dāng)員工以個人原因離開公司，或因績效不佳而被解雇時，他一走出公司的大門，大家可能很快就把他遺忘了。 對于不得不離開公司的員工，主管也有責(zé)任幫助他們尋找、實現(xiàn)在其它地方繼續(xù)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。注意材料真實，但適度的熱情是沒有錯 的。 —— 傾聽他們的訴說。有的情況下公司提出解除勞動合同， 還應(yīng)履行提前三十天書面通知員工本人等程序，這些情況，人力資源部門也會給你專業(yè)的幫助與咨詢。 人員管理過程當(dāng)中造成的勞動糾紛，很多的情況下，并不是公司或企業(yè)的規(guī)章制度有疏漏，而是作業(yè)主管在執(zhí)行過程當(dāng)中有關(guān)程序上出問題。 ＠ 嚴(yán)格按照公司的人員管理程序處理日常問題。 理解主管在人員管理上的職責(zé) 遵循招聘與選人的程序，掌握面試技巧，為崗位空缺找到合適的員工 重視新員工引導(dǎo)并按照應(yīng)有的內(nèi)容輔導(dǎo)培訓(xùn)新員工 理解員工績效評估在人員管理中的核心作用 掌握績效評估尤其是績效面談的技能 學(xué)會目標(biāo)管理并根據(jù)目標(biāo)計劃進(jìn)行有效的日常工作輔導(dǎo)與跟進(jìn) 通過績效評估，促使員工改進(jìn)工作并能找到改進(jìn)的方法 主管在員工薪資管理中的職責(zé) 明確了解部屬完成工作所需的知識和技能 發(fā)現(xiàn)并設(shè)法滿足部屬真正培訓(xùn)需求 輔導(dǎo)與培訓(xùn)員工，保 證部屬能夠勝任自己的工作 正確處理員工解雇 自信面對部屬的主動離職 在人員管理中合理運用勞動法