【正文】 人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 9 錯誤 4加入錯誤的人群 當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結(jié)。 應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們 。經(jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的 每一個人，那他最好有失望的心理準備。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。這種笨拙的方法可以化為很多形式。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的?！? 四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。在任何時候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止?！? 當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處 理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。 我建議一個較廣泛的原則。 簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光 —— 只是你要記?。?當你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的 。 把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。 不要問“標準會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標準？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。如果成為我們組織 的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法領(lǐng)導藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 14 引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。在 錯誤 1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”。 雖然我的說法可能有將復雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導工作人員適當?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上 （水準就是指績效超越我們的最低標準） 。 ? 前因： 它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標準，并且形成績效的基礎(chǔ)。 ? 結(jié)果： 它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況領(lǐng)導藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 15 下還可能終止 行動。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。 在 錯誤 10中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受 的績效。 如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。 需要得到愛：我們都感覺需要被愛?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。 當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務(wù)的人。 我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。整個團體的表現(xiàn)可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業(yè)績。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。 前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。 3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責任等的必要條件。 8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。 當人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。這造成的影響遠比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。 —— 一九九三年一月四日版《富比士》（ Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告” 一九六 ?年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候 ，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括： 優(yōu)良 迅速 低廉 任選兩項！ 領(lǐng)導藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 19 這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。 美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機，甚至棒球手套。 建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到： 提高顧客 滿意程度 同時 縮減生產(chǎn)周期與成本 領(lǐng)導藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 20 企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。 ? 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層 大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖 21） 圖 21 停頓型組織 領(lǐng)導藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 21 成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業(yè)程序（ process focused），而不是以職務(wù)為重心。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍 延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。 運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預期表現(xiàn)。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領(lǐng)導角色。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。例如： 一家批發(fā)配銷公司認定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。例如： 一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚 —— 包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員 —— 有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓練、發(fā)展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。深具影響力的管理權(quán)威學者彼得斯（ Tom Peters）說：“大家不能再用一九二 ?年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。以控制為導向的傳統(tǒng)領(lǐng)導觀點，和團隊領(lǐng)導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明： 傳統(tǒng)觀點 團隊觀點 領(lǐng)導者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。 傳統(tǒng)組織 團隊組織 管理者決定并計劃工作項目 管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目 工作內(nèi)容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識 混合訓練（ crosstraining）被視為無效率 混合訓練是常規(guī) 大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)” 所有階層自由分享大部分資訊 對非管理者的訓練著重在技術(shù)方面 要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓練，以持續(xù)不斷地學習 冒險精神受到壓抑與懲罰 鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風險 工作人員單打獨斗 根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵 工作人員同舟共濟 根據(jù)個人表現(xiàn)及對 團隊表現(xiàn)的貢獻給予獎勵 由管理者決定“最佳作業(yè)方法” 人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力 擔任家長的技巧 剛開始領(lǐng)導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（ Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。 —— 速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會像其他經(jīng)驗老到的領(lǐng)導者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題： 領(lǐng)導藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權(quán)所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 27 ? 語言上的差異造成溝通困難。 ? 數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻受限。 迷思與現(xiàn)實 身為領(lǐng)導者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。傳統(tǒng)型領(lǐng)導者，都有忽視員工差異的傾向 —— 他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。參與型領(lǐng)導者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方式解決沖突。可能的話，隨時強調(diào) 多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。所以你最好有心理準備。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。發(fā)生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。 —— 比爾 邁爾出版了第一本跟這個主題有關(guān)的書。 領(lǐng)導：最新式的 只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導有一個重大改變。 橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾