【正文】 監(jiān)的工資都高?，F(xiàn)實(shí)就是承認(rèn)創(chuàng)造的因素。每個(gè)崗位、每個(gè)企業(yè)也都是有差異的。 價(jià)值評(píng)價(jià)的原則是什么？ 價(jià)值評(píng)價(jià)的基本原則有三個(gè)方面：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。所以價(jià)值評(píng)價(jià)，實(shí)際上是對(duì)人力資源的使用價(jià)值（人才的能力與業(yè)績(jī)）的評(píng)價(jià)。 知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)好的企業(yè)家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬(wàn)的人聚集在他身邊，他同樣創(chuàng)造價(jià)值。“選”指招聘和選拔，前者是從外往里選，后者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎(chǔ)的東西?！傲簟保菏侵溉绾瘟糇∪瞬?。除了這四個(gè)部外應(yīng)該還有一個(gè)人事行政部，負(fù)責(zé)蓋章和員工的檔案。組織架構(gòu)的前提是這家企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)，組織架構(gòu)要為企業(yè)效益的最大化服務(wù)。薪酬與職位說(shuō)明的關(guān)系也非常密切：一個(gè)部門里面的兩個(gè)人，同時(shí)進(jìn)入單位，甚至干的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標(biāo)來(lái)說(shuō)明為什么工資有差異，量化指標(biāo)也是來(lái)自于職位說(shuō)明。 第二、風(fēng)險(xiǎn)的承諾。為什么老總拿的錢比部門經(jīng)理高，部門經(jīng)理比員工高，業(yè)務(wù)員工比輔助崗位的人高呢？這是與風(fēng)險(xiǎn)、壓力有關(guān)的。 第四、責(zé)任。所以價(jià)值分配與責(zé)任范圍有密切的關(guān)系。這兩種能力要結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)。一般而言，組織權(quán)力越大的人，經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)該越高。有的企業(yè)在發(fā)展初期，利潤(rùn)的80%留作未來(lái)發(fā)展，在成熟后這一塊的比例逐漸降低。如果薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，不公平，奉獻(xiàn)者就會(huì)感到吃虧，于是轉(zhuǎn)化為打工者或者離開公司；打工者向少干活多拿錢的偷懶者看齊；偷懶者越來(lái)越多，而且無(wú)能的偷懶者越來(lái)越精明。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程： 第一、用崗位評(píng)估的方法與各部門進(jìn)行典型崗位評(píng)估，這個(gè)步驟必須要在職位說(shuō)明書已經(jīng)做完后進(jìn)行； 第二、跟社會(huì)的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級(jí)別； 第三、把崗位評(píng)估的級(jí)別轉(zhuǎn)化成公司的級(jí)別，并確定各級(jí)別的工資標(biāo)準(zhǔn)； 第四、與典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算出整體人工成本的變化，報(bào)公司總裁或總經(jīng)理批準(zhǔn)； 第五、總經(jīng)理批準(zhǔn)之后，各部門以典型崗位為基準(zhǔn)，確定其他所有崗位的級(jí)別； 最后，逐層定崗位責(zé)任制，進(jìn)行面談。前面講過，有了職位說(shuō)明書，才有薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 第三步，用崗位評(píng)估體系來(lái)進(jìn)行崗位評(píng)估 崗位評(píng)估的因素有八項(xiàng)：對(duì)知識(shí)的要求；對(duì)復(fù)雜性和判斷力的要求；對(duì)責(zé)任范圍的要求；對(duì)人際關(guān)系的要求；對(duì)監(jiān)督管理范圍的要求；對(duì)操作技能的要求；體力消耗；工作條件。在評(píng)定中，只應(yīng)該考慮該崗位對(duì)上崗人員的最低知識(shí)要求,不應(yīng)該以超出最低知識(shí)要求的個(gè)別在崗人員的知識(shí)層次作為評(píng)定的基礎(chǔ)。人際關(guān)系是衡量在職人員與機(jī)構(gòu)內(nèi)外部人際之間是否有效交流的因素。評(píng)定工作時(shí)要選擇工作中經(jīng)常要求的最高技能。 第五步，做薪酬的市場(chǎng)調(diào)研 市場(chǎng)調(diào)研的依據(jù)一般來(lái)源于兩個(gè)：就是在同一個(gè)城市，找同行業(yè)的企業(yè)去調(diào)研你的典型崗位，橫向比較。 第六步，將調(diào)研結(jié)果與老總研討后設(shè)立企業(yè)的人力資源定位 你把調(diào)研結(jié)果，比如說(shuō)別人家的市場(chǎng)總監(jiān)拿多少錢，別人家的技術(shù)總監(jiān)拿多少錢，寫一份報(bào)告交給老總，然后跟老總坐下來(lái)研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎么樣的。還有些老總說(shuō)：我不希望用薪酬來(lái)吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。有些企業(yè)不希望工資拉得太開，所以工資差距比較小，有些公司工資獎(jiǎng)金要拉開，所以差距幅度比較大，這也是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。 第八步，把所有崗位評(píng)估轉(zhuǎn)化成級(jí)別 第九步，做典型崗位的工資級(jí)別 第十步，以典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算出整體人力資源成本變化，報(bào)總經(jīng)理辦公室 第十一步，人力資源部的薪酬部要計(jì)算出整個(gè)全公司的薪酬總量。第十五步，與員工面談，確定整年的工資。所以當(dāng)一個(gè)公司小的時(shí)候，你該做的只有一件事情，就是搶市場(chǎng)，公司大了再考慮人力資源。 一、為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？ 我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核，有以下幾個(gè)原因： 業(yè)績(jī)管理是管理者必須具備的能力。 目標(biāo)管理：業(yè)績(jī)計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定 員工指導(dǎo)：業(yè)績(jī)反饋/業(yè)績(jī)指導(dǎo) 績(jī)效考核：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/業(yè)績(jī)報(bào)償 目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績(jī)效考核三個(gè)指標(biāo)合在一起，稱為業(yè)績(jī)管理。中國(guó)的企業(yè)大部分在做崗位責(zé)任制，而沒有做業(yè)績(jī)管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導(dǎo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/業(yè)績(jī)報(bào)償 只有做好前面幾個(gè)步驟，才能做好績(jī)效考核，否則你的績(jī)效考核一定是流于形式。 對(duì)員工的業(yè)績(jī)要進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)，以助于其改進(jìn)工作。不管是一個(gè)月考核一次、一個(gè)季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經(jīng)理在績(jī)效考核時(shí)一定要做績(jī)效面談。其實(shí)，管理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一個(gè)管理者來(lái)講，你應(yīng)至少有60%的時(shí)間來(lái)關(guān)注人，而不是事情。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個(gè)部門的年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定了部門重點(diǎn)工作，而部門重點(diǎn)工作分解到個(gè)人就是我們每個(gè)人的年度目標(biāo)。支撐功能層的是運(yùn)作支持，運(yùn)作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊(duì)伍建設(shè)。以前我們公司小的時(shí)候大概有10個(gè)職位，慢慢公司大了，有50個(gè)職位，再慢慢增長(zhǎng)，有幾百個(gè)職位，直至上萬(wàn)人，很多職位都細(xì)分了。職位評(píng)估結(jié)果是我們薪酬福利的一個(gè)部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。所以要做績(jī)效考核，一定要搞清楚職位管理。這是業(yè)績(jī)反饋和業(yè)績(jī)指導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工作目標(biāo)，即職責(zé)的履行，而考核人要做的是激勵(lì)和輔導(dǎo)。企業(yè)在績(jī)效考核當(dāng)中存在的又一個(gè)大問題，就是只考核工作業(yè)績(jī)，卻沒有能力或沒有辦法來(lái)考核工作表現(xiàn)。另一些人能力倒不一定很強(qiáng)，但是對(duì)公司忠誠(chéng)度很高，在外面的任何言談舉止都在維護(hù)公司的利益，但如果光看業(yè)績(jī)，他每月都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。比如評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作表現(xiàn)，“嚴(yán)格認(rèn)真”、“主動(dòng)高效”、“客戶意識(shí)”、“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無(wú)法考核。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救。 這四個(gè)步驟是我們業(yè)績(jī)考核的整個(gè)流程，缺少任何一步都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。 確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。 與被考核人討論發(fā)展計(jì)劃。在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。每個(gè)部門考核的結(jié)果，最終要?dú)w檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。 接收處理員工有關(guān)業(yè)績(jī)考核的投訴。我們企業(yè)光注重績(jī)效考核，從來(lái)不注重績(jī)效面談?；鶎訂T工一年有幾次機(jī)會(huì)見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)。面談就是給每一個(gè)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。我們要談的是一種行為，千萬(wàn)不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強(qiáng)？你不要事事都依賴領(lǐng)導(dǎo)……”等等，這些都是個(gè)性。（3）對(duì)過去的工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時(shí)提出下月或下一季度工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績(jī)指導(dǎo)。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。這是最本質(zhì)的問題。如果是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。 還有一種方法比較簡(jiǎn)單，因?yàn)槠髽I(yè)是追求效益最大化的，所以業(yè)績(jī)是企業(yè)的頭等大事，因此不管是企業(yè)的什么部門都用一個(gè)比例計(jì)算業(yè)績(jī)，比如有的企業(yè)就是不管什么部門都好，工作業(yè)績(jī)都占考核的80%，工作表現(xiàn)占20%。什么是干凈？有沒有標(biāo)準(zhǔn)？我們這位清潔工也很賣力，桌子上面用水擦得很干凈，玻璃窗用水擦得很干凈?；蛘吣悴挥米?，你告訴他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。業(yè)績(jī)考核我們可以采用五分制，就是非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、合格、待提高和不稱職。很多現(xiàn)代化企業(yè)就要求這個(gè)表格要做到我不需要培訓(xùn)，只要用眼一看就會(huì)做。這一定要掛鉤。 業(yè)績(jī)考核的目的 通過進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，提高管理者輔導(dǎo)員工的能力。我們給員工加工資、定獎(jiǎng)金、處罰員工、制作各種各樣的福利，還有公司內(nèi)部晉升是不是公平、公正、都要有績(jī)效考核來(lái)提供依據(jù)。沒有點(diǎn)就沒有線，沒有線就沒有圖，沒有圖就沒有幾何學(xué)。一個(gè)社會(huì)是由各種組織構(gòu)成的，而組織之間的性質(zhì)是截然不同的。 未來(lái)：企業(yè)是公益性的社區(qū)組織 戰(zhàn)略：企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織 構(gòu)成：四類人群的集合體 第一是顧客要素。中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)總公司（COSCO）總裁魏家福，他去GE，回來(lái)最大的體會(huì)是：一切服從股東的利益。所以，股東的概念在我們企業(yè)里應(yīng)該是不可動(dòng)搖的。我們企業(yè)文化就建筑在員工的基礎(chǔ)上，就要滲透到員工的頭腦當(dāng)中。所以從某種意義上說(shuō)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者決定企業(yè)文化，他在鑄造企業(yè)文化。 一個(gè)人一張臉，都不一樣，企業(yè)也如此。所以它特別高興，一見我就跑來(lái)。這是一個(gè)了不起的對(duì)人的發(fā)現(xiàn)，以前我不太相信這句話，我認(rèn)為你對(duì)人好，人就對(duì)你好，你永遠(yuǎn)對(duì)人好，人就永遠(yuǎn)對(duì)你好。行為模式是什么呢？行為模式就是我們所講的潛意識(shí)表征，不用想他就會(huì)這么做，具體說(shuō)就是習(xí)慣。習(xí)慣不是經(jīng)過思想斗爭(zhēng)做出來(lái)的，而是潛意識(shí)里的，是自然做的，這才是真正的企業(yè)文化。文化由四個(gè)方面構(gòu)成： 第一個(gè)要素是知識(shí)。價(jià)值觀就是你的追求，你要什么，你不要什么；你追求什么，反對(duì)什么；你喜歡什么，你不喜歡什么，就是價(jià)值觀。價(jià)值觀無(wú)所不在，無(wú)時(shí)不有，它始終支配我們的一切行為。 第四個(gè)是道德和法律。所以我們說(shuō)什么叫文化？就是特定人群共有的，持續(xù)存在的價(jià)值觀。說(shuō)古老是因?yàn)楣乓延兄?，但是大家沒有拿它當(dāng)回事兒，現(xiàn)在大家感覺到文化的重要，所以企業(yè)文化也重要。每一個(gè)企業(yè)的文化都是不一樣的，因?yàn)槠髽I(yè)存在的問題是不一樣的，企業(yè)追求的目標(biāo)是不一樣的。當(dāng)然就一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它要統(tǒng)一指令，統(tǒng)一行動(dòng)，在這里，文化是一致的。每個(gè)人的價(jià)值觀不一樣，每個(gè)人每個(gè)階段的也不一樣，文化工作就難在這兒。戰(zhàn)略和文化是什么關(guān)系？文化是基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是企業(yè)一個(gè)部署的集中表現(xiàn)，是一種思考。這個(gè)文化就形成了，大家再干這個(gè)事情時(shí)就志同道合了。我們?cè)谄髽I(yè)文化培訓(xùn)過程中請(qǐng)過外國(guó)人講課，其中一位講品格教育。即使是健康的、正常的，也要發(fā)生重大變化。我們知道企業(yè)文化最終表現(xiàn)在制度，制度是一個(gè)重要的方面，因?yàn)槟阏J(rèn)為這樣好，這個(gè)習(xí)慣好，你就把它穩(wěn)定下來(lái)，鼓勵(lì)這樣做，這就成了制度。為什么？情況變了，他說(shuō)我要改革。如果不是，可能有各種各樣的原因，比如老總健康問題，或者說(shuō)這個(gè)老總犯錯(cuò)誤了，正常情況下他干得很好，你就不要換他，一般10年以上，10年到15年一個(gè)周期。 煮青蛙文化病在沒有危機(jī)感 煮青蛙文化就是說(shuō)大家都感覺到自滿，大家都感覺到現(xiàn)在這得挻舒服，沒有什么新的追求，也沒有大的部署，沒有什么思路，這樣一個(gè)企業(yè)就有煮青蛙文化。一企業(yè)，如果大家感覺到習(xí)以常時(shí)，沒有一種創(chuàng)新，沒有一種追求――這種企業(yè)是常有的――企業(yè)衰退就開始了，衰退的開始就是失敗的開始。如果一個(gè)企業(yè)失去事業(yè)心，使命感，就不可能有預(yù)見能力，就會(huì)跟青蛙一樣煮死了，這是非常危險(xiǎn)的。再有員工素質(zhì)滯后，員工水平低，也會(huì)出現(xiàn)救火現(xiàn)象。學(xué)習(xí)的企業(yè)，他們的文化必然是健康文化，因?yàn)橹挥袑W(xué)習(xí)，才能不斷糾正自己的錯(cuò)誤，而且也能發(fā)現(xiàn)自己發(fā)展的機(jī)會(huì)。從哪兒求變？從學(xué)習(xí)中來(lái)。樸素的企業(yè)文化與真正的 核心競(jìng)爭(zhēng)力 一、企業(yè)文化不是唱歌作賦 第一個(gè)誤區(qū)，是把企業(yè)文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來(lái)的東西。所以企業(yè)文化不是唱歌跳舞，不是上街學(xué)雷鋒，不是淺層次的文化活動(dòng)。 第三個(gè)誤區(qū)，企業(yè)文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊(cè)子，然后就放在那兒，客人來(lái)了就送一本。當(dāng)我們解決了這個(gè)命題以后，企業(yè)的文化定位也就清楚了。須知，我們是還沒有長(zhǎng)大的小矮人，又何苦言必稱成為企業(yè)的巨人？有人講，這些企業(yè)是屬螃蟹的，得意時(shí)橫行霸道，但是一紅就死。所以我祝賀在座的企業(yè)：祝賀大家還活著。 三、企業(yè)“不好活”的三個(gè)理由 競(jìng)爭(zhēng)讓我們不好活 我們現(xiàn)在要思考，企業(yè)為什么活不下去？ 第一原因，激烈的競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者的最大特點(diǎn)又是什么？就是沒“良心”，因?yàn)轭櫩陀羞x擇的權(quán)利，但沒有必須選擇你的義務(wù)。我經(jīng)常講：有些企業(yè)死得難看?？墒钱?dāng)企業(yè)大了，什么都有了的時(shí)候，就是沒有了精神，沒有了活力，沒有了激情，窮得只剩下錢了。當(dāng)企業(yè)做了，利益多了，內(nèi)部矛盾就開始增加了，然后內(nèi)亂就多起來(lái)了。至于其他的，不是一企業(yè)能夠解決的。有限不是說(shuō)我們笨，而是因?yàn)槲覀兘佑|企業(yè)的時(shí)間太短。創(chuàng)新是要建立在理智上的。 這樣說(shuō)來(lái)，對(duì)于一企業(yè)，它的最高原則就是事實(shí)求是。 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的牽引力；企業(yè)的激勵(lì)與約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力；而企業(yè)與世界接軌的科學(xué)規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動(dòng)力。如果你沒有本事，就會(huì)被替代下去。不管是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價(jià)值和理由。其實(shí)產(chǎn)品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個(gè)企業(yè)不可能依靠一個(gè)產(chǎn)品永遠(yuǎn)地生存下去。你可以講我的技術(shù)是世界領(lǐng)先的，但客戶不認(rèn)同，能夠被客戶所接受才是硬道理。人才會(huì)流失的，說(shuō)不定明天他就走了。還有，人才會(huì)沉淀，結(jié)果實(shí)際上的人才變成了名義上的人才，人才會(huì)成庸才。一個(gè)員工能夠把地掃成世界一流，他就是人才；一個(gè)秘書能夠做成世界一流水平，他也是人才。管理面前人人平等，如果一個(gè)企業(yè)只依賴少數(shù)人才而生存和發(fā)展，那是非常危險(xiǎn)的，畢竟人才是可變的。再者，企業(yè)家