【正文】 中國最大的縫紉機(jī)企業(yè)飛躍集團(tuán)破產(chǎn)； 中國最大的塑料袋生產(chǎn)廠漯河華強(qiáng)倒閉； 沃爾瑪最大的燒烤爐供應(yīng)商?hào)|莞金臥牛停產(chǎn)； 中國 7000多家煙花企業(yè)掙扎在生死線上； 中國東莞已有 6000多家企業(yè)倒閉； 最新的一輪寒冬來襲，全國倒閉的企業(yè) ，珠三角占30%；長江三角占 20%，悲觀未來的形勢會(huì)擴(kuò)大到 50%； XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)出路在哪里？ 4 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)出路在哪里？ 三、從目前的國際環(huán)境看，企業(yè)運(yùn)營成本將繼續(xù)增加，油價(jià)、鋼鐵、勞動(dòng)力三項(xiàng)繼續(xù)增加 20%。只關(guān)注眼前利益，而忽略長期生存所需的投入與經(jīng)營。 9 生死突圍路徑 生死突圍的路徑 天花板越來越低，地板越來越高，生存空間愈來愈小，在熱鬧空間內(nèi)的壓力愈來愈大，這是當(dāng)前企業(yè)生存和發(fā)展?fàn)顩r的形象描述，作為以適應(yīng)環(huán)境而生存作為唯一理由的企業(yè)，面對(duì)這種局面唯一的辦法就是 轉(zhuǎn)型 ！ 10 生死突圍路徑 徹底轉(zhuǎn)型三步走 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)要生存就是要通過戰(zhàn)略價(jià)值來轉(zhuǎn)移，全方位、立體化的徹底轉(zhuǎn)型。 12 生死突圍路徑 自我推動(dòng)式轉(zhuǎn)型 企業(yè)生存危機(jī)是全球化背景下價(jià)值遷移的結(jié)果。 決策層，從以個(gè)人英雄為中心的隨機(jī)決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐约筛鱾€(gè) 責(zé)任、利益、權(quán)力主體而構(gòu)建的戰(zhàn)略為中心系統(tǒng)決策； 組織層，集成結(jié)構(gòu)、流程和人力資源確保組織有效運(yùn)營； 業(yè)務(wù)層，集成新商品開發(fā)，客戶關(guān)系營銷和集成供應(yīng)鏈成本 體系，要么實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值領(lǐng)先，要實(shí)現(xiàn)顧客忠誠，實(shí)現(xiàn)卓越 運(yùn)營，取保業(yè)務(wù)競爭力； 15 生死突圍路徑 戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型 人與資產(chǎn)價(jià)值層，集成資源預(yù)算，激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)有限資源有效利用而先算賬后花錢，為了發(fā)揮人員的貢獻(xiàn)而采用激發(fā)潛能為核心機(jī)制，為確保授權(quán)人員，按流程操作而采用主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提高人與資產(chǎn)等經(jīng)營資源最大限度的使用。 17 生死突圍路徑 六種轉(zhuǎn)型路徑 變快 —— 提高周轉(zhuǎn)效率 轉(zhuǎn)型就是與時(shí)間賽跑，速度也是我們企業(yè)的硬傷。 18 生死突圍路徑 六種轉(zhuǎn)型路徑 變長 —— 延伸產(chǎn)業(yè)鏈條 通過結(jié)成聯(lián)盟，共同來掘金本土市場的巨大空間與本國及行業(yè)的各項(xiàng)專業(yè)精英優(yōu)勢互補(bǔ)，甚至與競爭對(duì)手聯(lián)盟，打造企業(yè)的價(jià)值供應(yīng)鏈并參與到市場競爭中去，解決了企業(yè)原材料高價(jià)格的困境，又給自身創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而獲得了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的自控能力。 需要不遺余力的轉(zhuǎn)變企業(yè)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制和控制機(jī)制，不斷優(yōu)化組織治理能力和人力資源管理的效率。在今后的一系列培訓(xùn)中，首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的培訓(xùn)所占的分量將是最重的。 在這個(gè)市場中，駕車人口數(shù)不斷增長，他們對(duì)中 、 高檔汽車的消費(fèi)欲望是無止境的。 好，我很高興在座的各位都是我們的理想人選。我堅(jiān)信，我們將創(chuàng)造歷史！ 第一章 培訓(xùn)開篇 33 經(jīng)銷商發(fā)展的第一階段 90年代早期，當(dāng)中國剛剛開放進(jìn)口車市場時(shí)，不同類型的汽車生產(chǎn)廠商紛紛涌入中國以分取汽車市場的一杯羹。這一優(yōu)點(diǎn)為他們開啟了無限的商機(jī)。 非正式的關(guān)系 小規(guī)模經(jīng)營 有限的人力資源 低經(jīng)營成本 維持最小的開支 代理商訂貨時(shí)才出售 收款后盡快運(yùn)送并免除進(jìn)一步的義務(wù) 嚴(yán)格的信用條款控制 ——只接受信用證 不穩(wěn)定 高利潤 1提供有限的支持 1幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn) 第一章 培訓(xùn)開篇 36 經(jīng)銷商發(fā)展的第二個(gè)階段 上述提及的與生產(chǎn)商的關(guān)系就當(dāng)時(shí)的情況而言已經(jīng)足夠了。也是在這個(gè)階段，他們都轉(zhuǎn)變成為特許經(jīng)銷商。 同生產(chǎn)商建立了正式的商業(yè)關(guān)系 稍具規(guī)模的運(yùn)營 在設(shè)施上作出投資 更愿意在人力資源方面進(jìn)行投資 能夠負(fù)擔(dān)更好的管理人員 較為長遠(yuǎn)的投資眼光 擴(kuò)大了運(yùn)營開支 更多的固定運(yùn)營開支 為車輛的分銷建立了許多不同的渠道 有一定的庫存 1售后服務(wù)相應(yīng)但有限地增長 1高利潤 1相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn) 第一章 培訓(xùn)開篇 38 生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的關(guān)系已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義上的供貨商。與早期的發(fā)展階段不同，我們的經(jīng)銷商模式與其它生產(chǎn)商的截然不同。我們相信，這是我們所能提供的最佳保證，以保障經(jīng)銷商的投資和我們的聲譽(yù)。 要建立具有競爭力的基礎(chǔ)，有兩件事是必需的：第一，理解什么是 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)經(jīng)銷店成功的理論基礎(chǔ)；第二，明確為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷店的成功運(yùn)營，有哪些工作是每天必須完成的。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 44 著眼于宏觀管理 顧客、員工以及利潤之間的關(guān)系 管理層的職能 員工激勵(lì) 員工離職原因 責(zé)任感和目標(biāo)認(rèn)同感 管理原則 ——您的管理行為的依據(jù) 如何領(lǐng)導(dǎo)員工應(yīng)對(duì)變革 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 45 顧客滿意度、員工滿意度和股東滿意度三者間的關(guān)系 本節(jié)目的 ● 理解員工滿意度的重要性，并了解它與顧客滿意度循環(huán)和經(jīng)銷商利潤之間的聯(lián)系 ● 尋求同時(shí)實(shí)現(xiàn)顧客、員工和股東滿意的方式 滿意度循環(huán) 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 顧客滿意度 股東滿意度 員工滿意度 46 如今的商業(yè)環(huán)境中，“顧客滿意度”已成了口頭禪。但是過分強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而忽視了員工和股東是否滿意，并不能保證顧客滿意度的實(shí)現(xiàn)。假如員工能夠開心工作，同時(shí)對(duì)自己所服務(wù)的公司感到滿意，他們將非常樂意以同樣友善和尊重的態(tài)度對(duì)待顧客。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 47 請(qǐng)列出能夠促進(jìn)以下各個(gè)滿意度因素。 （ 2）物色 ——物色精英幫助你實(shí)施計(jì)劃。 （ 5）組織 ——必須知道如何整合資源。作為領(lǐng)導(dǎo)者，員工對(duì)你有相當(dāng)?shù)钠谕?。多一個(gè)角度考慮問題總是有幫助的。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 58 開放溝通渠道 溝通不僅僅是告訴員工你希望他們做什么，以及如何做，還要了解員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并要先于他人提供這種指導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的每位成員不只是雇員，他們有各自的性格特點(diǎn)和生活。管理者有時(shí)也很難給出明確的定義， 但要覺察激勵(lì)機(jī)制的缺乏相對(duì)卻容易得多 ——生產(chǎn)效率下降、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降。因?yàn)槿怂麄兠鞔_自己在公司中的角色，且有能力做出決策，并對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。 開放的溝通 正如前面提到過的，具有有效激勵(lì)機(jī)制的工作場所中是沒有秘密或非公開議事日程的。這種主人翁意識(shí)可以營造出活躍且富于創(chuàng)新意識(shí)的工作氛圍。 為內(nèi)、外部顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 受到激勵(lì)的員工會(huì)盡其所能為內(nèi)外部顧客提供最好的服務(wù)。要求員工統(tǒng)一想法和做法反而會(huì)使他們失去工作動(dòng)力。當(dāng)他們的出色表現(xiàn)得到認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)時(shí)，員工的干勁會(huì)更足。非金錢方面的受益和獎(jiǎng)勵(lì)，就如同口頭表揚(yáng)等無形的贊許一樣，可以收到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所達(dá)不到的效果。如果員工不能開心地工作，千萬不要認(rèn)為這是他們自己的問題，事實(shí)上這是你的問題。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 66 確認(rèn)哪些因素能夠激勵(lì)你的銷售人員 在我們多年的銷售管理經(jīng)驗(yàn)中，我們碰到的最大誤解就是：只有錢才能激勵(lì)銷售員。有些人期望高收入，有些人想借工作成就一些有意義的目標(biāo)，還有些人的理想是去外國旅行。如果員工的工作積極性出現(xiàn)問題，你需要想一想每位員工的需求和愿望是什么，然后，選擇相應(yīng)的激勵(lì)方式。即使是工作狂，也會(huì)有需要休息的時(shí)候。 福利 ——盡管報(bào)酬很好，但有些員工并不滿足于此的，這是可以理解的。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 69 公司文化 ——―在這個(gè)公司工作是什么樣的？”員工在談起工作環(huán)境時(shí)，會(huì)描述經(jīng)理態(tài)度、上班時(shí)間和其它構(gòu)成每天工作的因素，實(shí)際上他們所談?wù)摰恼枪疚幕Ｔ诠緝?nèi)部為他們慶功，但要避免在公司外部大肆宣揚(yáng)，比如利用當(dāng)?shù)貓?bào)紙，否則你可能很快就會(huì)失去你的明星員工了。獨(dú)自工作并不一定適合每個(gè)人。 培訓(xùn)與晉升 ——缺少了職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，工作就會(huì)變得乏味和機(jī)械化，沒有滿足感。要表示祝賀并讓他們繼續(xù)發(fā)展，因?yàn)樗麄円呀?jīng)幫你在組織中培養(yǎng)了許多像他們一樣能干的員工。 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 72 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 檢查你自己的激勵(lì)技巧 正如不是所有的公司都同樣鼓舞人心一樣，并不是所有的經(jīng)理都善于激勵(lì)員工。正確的答案是顯而易見的，所以請(qǐng)一定如實(shí)作答。我慷慨地表揚(yáng)員工，極少批評(píng)。沒有必要因?yàn)閱T工做了份內(nèi)之事給予肯定。除每天非正式地提出建議或意見外，每年還要對(duì)員工的工作進(jìn)行績效評(píng)估。 C、我總是盡力自己保持愉快和樂觀，即使有時(shí)我并不是這樣的感覺。但是我一定會(huì)做到讓他們每個(gè)人都知道最近的危機(jī)處理中心的電話號(hào)碼。 C、我會(huì)試著確定怎樣的幫助可以緩解他們所承受的壓力。 C、提供必要的工具和資源，包括必要的決策授權(quán)（我就不會(huì)變得像是垂簾聽政一樣。他們自己會(huì)想出解決辦法的，或者總有一個(gè)會(huì)先讓步。 下面哪位經(jīng)理能夠激勵(lì)自己的下屬？ A、不飛揚(yáng)跋扈，不盛氣凌人。盡管你非常努力地激勵(lì)自己的下屬，但結(jié)果往往事得其反。也許你認(rèn)為在激勵(lì)下屬方面自己沒什么可做的，因?yàn)槟銏?jiān)信激勵(lì)是來自內(nèi)心的 ——這其實(shí)是一種普遍存在的誤解。讓我們分析一下，看能否有所發(fā)現(xiàn)。但我并不同意這種草率的結(jié)論。 83 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 那么怎樣才是最好的引導(dǎo)方式呢？其實(shí)很簡單，只需通過制定清晰的工作說明告訴新員工我們對(duì)他們的期望是什么；耐心解釋他們在經(jīng)銷店中的角色，以及什么是成功的標(biāo)準(zhǔn)；然后提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和必要的工具，幫助他們完成自己的工作。但我們的工作沒有就此結(jié)束。傳授他們必要的技巧，隨時(shí)準(zhǔn)備親自示范，并指導(dǎo)他們獲得成功 ——這就是唯一的方法。畢竟我們都是普通人！ 各種個(gè)人問題都可能成為外部干擾因素，比如說，婚姻問題，經(jīng)濟(jì)問題，家庭問題，健康問題，甚至是嗜酒或藥物依賴等問題。否則成功將與你無緣。你也將因此擁有一個(gè)積極進(jìn)取、愿意為你付出更多努力的團(tuán)隊(duì)。對(duì)此，你能做的不多，但也不必過分自責(zé)。如果員工友好地離開公司，你就不必?fù)?dān)心要如何扭轉(zhuǎn)公司在其心目中的不良印象。否則，個(gè)人成就只能是個(gè)遙不可及的夢想，整個(gè)公司也只能永遠(yuǎn)在平庸的業(yè)績上掙扎。 91 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 三步法 設(shè)想有一天你的妻子比平常提早回到家，并對(duì)你說：“親愛的，現(xiàn)在是四點(diǎn)四十五分，請(qǐng)準(zhǔn)備好我列出的所有東西。類似的事情若發(fā)生在公司中，員工會(huì)感覺到無能為力或是自己的地位被削弱了，在組織中的作用被忽視。 92 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 三步法 鋪墊 鼓勵(lì)員工廣泛參與并取得認(rèn)同 實(shí)施 /執(zhí)行 93 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 鋪墊 鋪墊是為執(zhí)行既定計(jì)劃做準(zhǔn)備。實(shí)際上這也是管理者修訂和完善計(jì)劃的絕好機(jī)會(huì)。下一步是擴(kuò)展意見征詢的范圍。 96 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 管理原則 本節(jié)目的 ●向經(jīng)銷商和總經(jīng)理介紹一些經(jīng)長期實(shí)踐證明有效的管理原則，并使他們了解將如何從中受益。成為 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)的總經(jīng)理是一件非常榮耀的事情，當(dāng)然它也要求你以值得驕傲的業(yè)績作為回報(bào)。我們都希望自己在朋友、家人和同事間有好人緣。如果任由這種不公平繼續(xù)下去的話，它會(huì)嚴(yán)重?fù)p害你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和經(jīng)銷店全體員工的利益。 99 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 盡管決策可能有瑕疵，但有決定總比沒有決定好 對(duì)經(jīng)銷店總經(jīng)理來說，每天都要做出大量急迫的決策是最棘手的事情之一。基于你所掌握的信息做出決策，比懸而不決要好得多。但這只可能發(fā)生在理想社會(huì)中。這也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。然而，經(jīng)銷店總經(jīng)理卻總是因?yàn)榉泵Χ荒芨吨T實(shí)踐。他們會(huì)更為注意辦公區(qū)域的清潔和維護(hù)。他們喜歡和你交流。我們需要檢查，看員工的工作是否達(dá)到預(yù)期。 103 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 猴子理論 這是 90年代一條非常著名的管理原則，是關(guān)于分工和責(zé)任的，這一原則指出，如果員工承擔(dān)了過多的職責(zé)，卻沒有被經(jīng)理授予決策權(quán)力，那么不久他將學(xué)會(huì)不自己做決定。這樣你才有時(shí)間去計(jì)劃和細(xì)心經(jīng)營你的經(jīng)銷店。向他們解釋你的建議將如何使他們受益。你的競爭對(duì)