【正文】 基本因素之一。（ ） 7無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評 估模式中最為合理的一種。 D．一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征 企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（ C ）。 C、實性資產(chǎn)負債率 知識資本報酬水平的高低，取決于（ C ）的大小。 C．董事會 1競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（ B ）對經(jīng)營者的激勵與約束。 B． 財務(wù)公司 1就投資者的經(jīng)驗來講，（ C）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。 C．融資決策制度安排 作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（ D ）。 A．基因置換戰(zhàn)略 2已知銷售利潤率 8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 400%,則資產(chǎn)收益率為（ C ）。 A．重要性 B．高度的敏感性 C．同一性 D．先兆性 E．危機誘 源性 企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ ACD ）。 A．實性流動比率 B．產(chǎn)權(quán)比率 C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率 E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率 下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（ BC ）。 A．確定資本投資方式 B．劃分資本預(yù)算單位 C．確定資本分配標準 D．選擇資本分配形式 E．選定資本預(yù)算對象 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有 25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（ CDE ）。 A．合理測定集團發(fā)展速度 B．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資 C．充分規(guī)劃投資項目 D．積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模 1 56．企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ ABCD）。 A． MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則 B．國有股的處置或安排 C．認購價格 與認購方式 D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾 E．融資來源 1相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ BE）。 A．股票回購 B．股票合并 C．現(xiàn)金股利 D．股票股利 E．增資配股 2經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括 ABCE。 A．權(quán)益匹配原則 B．目標導(dǎo)向原則 C．后勁推動原則 D．約束與激勵互動原則 E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則 2下列指 標中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（ AE ）。 企業(yè)集團成功 的基礎(chǔ)保障是什么？ 企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。 在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多 層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公 司制與總分公司制的差異。 第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。 第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。 （ 2）集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇 無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制 便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。 企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。 第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。 （ 2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務(wù)特征主要有： （ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； （ 3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán) 境相對不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。 1簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。 1簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。 （ 3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切 割或出售等。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。 1企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分； （ 2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。 企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。 2在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？ 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有： （ 1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測；（ 2）貼現(xiàn)率的選擇；（ 3）明確的預(yù)測期的確定；（ 4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測 2企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面： （ 1）信息錯誤 陷阱（ 2）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法律風險 2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。 2簡述納稅成本的基本特征。 而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責任。 營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為： 營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關(guān)流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。 （ 3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān) 注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。 通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風險變異程度進行監(jiān)測。 財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。 3簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。 （ 2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份 ,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。 作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止 全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團的存在。因 此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。 3在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提是什么？ 企業(yè)集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有： 一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略； 二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。 （ 3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行，是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務(wù)公司。 3企業(yè)集團規(guī)避融資風險的主要途徑有哪些？ 管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng)通過 預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 3當母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務(wù)的安全性，必要時，總部或財務(wù)公司還應(yīng)當利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。 企業(yè)集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現(xiàn)金方 式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。 賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者 的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。 2．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2021萬元，資產(chǎn)負債率為 30％。 100％＝ （萬元） 乙公司稅后目標利潤＝ 247。要求： 分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率，并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應(yīng)的管理對策。會計 直線折舊期 10年，殘值率 5％；稅法直線折舊年限 8年，殘值率 8％；集團內(nèi)部折舊政策仿照香港資本減免方式，規(guī)定 A 設(shè)備內(nèi)部首期折舊率 60％，每年折舊率 20％。 （ 2）總部與子公司如何進行相關(guān)資金的結(jié)轉(zhuǎn)？ 5．解： 2021年： 子公司會計折舊額＝ （萬元） 子公司稅法折舊額＝ （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 1800＋ 95－ 115＝ 1780（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅＝ 1780 33％＝ （萬元） 子公司內(nèi)部首期折舊額＝ 2021 60％＝ 1200（萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1200） 20％＝ 160（萬元） 子公司內(nèi)部折舊額合計＝ 1200＋ 160＝ 1360（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 1800＋ 95－ 1360＝ 535（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 535 33％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由總部劃賬給 子公司甲予以彌補。 2021 年甲子公司實現(xiàn)會計利潤 800萬元，所得稅率 30%。 6．解： （ 1） 2021年： 子公司會計折舊額＝ ＝ 60（萬元） 子公司稅法折舊額＝ 1000 % ＝ （萬元） 子公司內(nèi)部首期折舊額＝ 1000 50%＝ 500(萬元 ) 子公司內(nèi)部每年折舊額＝ (1000500) 30%＝ 150(萬元 ) 子公司內(nèi)部折舊額合計＝ 500＋ 150＝ 650(萬元 ) 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 800＋ 60－ ＝ (萬元 ) 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 800＋ 60－ 650＝ 210(萬元 ) （ 2） 2021年： 子公司會計 應(yīng)納所得稅＝ 800 30%＝ 240(萬元 ) 子公司稅法 (實際 )應(yīng)納所得稅＝ 30%＝ (萬元 ) 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 210 30%＝ 63(萬元 ) （ 3） 內(nèi)部與實際 (稅法 )應(yīng)納所得稅差額＝ 63－ ＝－ (萬元 )， 應(yīng)由母公司劃撥 。 要求：計算甲企業(yè)預(yù)計每股價值、企業(yè)價值總額及該集團公司預(yù)計需要支付的收購價款。 要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對 L企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估算。 要求：（ 1）計算該年度剩余貢獻總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬