【正文】 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BDE）。 C. 收益相對(duì)較高 E. 風(fēng)險(xiǎn)分散 6. 金融 控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在（ ABD ）。 A. 集團(tuán)整 體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向 B. 多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展 C. 財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 D. 總部管理模式的集中化傾向 E. 集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 ，企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（ ABD）等類型。 D. 管理協(xié)同 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 不足之處有（ BDE ）。 略實(shí)施與控制 （ ABC ）。 控制型 （ BD）等方面。 25. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ACD ）。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。 似 31．關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)融資這樣重大決策事項(xiàng)時(shí)， 應(yīng)遵循（ ADE ）等 基本原則 。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 結(jié)算中心 模式 C. 內(nèi)部銀行 模式 備用金撥付模式 E. 財(cái)務(wù)公司模式 34． 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括 （ BCDE）。 B. 預(yù)算執(zhí)行 C. 預(yù)算編制 D. 預(yù)算調(diào)整 E. 預(yù)算考核 39．預(yù)算管理具有以下基本特征（ ACDE ）。 B. 產(chǎn)品產(chǎn)量 C. 產(chǎn)品質(zhì)量 D. 市場(chǎng)份額 43．全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（ BCE ）等內(nèi)容。 A 股東大會(huì) B. 董事會(huì) C. 預(yù)算委員會(huì) D. 預(yù)算工作組 E. 各責(zé)任中心 46．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括 (BD)等大類。 50．任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再利用。 52．從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（ ABCE）。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有（ ABCE ）。 59．企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有（ ABE ）等。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。 4000 萬元，維持性資本支出 1200 萬元，增量營(yíng)運(yùn)資本 400 萬元，所得稅率25%。當(dāng)年凈利潤(rùn)為 3700 萬元。與乙公司具有相同經(jīng)營(yíng)范圍和風(fēng)險(xiǎn)特征的上市公司平均市盈率為 11。 （ 3）假定目標(biāo)公司乙被收購(gòu)后的盈利水平能夠迅速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)報(bào)酬率水平和甲公司市盈率。 資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表） 2021 年 12 月 31 日單位：萬元 資產(chǎn)項(xiàng)目 金額 負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目 金額 流動(dòng)資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 50000 100000 短期債務(wù) 長(zhǎng)期債務(wù) 實(shí)收資本 留存收益 40000 10000 70000 30000 資產(chǎn)合計(jì) 150000 負(fù)債與所有 者權(quán)益合計(jì) 150000 假定 A 公司 2021 年的銷售收入為 100000 萬元，銷售凈利率為 10%，現(xiàn)金股利支付率為 40%。 ： （ 1） A公司 2021年增加的銷售額為 100000 12%=12021萬元 （ 2 ） A 公 司銷售增 長(zhǎng)而增加的 投資需求 為（ 150000/100000） 12021=18000 （ 3 ） A 公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為（ 50000/100000） 12021=6000 （ 4） A公司銷售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量為 100000（ 1+12%） 10%（ 140%） =6720 （ 5） A公司外部融資需要量 =1800060006720=5280萬元 7．甲公司 2021 年 12 月 31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下表所示。 ： （ 1）甲公司資金需要總量 =[（ 5+25+30） /12(40+10)/12] ()= 億元 （ 2）甲公 司銷售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量為 12%（ 150%） = 億元 （ 3）甲公司外部融資需要量 == 億元 8．某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2021萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30％。 100％＝ （萬元） 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝ 247。 ： 流動(dòng)資產(chǎn)＝ 80+40+120+280+50＝ 570（萬元） 流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債＝ 570／ 420＝ 9 速動(dòng)資產(chǎn)＝流動(dòng)資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款＝ 57028050＝240（萬元） 速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債＝ 240／ 420＝ 由以上計(jì)算可知，該企業(yè)的流動(dòng)比率為 ＜ 2,速動(dòng)比率＜ 1,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)． 2021 年有關(guān)資料如下：（金額單位：萬元） 項(xiàng)目 年初數(shù) 年末數(shù) 本年 或平均 存貨 4500 6400 流動(dòng)負(fù)債 3750 5000 總資產(chǎn) 9375 10625 流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 權(quán)益乘數(shù) 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 4 凈利潤(rùn) 1800 要求：（ 1）計(jì)算流動(dòng)資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額（假定流動(dòng)資產(chǎn)由速動(dòng)資產(chǎn)與存貨組成）。 2]=3（次） 銷售凈利率 =1800247。 （ EVA） ： 子公司甲： 凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值） ＝ 60／ 300＝ 20％ 總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后） =凈利潤(rùn) /平均資產(chǎn)總額 100 ＝ 60／ 1000＝ 6％ 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（ NOPAT） =EBIT*（ 1T） ＝ 150（ 1－ 25％）＝ 投入資本報(bào)酬率 =息稅前利潤(rùn)（ 1—T） /投入資本總額100% ＝ 150（ 1－ 25％）／ 1000＝ ／ 1000＝ ％ 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) —資本成本 =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) —投入資本總額 *平均資本成本率 =－ 1000*％ = 子公司乙： 凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值） ＝ 75／ 800＝ ％ 總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后） =凈利潤(rùn) /平均資產(chǎn)總額 100 ＝ 75／ 1000＝ ％ 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（ NOPAT） =EBIT*（ 1T） ＝ 120（ 1－ 25％）＝ 90 投入資本報(bào)酬率 =息稅前 利潤(rùn)（ 1—T） /投入資本總額100% ＝ 120（ 1－ 25％）／ 1000＝ 90／ 1000＝ 9％ 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) —資本成本 =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) —投入資本總額 *平均資本成本率 =90－ 1000*％ =25 四、案例分析題：（關(guān)注所提問題，可以參照） 10 1.《互聯(lián)網(wǎng)巨頭并購(gòu)分析》案例要點(diǎn)提示 問題： 1．企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)過程需要經(jīng)歷哪些主要環(huán)節(jié)？ 2．何謂股票對(duì)價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些 ? 3．企業(yè)集團(tuán)搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象時(shí)，并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？ 4．本案例給你哪些啟示 ? 要點(diǎn)提示： 1． 企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。 缺點(diǎn)：可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)（主并公 司）原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人收購(gòu)。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介入領(lǐng)域等方面。 2.《房地產(chǎn)企業(yè)管理體制》案例要點(diǎn)提示： 要求： (1)A 集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制 (模式 )?談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。 這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源 配置，“集中財(cái)力辦大事， (如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等 )、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán) 下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 (2)原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收 支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需要高度集權(quán)；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定政策 和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。（分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃。（ 3）授權(quán)管理。為控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部需明確制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。 4. 迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略 ,其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。 ②重點(diǎn)決策。 （ 3）資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 5《華新預(yù)算管理應(yīng)用案例》要點(diǎn)提示 結(jié)合案例，要求 :1．什么是預(yù)算管理組織 ?請(qǐng)為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織。華新集團(tuán)的預(yù)算管理組織應(yīng)包括股東大會(huì)、董事會(huì)（含預(yù)算委員會(huì)）、預(yù)算工作組及各責(zé)任單位。 3．企業(yè)集團(tuán)的 4 家全資子公司屬于總部全資控股，總部直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)； 12 家控股子公司（不論是母公司直接控股還是間接控股，也不論母公司是絕對(duì)控股還是相對(duì)控股），母公司一 般無權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司董事會(huì)和股東大會(huì)； 5家參股公司并不受集團(tuán)的管控，不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。 5．按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn) =15 10%=(億元 ) 按現(xiàn)在能達(dá)到的水平，目標(biāo)利潤(rùn) =4 (1+25%) (155%)1. 1=(億元 ) 公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間為 億元～ 億元。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 :① 將有限的資源、精力集中在某一專業(yè) ,有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。 ② 容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。 ③ 有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作 ,提高效率。 ，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常得要，而集團(tuán)投資管理體制的核是合理分配投資決策權(quán)。 7.《中國(guó)糧油集團(tuán)及其發(fā)展戰(zhàn)略》案例要點(diǎn)提示： 分析中國(guó)糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，并回答什么是“相關(guān)多元化”及其可能的好處。煤炭企業(yè)在從事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭銷售、煤炭機(jī)械制造等同時(shí)，還從事鐵礦石的采掘、加工與生產(chǎn)等等。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本； （ 3）共享品牌。 作為中國(guó)最大的糧油食品集團(tuán)，中國(guó)糧油集團(tuán)通過這種“從田間到餐桌 ”的戰(zhàn)略模式，可以從源頭到終端進(jìn)行無縫銜接，提升對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食 品。由于事業(yè)部制起源于美國(guó)通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型” （ 2）事業(yè)部制有以下特點(diǎn)： （ 1）事業(yè)部非法人制。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實(shí)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對(duì)所屬經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。 （ 2）機(jī)構(gòu)設(shè)置 通用汽車的財(cái)務(wù)管理組織劃分為以下三層： 第一層：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部 —— 通用公司一級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。因此，我們對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作定位是，對(duì)各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供服務(wù)。 第二層的主要職責(zé)是： 對(duì)各事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部的工作定位是，對(duì)事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、控制和評(píng)價(jià)，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時(shí)準(zhǔn)確地 向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財(cái)務(wù)及其相關(guān)信息。 第三層的主要職責(zé)是： 這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能 部門。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤(rùn)的并購(gòu)活動(dòng)相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動(dòng)用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購(gòu)和整合行動(dòng)。由于利潤(rùn)等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際上是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 利潤(rùn)中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。 3．華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？ 6S 管理體系實(shí)際上是華潤(rùn)集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和 14 實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。原因有二：一是從表面上看收購(gòu)成本低于IBMPC事業(yè)部的評(píng)估價(jià)值，但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi) 億美元等，并購(gòu)后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)；二是聯(lián)想并購(gòu) IBMPC 事業(yè)部主要是通過 IBM 的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營(yíng)銷渠道進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)達(dá)