【正文】 作為企業(yè)的核心資源來進(jìn)行管理。 一、人力資源規(guī)劃的輔助決策 對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的 多種方案，進(jìn)行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。 c 回算功能。 五、差旅核算 系統(tǒng)能夠自動控制從差旅申請，差旅批準(zhǔn)到差旅報銷整個流程。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已約有700 家企業(yè)購買或使用了這種先進(jìn)的管理軟件。 這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足于 MRP－ II 的引進(jìn)、實施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。為了改善這種落后的狀況，我國機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)如沈陽第一機(jī)床廠，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠，北京第一機(jī)床廠、第一汽車制造廠，廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國外引進(jìn)了 MRP－ II 軟件。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著缺少 MRP－ II 應(yīng)用與實施的經(jīng)驗問題。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。 這一階段大致是從 1990 年至 1996 年，其主要特征是 MRP－ II/ERP 在中國的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個三分之一休矣”的階段。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在 MRP－ II 軟件的推廣與應(yīng)用上，然而涉及的領(lǐng)域已突破了機(jī)械行業(yè)而擴(kuò)展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)?？傊蠖鄶?shù)的 MRP－ II 用戶在應(yīng)用系統(tǒng)之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否定的事實。 但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多不足之處，主要有：（ 1）企業(yè)在選擇和應(yīng)用 MRP－ II 時缺少整體的規(guī)劃；（ 2）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（ 3）管理的范圍和功能只限于企 業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（ 4）部分企業(yè)在上馬該項目時未對軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細(xì)和全面的考察，造成不必要的浪費。金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益 成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應(yīng)。 另外，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈競爭的要求。多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組與實施 ERP 有效地結(jié)合起來，造成了只是用計算機(jī)代替了原有的手工操作的情況，造成了 ERP 的功能難以全面發(fā)揮。在這種形勢下，我們相信在“成熟階段”，中國將有越來越多的企業(yè)會認(rèn)同 ERP 并使用它，實現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn)，企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益將會大為提高。如大眾汽車有限公司從 1996 年 1 月開始使用 SAP的 R/3 系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當(dāng)中。 他們認(rèn)為，只要投入一定的資金購置計算機(jī)硬件和某種 ERP 軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的 老大難問題。 3. 懷疑觀望型。 所以，我們還應(yīng)看到， 盡管現(xiàn)在 ERP 在我國呈現(xiàn)出了迅猛發(fā)展之勢，但是仍舊有很多企業(yè)對 ERP 的應(yīng)用存在著一些不正確的態(tài)度和看法，這無疑會在很大程度上影響到這些企業(yè)實施 ERP 的效果，對于 ERP 今后在中國的進(jìn)一步推廣與應(yīng)用也是不利的，因此，為了適應(yīng)未來全球化的激烈競爭 ，我們的企業(yè)無論是對 ERP，還是對先進(jìn)的管理技術(shù)和思想，都應(yīng)該有一個全面的、清醒的認(rèn)識。而在所有的 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占 10% 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有 30%40%；而失敗的卻占 50%。 在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關(guān) ERP 實施方面的內(nèi)容。這是 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業(yè)務(wù)流程重組方法。 在選型過程中，首先要知己知彼。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務(wù)會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。 ERP 的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。 （ 2）項目實施小組，主要的大量的 ERP 項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。 在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。 制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。 切換運行 這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。 這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。值得注意的是，在整個實施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的 ERP 軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán) 境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應(yīng)用。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。 徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不 是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。其實， ERP 的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。因為我們都知道， ERP 最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運行模式，因此它們的 ERP 軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。如 ERP 系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。 ERP 軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。因為利用 ERP 系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費。 BPR 的觀念重建 這一層次所要解決的是有關(guān) BPR 的觀念問題。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé) ERP 應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動設(shè)置一個明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到 “ 心中有數(shù) ” 。它 是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并進(jìn)而給予診斷。 業(yè)務(wù)流程重組的實施。與事先確定 的績效目標(biāo)進(jìn)行對照，評價是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何等。 文化與人才建設(shè)。這時，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化服務(wù)，來幫助企業(yè)成功實施 ERP系統(tǒng)。盡管有些企業(yè)本身擁有自己的內(nèi)部參謀和決策者，企業(yè)可以自己組織業(yè)務(wù)人員、管理人員和 IT 人員進(jìn)行需求調(diào)研、方案設(shè)計、軟件選型或者擁有強(qiáng)大的 IT 人員可以自行開發(fā)軟件，自行實施。 二、 管理咨詢在企業(yè)中到底扮演了什么角色？ 成功的 ERP實施需要 ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，這一點往往是企業(yè)內(nèi)部參謀和 ERP 廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一方難以單獨完成的，而咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的“第三方 ”身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，輔以正確的實施方法論的指導(dǎo)，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠發(fā)揮很大的作用。 三 、 到底管理咨詢能為企業(yè)做什么？ 一般的小型應(yīng)用軟件，軟件開發(fā)、經(jīng)銷、技術(shù)支持與運行維護(hù)一般可以由軟件開發(fā)商一體完成，但是像 ERP 這樣規(guī)模巨大的企業(yè)管理軟件，軟件開發(fā)商一般只能完成軟件開發(fā)和經(jīng)銷工作，而像軟件實施、技術(shù)支持與運行維護(hù)則需要交給一支專業(yè)化咨詢服務(wù)隊伍，來為企業(yè)的應(yīng)用提供專業(yè)咨詢服務(wù)。具體來說，它能夠為 ERP 的實施作以下工作： 準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求； 為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案； 輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件； 輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成； 對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī) 范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程； 結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實施過程； 組織用戶培訓(xùn)； 負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運轉(zhuǎn)； 根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報表體系； 為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法； 1 輔助企業(yè)建立計算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度； 1 負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運行的運行審查。以經(jīng)濟(jì)實力在世界排名第三位的德國為例， 1996 年管理咨詢行業(yè)的總產(chǎn)值超過 160 億馬克，有 6000 多家管理咨詢企業(yè)（數(shù)萬名咨詢顧問）提供各種類型的咨詢服務(wù)。從這里看到咨詢對于企業(yè)來說是非常重要的。 在中國的 ERP 管理咨詢市場上有兩大生力軍：一支就是國際知名的大型管理咨詢公司，像普華永道、安盛、德勤等等。這些又將制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展推到了一個新階段。 CAD 和 ERP 廠商都將 PDM 做為自己的產(chǎn)品來發(fā)展。 R/3 和 BAAN 的 PDM 還能直接與 CAD 軟件相連接。業(yè)務(wù)文件 (如計劃或訂單 )的傳遞和一般的公文傳遞，在內(nèi)容、傳遞范圍或是所運行的計算機(jī)環(huán)境等方面，都有區(qū)別，但又是交叉在一起的。 (2)企業(yè)間的 EDI。制造軟件廠商們正在與 EDI 軟件廠商聯(lián)合。全面的工作流規(guī)則保證與時間相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，諸如對采購訂單需求的核準(zhǔn)，能夠自動地在正確的時間流轉(zhuǎn)到指定的人員處。 90 年代中期出現(xiàn)了數(shù)據(jù)倉庫 DW 和聯(lián)機(jī)分析處理 OLAP 技術(shù)，新一代的 ERP 軟件立即將其綜合進(jìn)去，為用戶提供企業(yè)級宏觀決策的分析工具。 客戶關(guān)系管理的應(yīng)用 傳統(tǒng)的 ERP 系統(tǒng)著眼于企業(yè)后臺的管理，而缺少直接面對客戶的系統(tǒng)功能。一般來講，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)包含銷售、市場及服務(wù)三類模塊。專家們預(yù)言，“ Web 測鑒器將來會完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的客戶機(jī)”。 R/3 使用戶通過客戶端的 Web 測覽器來訪問 R/3 應(yīng)用軟件包，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與客戶之間的訪問。 SAP公司已宣布將與 One Wave 公司一起為它的大型客戶 /服務(wù)器套件 R/3 的人事管理、服務(wù)管理、采購和財務(wù)報告應(yīng)用程序推出基于Web 的客戶機(jī)程序。這些公司計劃把他們的應(yīng)用程序重新建立在數(shù)以百計的基于 Java 小程序的部件 (cartridge)和模塊上。 計劃在 18 個月內(nèi)交付他們有40000 個部件組成的 ERP 應(yīng)用程序套件。 三、新的模塊化軟件和專業(yè)化軟件 新的“模塊化”的概念與現(xiàn)行的“可選擇模塊的套件”是不同的。 (2)用戶可以按需求單獨更新某一 個模塊，而沒有必要為了增強(qiáng)某一個功能對系統(tǒng)進(jìn)行全面升級。在技術(shù)上必須有能力把第三方軟件接在自己的核心軟件上。專業(yè)化軟件不需要用戶進(jìn)行針對性的配置就可得到可用的菜單、模塊和報表等，可以更快的啟用，可得到更有針對性的服務(wù)。這是一個擴(kuò)展并優(yōu)化了 R/3 功能的行業(yè)性應(yīng)用軟件，為石油天然氣工業(yè)的業(yè)務(wù)管理提供認(rèn)敏捷制造、容量設(shè)計和生產(chǎn)線維護(hù)到全球范圍的價格和稅 收狀況和銷售和流通系統(tǒng)，對外貿(mào)出口訂單管理、運輸計劃和處理，以及各種賬務(wù)、制造和勞動力成本的控制等全面的支持。 四、 ERP 軟件向 NT 平臺轉(zhuǎn)移 長期以來，高端的制造業(yè)應(yīng)用軟件一直為 UNIX服務(wù)器所統(tǒng)治。那些定位于高端的技術(shù)、采用低廉 NT平臺的 ERP 軟件將在中國具有特殊重要的地位。 (4)軟件結(jié)構(gòu)上，不再追求大而全，而更趨于靈活、 實際和面向