【正文】 經(jīng)理之命，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。 (三 )人事室統(tǒng)一掌 管全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。 (七 )財(cái)務(wù)部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財(cái)務(wù)調(diào)度。 (五 )業(yè)務(wù)利潤中心：負(fù)責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機(jī)動販賣。 □ 管理方式 第十條 總經(jīng)理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的公司年度投資報(bào)酬率目標(biāo)。 第十三條 利潤中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來憑證行之。責(zé)任中心一般可分為成本中心、利潤中心和投資中心。另一方面由于歷史的原因 , 長期以來 , 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)只注重成本計(jì)算 , 不重視收益計(jì)量。加之國內(nèi)集團(tuán)化呼聲高漲 , 在企業(yè)集團(tuán)中投資中心往往被看作為一個(gè)小企業(yè) , 一個(gè)子公司 , 在市場經(jīng)濟(jì)中有 “船小好調(diào)頭 ”的優(yōu)勢。目前 , 在利潤中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選用上有多種方案 , 誰優(yōu)誰劣 , 眾說不一。筆者認(rèn)為 , 企業(yè)在劃分責(zé)任中心時(shí) , 應(yīng)當(dāng)以利潤中心為核心 , 以主體為重點(diǎn) , 圍繞利潤中心 , 再劃分一定的成本中心和投資中心。 第二 , 對原有的成本中心 , 有的可以保留 , 更多的可以劃分為人為的利潤中心。在利潤中心內(nèi)部 , 它們?nèi)员３衷械奶卣?, 同時(shí)受到利潤中心的調(diào)控 , 成本控制會由過去的 “被動 ”型 ,轉(zhuǎn)變?yōu)?“主動 ”型。因此 , 在目前情況下 , 利潤中心應(yīng)加大份額 , 樹立主體地位。 三、樹立利潤中心主體地位應(yīng)注意的問題 。對于利潤中心中包含的成本中心 , 應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與權(quán)力 , 這當(dāng)然應(yīng)在利潤中心的調(diào)控之下。 。但為了避免各利潤中心盲目追求利潤指標(biāo) , 通過高估資產(chǎn)虛增利潤來顯示業(yè)績 , 最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失 , 應(yīng)將責(zé)任會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)聯(lián)系起來 ,實(shí)行 “單軌制 ”, 將各利潤中心看成是 “相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ”, 要求其自負(fù) 盈虧。這樣 , 一方面可以保證各利潤中心做到資本保全 , 不至于虛增利潤 , 另一方面也可從各利潤中心長遠(yuǎn)的整體實(shí)力的 發(fā)展上對其功績進(jìn)行考評。在保持利潤中心主體地位的前提下 , 經(jīng)營差的利潤中心應(yīng)降級為成本中心 , 好的利潤中心應(yīng)升級為投資中心。這 樣做 , 可鍛煉一大批有專長的年輕骨干 , 使之有用武之地 , 同時(shí)也可為企業(yè)的高級管理層提供后備力量 , 這對管理者積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮有極大的激勵作用。為了加強(qiáng)競爭 , 提高積極性 , 制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)應(yīng)以市場為導(dǎo)向。對于協(xié)商價(jià)與市場價(jià)的差別給一方帶來損失的 , 可依據(jù)謹(jǐn)慎性原則將損失計(jì)入當(dāng)期損益。換言之，一個(gè)企業(yè)若只有一項(xiàng)產(chǎn)品、一個(gè)銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產(chǎn)品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。若是勉強(qiáng)分別設(shè)立為利潤中心，不但造成資源的分散與浪費(fèi)，還會增加人員、技術(shù)交流的困難。導(dǎo)致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。最高主管自己要破除不愿授權(quán)的障礙，避免事必躬親 和過高的權(quán)利欲望，給予新上任的經(jīng)理信任。換言之，會計(jì)人力的量與質(zhì)也是實(shí)施利潤中心非常重要的條件。最后以全公司損益計(jì)算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評分發(fā)放獎金，亦可達(dá)到論功行賞的激勵效果。 信息中心在 A 集團(tuán)內(nèi)部被看做是 “成本中心 ”而非 “利潤中心 ”，所以信息中心路主任 “肩 ” 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 10 上倒是沒有這些 “硬指標(biāo) ”，但卻有一些 “軟 ”指標(biāo)，比如：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。路主任為此沒有少費(fèi)口舌。 自從年初 公司開通 CTI 之后，短短 3 個(gè)月的時(shí)間，從集團(tuán)公司董事會到下屬公司經(jīng)理層，對信息系統(tǒng)的價(jià)值有了直觀的感受：客戶服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間，從過去的 1～ 2 天縮短為 4個(gè)小時(shí)，而且基本達(dá)到無地域限制、無時(shí)間限制的水平；權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測的客戶服務(wù)滿意度足足提高了 15 個(gè)百分點(diǎn)！ 在大家對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時(shí)候，路主任提出 “信息中心是利潤中心 ”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想 “創(chuàng)收 ”了。 “這么說并不錯(cuò)，但如何準(zhǔn)確衡量信息中心對利潤的貢獻(xiàn)？這并不是無所謂的問題 ”，路主任不怕別人說他在 “爭功請賞 ”，他認(rèn)為這是正確估價(jià)信息中心對公司利潤貢獻(xiàn)的必要前提。 ” 這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核。 ” 隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，如此現(xiàn)狀對信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績效，實(shí)際上就是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)的績效，就是衡量企業(yè)在信息化領(lǐng)域的投資回報(bào)，最終是衡 量信息化的投資價(jià)值。這正是 EVA（ Economic ValueAdded，經(jīng)濟(jì)增加值）試圖探討的現(xiàn)代公司管理新理念。莫迪利亞尼在 1958 年至 1961 年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。O39。 其二， EVA 使經(jīng)理層的決策與股東財(cái)富相一致。由于像回報(bào)股東那樣去回報(bào)管理人， EVA 獎勵計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。 利潤中心的實(shí)施類型 企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、及通 路建立利潤中心時(shí)，因?yàn)閷麧欀行牡恼J(rèn)知不同，而產(chǎn)生下面四種類型： 一、 “產(chǎn)銷合一 ”型 美國通用汽車事業(yè)部組織，是典型的利潤中心 “產(chǎn)銷合一 ”的形式。幕僚部門如會計(jì)、技術(shù)、管理等在事業(yè)部之外成立。譬如某電線電纜公司的生產(chǎn)部將制造出的產(chǎn)品賣給營業(yè)部，生產(chǎn)部的績效以毛利評估，營業(yè)部則以賣給顧客的市價(jià)扣減轉(zhuǎn)撥價(jià)格得到的銷售毛里來衡量績效。如在震旦集團(tuán)組織系統(tǒng)中，由震旦行（母公司）轉(zhuǎn)投資的分公司與子公司，都可視為利潤中心，并以其經(jīng)營成果的良莠來決定是 否擴(kuò)大或緊縮業(yè)務(wù)活動。 實(shí)施這一類型的利潤中心，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)撥價(jià)格是關(guān)鍵，應(yīng)盡量避免引起各部門的紛爭。不過 “企業(yè)功能 ”隨行業(yè)的不同而異。也就是說，全公司只有一張 “損益表 ”，只有總經(jīng)理才能對營運(yùn)結(jié)果負(fù)責(zé) ——盈或虧負(fù)責(zé)，其他部門主管通常只能單獨(dú)對 “支出 ”或?qū)?“收入 ”一項(xiàng)負(fù)責(zé)。 ３、組織分工明確，不會重復(fù)浪費(fèi) 功能性組織因?yàn)楦鞑块T分工明確，不會發(fā)生 疊床架屋的情形，組織比較簡單單純，而且專業(yè)人員集中在一個(gè)部門，彼此能夠取長補(bǔ)短，各部門人員編制比較不會重復(fù)，人力可以統(tǒng)合運(yùn)用，全公司的人事費(fèi)比較不會浪費(fèi)。 ２、最高主管日常工作繁重 由于企業(yè)內(nèi)跨部門之間的紛爭相當(dāng)多，譬如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的問題，生產(chǎn)部門希望量大樣少，而銷售部門企求樣多量少，此類 問題均賴最高主管來處理和解決。當(dāng)一個(gè)公司規(guī)模很小，營業(yè)范圍有限時(shí)，管理上的問題不大；但是，當(dāng)產(chǎn)品的種類繁多，顧客的需求有很大差別，或市場區(qū)域遼闊，各地市場有顯著的差異，一致性就難以維持下去。一旦企業(yè)走向多元化經(jīng)營，注重市場或顧客的反應(yīng)速度， 則企業(yè)的組織形態(tài)就必須轉(zhuǎn)向利潤中心的模式。后者是指總收入扣除總支出，尚需減去資金成本后的利益 。 ２、減輕總經(jīng)理負(fù)擔(dān)，專注于企業(yè)戰(zhàn)略 利潤中心是分權(quán)式的組織，則事業(yè)部主管有相當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)，特別是對于產(chǎn)銷部門之間的沖突有排解及決定的責(zé)任和權(quán)力，共同的利害關(guān)系也能促使各部相互協(xié)調(diào)，因此可以免除總經(jīng)理的牽涉與干預(yù)，而專注于企業(yè)的經(jīng)營方向與發(fā)展戰(zhàn)略，以圖長治 久安。 ４、提高企業(yè)整體競爭力和工作效率 成立利潤中心后，各部門有明確的職責(zé)，工作稍有差池立即反映出成本或費(fèi)用增加、收入減少，影響當(dāng)期 損益表的盈虧，直接影響利潤中心的獎懲特別是獎金的分配。但利潤中心的盈虧可能是 “前人種樹后人乘涼 ”，也可能是以前留下的爛攤子，很難劃分前后任的責(zé)任歸屬。對外部顧客而言，有時(shí)也不直到究竟哪一個(gè)利潤中心的部門才是他該接洽的窗口。因?yàn)椴还芤罁?jù)成本或市價(jià)來設(shè)定轉(zhuǎn)撥價(jià)格，這種資料的取得有時(shí)相當(dāng)不易，而正確性也受到懷疑。到 2020年為止，總員工數(shù)達(dá) 88， 500名，年收入由 488億美元，在財(cái) 富 500強(qiáng)中排名第 13 位。換言之，改組后的惠普組織專責(zé)電腦相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷。 新惠普 2020 年 5 月惠普科技與康柏完成合并，稱為 “ 新惠普 ” 。 在某一次企業(yè)內(nèi)研討活動中，大家討論公司虧損的原因，一位營業(yè)部門主管站起來說：“我們營業(yè)部門給公司賺了很多錢，但是管理部門花費(fèi)太大，所以公司虧損了。以往所以有這種不當(dāng)?shù)姆Q呼，實(shí)是導(dǎo)因于在早期會計(jì)制度中 ，習(xí)慣將所有的費(fèi)用分為成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動費(fèi)用、固定費(fèi)用三類，而且在固定費(fèi)用項(xiàng)目下，也依部門別顯示費(fèi)用總金額，以利與部門預(yù)算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為 “支持部門 ”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素。 ● 用利潤中心功能引導(dǎo)有效運(yùn)作 以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運(yùn)作。 四、營業(yè)活動在計(jì)入支持部門成本后，會使?fàn)I業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 三、為顯示費(fèi)用的真實(shí)性，所有的費(fèi)用都應(yīng)忠實(shí)地全額顯示，如需由其它部門分?jǐn)?，?yīng)另用費(fèi)用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費(fèi)用直接分割。所以這些非直接歸屬的項(xiàng)目都應(yīng)分?jǐn)?，只是分?jǐn)偟姆绞郊胺謹(jǐn)偠嗌俚膯栴}。反之，在大中型企業(yè)，為求正確計(jì)算各利潤中心的盈虧，朵頤各項(xiàng)費(fèi)用的屬性分別選擇合理的分?jǐn)偦A(chǔ)。 門市銷售的利潤中心制度 第一條 利潤中心組織系統(tǒng) 第二條 組織原則 (一 )本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。 (二 )各事業(yè)部負(fù)責(zé)人 (經(jīng)理 )秉承總裁的指示，指揮所屬 利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。 (五 )管理 (事業(yè) )部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需， 同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。 ，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會計(jì)單位。 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 23 (二 )各部為爭取更多利潤而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。 第五條 獎勵及分配 (一 )每年度終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。 (五 )各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時(shí)扣回。 此書為 “EMC 卓越管理 ”書系之策略管理系列的第二冊，是針對利潤中心的各項(xiàng)問題提出答案，協(xié)助企業(yè)人士在推行利潤中心的 過程中化解可能遭遇的疑惑。 利潤中心求生術(shù) 作者／ 劉樂安 出版社／ Easy221 出版日期／ 2020 年 10 月 20 日 版本／ 繁體 頁數(shù)／ 218 目錄： 一 .利潤中心 —現(xiàn)代組織改造的基礎(chǔ) 二 .善用利潤中心度難關(guān) 三 .該實(shí)施利潤中心嗎 ? 四 .中小企業(yè)也可以實(shí)施利潤中心制度 五 .利潤中心實(shí)施前的準(zhǔn)備工作 六 .利潤中心組織的規(guī)劃與管理功能 七 .利潤中心的管理會計(jì)系統(tǒng) 八 .利潤中心的損益表設(shè)計(jì) 九 .用內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價(jià)管理業(yè)務(wù)部門 十 .用成本分?jǐn)倎砉芾黹g接部門 十一 .管理部門變利潤中心 十二 .出錢容易分錢難 談利潤分享 十三 .設(shè)計(jì)有激勵效果的薪資制度 十四 .利潤中心的兩帳合一 十五 .利潤中心管理制度的規(guī)劃 十六 .利潤中心的管理要訣 十七 .利潤中心的考核 突破利潤盲點(diǎn) 十八 .用預(yù)算制度做好授權(quán)管理 十九 .利潤中心的事先管理