【正文】 范圍與判斷標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。 3簡述 MBO 計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。 融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到 兩個(gè)基本方面： （ 1）總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分 基于財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。 分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別： （ 1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。 （ 3）高支付率的股利政策 出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。 3簡述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動地實(shí)施放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個(gè)主要經(jīng)營部門，它可能是一個(gè)經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個(gè)主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實(shí)行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫存控制、催收賬款等等方式 來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。 3簡述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具備法人地位。相 反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的企業(yè)，往往會采取一種 “對債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理 ”，亦即其對待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng) 7 的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團(tuán)顯然要差得多。 2簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。 2簡述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。 采取剩余股利政策的缺陷有： （ 1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票； （ 2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺； （ 3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場價(jià)值被錯誤低估，為他人廉價(jià)收購創(chuàng)造可乘之機(jī)。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這種 “活性 ”表現(xiàn)在四個(gè)方面： （ 1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增加； （ 2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源； （ 3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力 ； （ 4）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對機(jī)會成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。 二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購價(jià)格上限，前者 取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。 對于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。 1比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo)。 名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、獨(dú)特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一 種社會的普遍認(rèn)可與信賴。 1企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？ 企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種： （ 1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競爭對手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。其內(nèi)容主要有： （ 1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 1簡述投資政策及其內(nèi)容。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什么？ （ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 簡述資本市場對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。 簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。 （ 1）財(cái)務(wù)組織制度 財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。 （ 1） “權(quán) ”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說 ,“權(quán) ”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。 公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其 基本內(nèi)容。 在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管 理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團(tuán)總部以 “投資中心 ”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。 （ 4）在財(cái)務(wù)管理方式上 企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。 （ 3）在財(cái)務(wù)管理對象上 一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動個(gè)體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。基于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征： （ 1）在財(cái)務(wù)管理主體上 與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 簡答題 企業(yè)集 團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)： (1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一 “規(guī)范 ”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行； (3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？ 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。 總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在 整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。 第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。不僅如此，面對多層級財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨，自然對實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。 第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持。 企業(yè)集團(tuán) 集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制 片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。 所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。 （ 3）財(cái)務(wù)控制制度 財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各 方面、各利益主體、各層級財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績效考核