【正文】 入凈額分別為 6000 萬元、 9000 萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為 4800 萬元、 6000 萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金凈流量分別為 1000 萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為 400 萬元）、 1600 萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為 700 萬元） 假設(shè) 2021年、 2021年市場(chǎng)上同類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)銷售率平均水平分別為 590%、 640%，最好水平分別為 630%、 710% 要求：分別計(jì)算 2021 年、 2021 年該企業(yè)的核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率、核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率、核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率，并作出簡要評(píng)價(jià)。若剩余貢獻(xiàn)分配比例以 50%為起點(diǎn)，較之市場(chǎng)或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)的有效報(bào)酬影響權(quán)重合計(jì)為 80%。 7．解： 運(yùn)用資本現(xiàn)金流量＝息稅前經(jīng)營利潤 （ 1－ 所得稅率）＋折舊等非付現(xiàn)成本－資本支出－增量營運(yùn)資本 ＝ 3000（ 1－ 30％）＋ 500－ 1000－ 300 ＝ 1300（萬元） 8．某集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè) 60%的股權(quán)，相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下： 甲企業(yè)擁有 5000 萬股普通股， 2021 年、 2021 年、 2021年稅前利潤分別為 2200 萬元、 2300 萬元、 2400萬元，所得稅率 30%；該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以 A企業(yè)自身的市盈率 18 為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。政府會(huì)計(jì)直線折舊期為 5年，殘值率 10%；稅法直線折舊率為 %，無殘值；集團(tuán)內(nèi)部首期折舊率為 50%（可與購置當(dāng)年享受），每年內(nèi)部折舊率為 30%（按設(shè)備凈值計(jì)算）。 5．某企業(yè)集團(tuán)所屬子公司于 2021 年 6月份購入生產(chǎn)設(shè)備 A，總計(jì)價(jià)款 2021 萬元。 2．解： （ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤＝ 2021（ 1－ 30％） 12％＝ 168（萬元） （ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額＝ 16880％ ＝ （萬元） 乙公司的貢獻(xiàn)份額＝ 16880％ ＝ （萬元） 丙公司的貢獻(xiàn)份額＝ 16880％ ＝ （萬元） （ 3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤＝ 247。 五、計(jì)算及分析題： 1．假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40％。 內(nèi)容： 1 融資 規(guī)劃 2 融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3 融資決策制度安排 4簡述目標(biāo)公司并購價(jià)格的支付方式。 （ 2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定 前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實(shí)施。但高 回報(bào)具有一定的限度，它以不損害企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰(zhàn)略。 （ 4）清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 作為一個(gè)整體概念，防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型： （ 1）維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制： （ 1）財(cái)務(wù) 中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 /資金實(shí)施中介服務(wù)、營運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋； （ 2）財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過 “結(jié)算管理 ”和 “信貸管理 ”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （ 3）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債 /股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。 2簡述 營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 2財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： 6 （ 1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施； （ 2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系； （ 3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感； （ 4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 ──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益 的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行 “整合 ”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 離開了消費(fèi)者，沒有了市場(chǎng)，名牌也就無從談及。 （ 2）對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。 預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。 財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于： （ 1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基本層次： 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)； 第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事 項(xiàng)的處置權(quán)； 第三層次：對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)； 第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。 （ 5）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái) 務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)則涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系； 第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持 ，能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？ 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個(gè)方面：核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制，其中核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。 （ 2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上 無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主 權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制 3 便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。 第三，資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有： （ 1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性； （ 3）在需 要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利； 4 （ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。 1簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可 分割的組成部分； （ 2）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購目標(biāo)的進(jìn)行分類。 2在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有哪些？ 在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有：