【正文】 幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動 ” 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 戴明是我們管理的核心 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn) ， 提高是無止境的 ?！彼裕?dāng)他回答“ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ”時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。 1950年 6月，戴明到達(dá)東京。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為“ Usa39。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。人們曾稱他為“ 統(tǒng)計學(xué)大師 ”、“ 質(zhì)量管理之父 ”、“ 日本經(jīng)濟(jì)的救世主 ”、“ 美國復(fù)興的導(dǎo)師 ”、“工業(yè)革命先驅(qū) ” …… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。人的質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟(jì)。 根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；其實(shí)魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。 20世紀(jì) 40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)，“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平 品 質(zhì) 定 義 的 改 變 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著： 20世紀(jì) 60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。 先請大家回答幾個問題： （購物，醫(yī)療，旅游，教育等）的時候首先考慮的是什么？ ，既產(chǎn)品好壞的標(biāo)準(zhǔn)？ ，談?wù)勈裁词瞧焚|(zhì)？ 五位品管大師對品質(zhì)的定義： 一 ﹑ 戴明（ Edwards Deming) 品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟(jì)手段 ﹐ 制造出市場最有用的制品 ﹒ 二 ﹑ 朱蘭 (Joseph Juran) 品質(zhì)是一種適用性 ﹒ 三 ﹑ 費(fèi)根堡 (Armand Feigenbaum) 品質(zhì)決不是最好的 ﹐ 而是在某種消費(fèi)條件下的最好 . 四 ﹑ 石川馨 品質(zhì)是一種能令消費(fèi)者或使用者滿足 ﹐ 并且樂意溝通的特質(zhì) ﹒ 五 ﹑ 克勞斯比 (Philip Crosby) 品質(zhì)就是讓顧客覺得他們得到了超過預(yù)期的價值 ﹒ 質(zhì)量的權(quán)威定義（ ISO900）： 質(zhì)量 ﹔ 一組固有特性滿足要求的程度 ? 要求：包含隱含的和需要規(guī)定的，許多 情況下要求是會隨時間改變的。它不僅包括符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)， 體現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則 20世紀(jì) 90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行 6 Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念— 超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法，先后提出了“品質(zhì)圈 QCC” 、“ TQM” 等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。這個人就是愛德華 〃 戴明。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這 30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細(xì)傾聽他說的每一句話，并用于實(shí)踐。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國際上的大笑話，因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。 “房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時 80％的資本。 但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎 ” 時 ，簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動 ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 1985年，公司面臨倒閉。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。這就是我們所說的質(zhì)量成本。 質(zhì)量成本 =預(yù)防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內(nèi)部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2535% ） 質(zhì)量成本 （ 515%） 預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項費(fèi)用 ,它一般包括下列項目。 開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品在設(shè)計過程的各階段所進(jìn)行的設(shè)計評審及實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)所支付的一切費(fèi)用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計評審活動的費(fèi)用。 對質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對供應(yīng)單位的質(zhì)量保證能力進(jìn)行質(zhì)量審核所支付的一切費(fèi)用。 以達(dá)到質(zhì)量要求或改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量為目的而對企業(yè)人員進(jìn)行的正式培訓(xùn)或臨時培訓(xùn)，包括制訂培訓(xùn)計劃直到實(shí)施所發(fā)生的一切費(fèi)用。 質(zhì)量獎及質(zhì)量管理小組獎等用于質(zhì)量（包括安全、節(jié)能）的獎金。 對購進(jìn)的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進(jìn)廠驗(yàn)收檢驗(yàn)費(fèi)用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費(fèi)用。 對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進(jìn)行的檢驗(yàn)或試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費(fèi)用。 破壞性試驗(yàn)所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務(wù)費(fèi)用。 1） 廢品損失。