【正文】 此。 在編制調(diào)整彈性預(yù)算時(shí)，考慮了數(shù)量的影響，因此實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異就沒有包含數(shù)量的波動(dòng)。 二 . 零基預(yù)算 基預(yù)算是一種 70 年代由美國德州儀器公司所創(chuàng)建的，目前已被西方國家作為費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 16 頁 共 37 頁 的編制方法之一。 1. 零基預(yù)算的編制程序 劃分基層預(yù)算單位； 對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用； 由基層預(yù)算單位對(duì)本 身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”； 對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用 —— 效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)。它迫使負(fù)責(zé)預(yù)算的經(jīng)理們?yōu)樗麄兊念A(yù)算找出充分理由，并根據(jù)它們的必要性把它們排級(jí)，還要作高成本或低成本的備選方案評(píng)價(jià)。 這種方法根據(jù)預(yù)算各方面的重要性程度將其系統(tǒng)分等，它適用于服務(wù)或非盈利活動(dòng)。其原因有： 編制零基預(yù)算時(shí)，其理由仍與上一年相同，因此在此基礎(chǔ)上對(duì)增量進(jìn)行調(diào)整。這些提拔上來的管理人員仍掌握著以前其從事的工作的詳細(xì)的知識(shí)和信息。在企業(yè)的中高層管理人員經(jīng)常變動(dòng)或者項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)的情況下，零基預(yù)算是非常有效的。 2. 傳統(tǒng)預(yù)算的不足 由于預(yù)算期較長，因而編制預(yù)算時(shí)，難于預(yù)測(cè)未來預(yù)算期一個(gè)比較籠統(tǒng)的預(yù)算，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻為能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； 事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻為能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯的不相適應(yīng)； 預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長遠(yuǎn)的打 算，不利用企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。 一 . 制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素 公司制定的年度預(yù)算目標(biāo)是將公司中長期發(fā)展計(jì)劃分解細(xì)化的過程，在制定目標(biāo)的過程中應(yīng)以幾個(gè)方面為依據(jù)： 首先是公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國際同行業(yè)先進(jìn)水平； 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 18 頁 共 37 頁 其次應(yīng)考慮公司外部環(huán)境的影響，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)政策預(yù)測(cè) 及新技術(shù)預(yù)測(cè)； 此外，還應(yīng)考慮公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預(yù)算年度的資金融通能力。以前公司的預(yù)算目標(biāo)只是經(jīng)營目標(biāo)，或是一些統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，這些統(tǒng)計(jì)指標(biāo)不能代替預(yù)算目標(biāo)。也就是說，通過執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)，最終匯總即達(dá)到公司長期目標(biāo)。 5 《 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表 》 系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，作為生管中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。 8 《 標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表 》 系 各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、物料、維修費(fèi)用??等費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。 11 《 生產(chǎn)計(jì)劃表 》 依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所 列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。 15 《 固 定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專家費(fèi)用預(yù)算表 》 系供應(yīng)部根 據(jù)營業(yè)計(jì)劃說明書，生產(chǎn)計(jì)劃說明書，產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及項(xiàng)目支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。 19 《 營業(yè)收入預(yù)算表 》 是財(cái)務(wù)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。 23 《 管理計(jì)劃說明書 》 由公司總 。 21 《 損益預(yù)算表 》 是財(cái)務(wù)部編制的年度損益預(yù)算表。 17 《 生產(chǎn)成本預(yù)算表 》 本表是財(cái)務(wù)部編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及 單位成本預(yù)算表。 13 《 材料計(jì)劃說明書 》 由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計(jì)劃等加以說明。 9 《 服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表 》 系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn) 部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。 7 《 標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表 》 系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。 2 《 依客戶分類的銷售計(jì)劃表 》 由銷售部根據(jù)市場(chǎng)情況，客戶往來情形預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的 售價(jià)予以編制。 四 . 預(yù)算目標(biāo)的分解與下達(dá)程序 預(yù)算目標(biāo)自上而 下分解并下達(dá)，從公司長期目標(biāo)分解到中期目標(biāo)，再分解為年度 、 季度 、月度 目標(biāo)，最后分解到每天，同時(shí)也是目標(biāo)從公司下達(dá)至責(zé)任中心，再下達(dá)至員工的過程。 總之，制定預(yù)算目標(biāo)不僅應(yīng)考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮公司的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣制定的目標(biāo)才更加完 善。 它缺點(diǎn)也源自其優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算的自動(dòng)延伸工作比較耗時(shí)，代價(jià)較大；要說明經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程是值得的。同樣，在存在大量戰(zhàn)略變動(dòng)和高度不確定性的條件下，零基預(yù)算也是十分有效的。因此在實(shí)際執(zhí)行中，零基預(yù)算很可能猶如畫圓，費(fèi)了半天勁，終點(diǎn)又加到了起點(diǎn)。因此，企業(yè)高層管理人員只會(huì)關(guān)注其中與上一年不同的地方 —— 這等于又回到了增量預(yù)算上了。 4. 零基預(yù)算在實(shí)踐中的應(yīng)用 實(shí)踐中，零基預(yù)算沒有得到充分應(yīng)用。這種方法據(jù)稱可以大大促進(jìn)有效的資源配置。 2. 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) 零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點(diǎn)來觀察分析一切費(fèi)用開支項(xiàng)目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點(diǎn)： （ 1）合理，有效地進(jìn)行資源分配； （ 2）有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)各基層 單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性； （ 3）目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急； （ 4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)； （ 5）特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)用缺點(diǎn)。這是由于公司詳細(xì)的專門知識(shí)和信息自下而上的。 這兩種不同的預(yù)算方法差別在于管理人員對(duì)數(shù)量的控制能力不一樣。也就是說沒有考慮數(shù)量波動(dòng)的影響，而只是比較了總的預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動(dòng)的影響）。 ； 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)盡量簡單并且易于了解 ,若所采用的基礎(chǔ)不易為經(jīng)理人所了解，則不但不能作為成本控制的工具，反而會(huì)造成許多混亂及誤解。工資率變動(dòng)，縱使不影響制造費(fèi)用，也會(huì)使業(yè)務(wù)基礎(chǔ)發(fā)生變更。若不得不以金額表示，則應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)金額，而不用實(shí)際金額。 3. 彈性預(yù)算的應(yīng)用 彈性預(yù)算編制后，經(jīng)理人即可比較某期的實(shí)際結(jié)果（成本）與該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下的預(yù)算。甚至在期間結(jié)束的。 剛性預(yù)算一般不能真正適用于業(yè)績比較，因?yàn)槟憧赡苁窃谀脙蓚€(gè)完全不同的活動(dòng)水平進(jìn)行比較。這樣，上述預(yù)算模式即可用于二級(jí)管理主體，總部的任務(wù)并不損害預(yù)算管理主線及其管理的權(quán)威性本身。 從上述分析也可得知，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式并不完全等同于現(xiàn)金預(yù)算。 2. 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式與現(xiàn)金預(yù)算的關(guān)系 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金預(yù)算，它旨在解釋企業(yè)及其各部門的現(xiàn)金是從哪里得來的？又用到何處去了？在某一時(shí)點(diǎn)上能被用以周轉(zhuǎn)使用的余額是多少？企業(yè)將在未來何時(shí)需要現(xiàn)金？如何籌資以用于到期的現(xiàn)金支付？現(xiàn)金支出的合理程度有多大？如何通過預(yù)算方式避免不合理的現(xiàn)金支出？如何通過現(xiàn)金預(yù)算來抑制自由現(xiàn)金流量被濫用？與預(yù)算管理相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)應(yīng)采用何種現(xiàn)金管理模式，是現(xiàn)金收支兩條線、還是采用備 用金制度？等等。不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本的最大缺陷就在于，它是與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量而不是與市場(chǎng)可接受的需要量相聯(lián)系的，完全標(biāo)準(zhǔn)成本并不等于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，而預(yù)算成本就意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤）。 2. 以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式的含義 成本管理模式的內(nèi)在邏輯 以成本為控制點(diǎn)，以成本為預(yù)算起點(diǎn)的成本管理模式也就理所當(dāng)然地成為這一階段企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力則非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面： （ 1） 成熟期長短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險(xiǎn)； （ 2） 成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。具體地說，銷售預(yù)測(cè)需由營銷等職能部門全面參與，在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上確定各營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理中心（簡稱預(yù)算中心，下同），由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，防止偷懶行為，在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算進(jìn)行討價(jià)還價(jià)并最終 達(dá)到一致后，預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成各網(wǎng)絡(luò)的硬預(yù)算約束；同時(shí)，對(duì)于非銷售的其他輔助部門。 2. 企業(yè)增長期，以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義 在這一階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。 二 . 企業(yè)增長期的預(yù)算管理 —— 以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 1. 企業(yè)增長期面臨的風(fēng)險(xiǎn) 步入增長期的企業(yè)，盡管產(chǎn)品逐漸為市場(chǎng)所接受，盡管對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍然面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)： 來自于產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所完全接受、能在多大的價(jià)格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 來自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 2. 以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式的含義 投資的高風(fēng)險(xiǎn)性，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策，這時(shí)的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn)。投資中心處于最高層次，就利潤和投資向企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下轄若干利潤中心或成本中心；利潤中心就利潤向投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干成本中心；成本 中心就其責(zé)任向上級(jí)利潤中心或投資中心負(fù)責(zé)，下轄若干下級(jí)成本中心，成本中心屬于企業(yè)中最基礎(chǔ)的層次。 （ 3）協(xié)商定價(jià)。因此，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移與外購效益相差不大甚至內(nèi)部轉(zhuǎn)移略微不利時(shí)，均應(yīng)優(yōu)先選擇內(nèi)產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以充分利用企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，避免過多依賴外部，受不可控的外部因素影響。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場(chǎng)上的獨(dú)立企業(yè)，相互之間公平買賣。為了克服轉(zhuǎn)移價(jià)格的上述缺陷，可采用標(biāo)準(zhǔn)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本加成后作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。因此，轉(zhuǎn)移價(jià)格影響這兩個(gè)部門的獲利水平，部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對(duì)投資的比率來衡量其業(yè)績。正因?yàn)槿绱?，只有具備?jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán) 的獨(dú)立經(jīng)營單位才能成為投資中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。 2. 利潤中心及其職責(zé) 利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。再從成本的發(fā)生同各個(gè)成本中心的關(guān)系看，由各個(gè)成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 10 頁 共 37 頁 明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。每個(gè)責(zé)任中心 能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)它的工作業(yè)績負(fù)責(zé)。 （ 3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認(rèn)。 （ 2）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。所以，梳理清 楚各職能部門的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運(yùn)行的一個(gè)基本前提，也是預(yù)算機(jī)制順暢運(yùn)行的必要條件。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權(quán)責(zé)不明、結(jié)構(gòu)松散、 沒有約束，那么任何管理機(jī)制都不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時(shí)采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時(shí)得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評(píng)等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會(huì)單獨(dú)完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對(duì)企 業(yè)整體來說不是最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算管理委員會(huì)主持召開的預(yù)算會(huì)議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。 預(yù)算的編制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開集體智慧的結(jié)合和集體行動(dòng)的配合。反過來，銷售部門根據(jù)市場(chǎng)需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會(huì)因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)本身是一個(gè)整體，在這個(gè)整體中，各職能部門是相對(duì)獨(dú)立的，它們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù) 。所以，預(yù)算管理 與管 理會(huì)計(jì)始終左右相伴，管理會(huì)計(jì)信息在預(yù)算 管理中起著不可替代的作用 。在激勵(lì)過程中應(yīng)注意精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)手段共同運(yùn)用。 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 7 頁 共 37 頁 （ 4） 優(yōu)化企業(yè) 激勵(lì) 制度 制訂激勵(lì)制度是確保預(yù)算系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的一個(gè)重要因素，因?yàn)槿说墓ぷ髋Τ潭韧艿綐I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法的影響，預(yù)算的考評(píng)應(yīng)遵循激勵(lì)的原則。 （ 3） 建立質(zhì)量管理制度 要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，首先，必須對(duì)大量的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和技術(shù)管理業(yè)務(wù)加以標(biāo)準(zhǔn)化，形成工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說對(duì)生產(chǎn)過程中的每一道工序、每一項(xiàng)作業(yè)都建立生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，把大量的、重復(fù)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的管理業(yè)務(wù)形成管理標(biāo)準(zhǔn)。否則，生產(chǎn)過程就失去控制，成本開支就沒有節(jié)制，很容易造成生產(chǎn)資源的浪費(fèi)。這就要求企業(yè)管理者在實(shí)施預(yù)算管理之前首先要進(jìn)行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認(rèn)識(shí)到實(shí)施預(yù)算管理的重要性，主動(dòng)地參與、支持預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行，并接受預(yù)算機(jī)制的限制和約束，為預(yù)算機(jī)制創(chuàng)造了一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運(yùn)行。 （ 4） 全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題 預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個(gè)控制點(diǎn)找問題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高