【正文】 額的，因此建立管理機(jī)制是關(guān)鍵。因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，合理控制成本，為考核與激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營(yíng)者通過(guò)管理機(jī)制、科學(xué)預(yù)算對(duì)公司未來(lái)規(guī)模相應(yīng)的收入、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺(jué)和歷史經(jīng)驗(yàn)管理一家年收入幾億的公司。 從公司成本控制與資金使用計(jì)劃的現(xiàn)狀來(lái)看，之所以未達(dá)到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個(gè)量控制，而沒(méi)有全局控制的方法體系。 （ 3） 全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào) 以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可 依，財(cái)務(wù)部與各成本中心不必再討價(jià)還價(jià)，制定好的游戲規(guī)則可以作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時(shí)間。 但這并不是說(shuō)只要有了高層管理者的組織和推動(dòng)，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見成效，預(yù)算只不過(guò)是一個(gè)管理的載體，預(yù)算機(jī)制的良好運(yùn)行需要企業(yè)全員參與和支持，特別是中基層管理者對(duì)預(yù)算的參與、支持尤為重要。優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，必須建立嚴(yán)格的管理制度。嚴(yán)格的生產(chǎn)管理制度使企業(yè)生產(chǎn)安全、有序、高效，為預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行提供了可靠的保障。預(yù)算管理機(jī)制只有建立在嚴(yán)格的質(zhì)量控制制度的基礎(chǔ)上，才能健康而有效地運(yùn)行。同時(shí)，薪金要采用多形式的有機(jī)組合，工資是最基本的組成，應(yīng)該相對(duì)有所保證，但其所占比例要較??；獎(jiǎng)金必須與績(jī)效掛鉤，高效多得，無(wú)效不得，甚至懲罰等。這是因?yàn)?，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測(cè)，通過(guò)預(yù)測(cè)來(lái)確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，而這種預(yù)測(cè)要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會(huì)計(jì)范疇或與管理會(huì)計(jì)有聯(lián)系，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)管理者的預(yù)測(cè)提供了大量的信息支持，使管理者通過(guò)預(yù)測(cè)所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中，管理會(huì)計(jì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問(wèn)題的建議，又大大提高了預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行 效率。 3. 構(gòu)構(gòu) 建建 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 組組 織織 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) （ 1） 設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性 預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計(jì)劃，使各部門相互配合 。但是，銷售部門可能會(huì)提出市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒(méi)有銷路。 在預(yù)算的編制與執(zhí)行過(guò)程中起樞紐中心的作用 。 （ 2） 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面 性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過(guò)之前對(duì)各部門提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。 （ 3） 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行既需要最高管理者的組織與推動(dòng)，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。無(wú)論是直線職能制組織機(jī)構(gòu)還是事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，各職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過(guò)預(yù)算來(lái)體現(xiàn)的，也就是說(shuō)，通過(guò)編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)得以分解、落實(shí)，明確了各職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中的具體任務(wù)。 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則： （ 1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決 策權(quán)。使其能針對(duì)具體情況及時(shí)做出處理，以避免逐級(jí)匯報(bào)延誤決策時(shí)機(jī)而造成損失，并充分調(diào)動(dòng)各單位經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，一個(gè)責(zé)任中心可大可小，它可以是一個(gè)銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉(cāng)庫(kù)、一臺(tái)機(jī)床、一個(gè)車間、一個(gè)班組、一個(gè)人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。 從一個(gè)成本中心來(lái)看，變動(dòng)成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對(duì)的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。而在企業(yè)中，總會(huì)有些費(fèi)用項(xiàng)目（如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)）難以確定責(zé)任歸屬，對(duì)這些費(fèi)用項(xiàng)目不宜硬性歸屬到某個(gè)部門，可由企業(yè)財(cái)務(wù)部門直接控制。 利潤(rùn) 中心有兩種類型：一種是自然的利潤(rùn)中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤(rùn)率或資產(chǎn)利潤(rùn)率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。 投資中心必然是一個(gè)成本中心，又是利潤(rùn)中心，它不僅要從成本、收益來(lái)考核其經(jīng)營(yíng)成果，還要從投入的資金效果來(lái)考核工作成績(jī)。 轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于提供產(chǎn)品勞務(wù)的生產(chǎn)部門來(lái)說(shuō)表示收入，對(duì)于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購(gòu)買部門來(lái)說(shuō)則表示成本。這種方法簡(jiǎn)單明了、方便易行，但掩蓋了除產(chǎn)品最終對(duì)外銷售部門以外的其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移單位付出的勞動(dòng)，不能分清責(zé)任，甚至導(dǎo)致各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策中做出有損企業(yè)整體利益的不明智決定。企業(yè)的利潤(rùn)中心、投資中心如果具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以用市場(chǎng)價(jià) 格或一定時(shí)期的市場(chǎng)平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品，不但產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保障，交貨迅速及時(shí)，可根據(jù)買方需要隨時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，而且能節(jié)省外購(gòu)、外銷的包裝、運(yùn)輸、廣告宣傳等成本。 ?如果賣方認(rèn)為其產(chǎn)品外銷比內(nèi)部轉(zhuǎn)移有利時(shí)，有權(quán)將其產(chǎn)品外銷。 2. 預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 不同的預(yù)算管理責(zé)任中心在企業(yè)中處于不同的地位。 4. 預(yù)預(yù) 算算 模模 式式 與與 預(yù)預(yù) 算算 方方 法法 的的 選選 擇擇 （ 1） 企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式 一 . 處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理 —— 以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 1. 企業(yè)初期面臨的風(fēng)險(xiǎn) 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 12 頁(yè) 共 37 頁(yè) 大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)； 新產(chǎn)品開發(fā)的成 敗及未來(lái)現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。這就是資本預(yù)算管理模式。 這些特征，是由于企業(yè)的戰(zhàn)略定位而固有的，增長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在財(cái)務(wù)而在營(yíng)銷，即通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，同樣，預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3. 從預(yù)算機(jī)制角度看在企業(yè)增長(zhǎng)期該模式的運(yùn)行過(guò)程 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 13 頁(yè) 共 37 頁(yè) 從預(yù)算機(jī)制角度，該預(yù)算模式下的管理以營(yíng)銷管理為中心。 三 . 市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理 —— 以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 1. 企業(yè)在市場(chǎng)成熟期的特點(diǎn) 這一階段的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同的程度的改善，其特點(diǎn)是： 一方面生產(chǎn)增長(zhǎng)減慢 但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場(chǎng)價(jià)格也趨于穩(wěn)定； 另一方面，從企業(yè)角度，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。成本下降風(fēng)險(xiǎn)是指由其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果全部來(lái)自于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)對(duì)企業(yè)的收益威脅，因此，成 本控制成為這一階段財(cái)務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心。 成本管理模式的核心與主線 以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來(lái)規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，它以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。 如何針對(duì)上述特點(diǎn)，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，均應(yīng)成為其管理的重點(diǎn)， 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心，也就具有必然性。事實(shí)上，現(xiàn)金流量及其流轉(zhuǎn)與財(cái)務(wù)管理的重要性，使得以現(xiàn)金預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵。 3. 對(duì)按產(chǎn)品生命周期及企業(yè)生命周期理論來(lái)解釋預(yù)算管理模式的理解 按產(chǎn)品生命周期及企業(yè)生命周期理論來(lái)解釋預(yù)算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，但是，這種抽象并不意味著對(duì)于多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)乃至多企業(yè)的集團(tuán)公司不具有指導(dǎo)意義，因?yàn)?，不論是多產(chǎn)品企業(yè)還是多企業(yè)的集團(tuán)公司，其管理對(duì)象都最終要落實(shí)在某一產(chǎn)品中，企業(yè)內(nèi)部的分工與管理對(duì)象的細(xì)劃，往往使得某一、二級(jí)管理主體（如某產(chǎn)品分 部）只針對(duì)一種或少數(shù)類別的產(chǎn)品實(shí)施管理。剛性預(yù)算是這樣一種預(yù)算，它不論實(shí)際達(dá)到的活動(dòng)水平如何而保持不變；而彈性預(yù)算則是通過(guò)認(rèn)識(shí)到固定、半固定和變動(dòng)成本之間的差別，隨著所達(dá)活動(dòng)水平的變化而變 化。 彈性預(yù)算的編制可配合任何業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。編制彈性預(yù)算的基本步驟如下： （ 1）定一個(gè)相關(guān)范圍（上限和下限），則下期的生產(chǎn)產(chǎn)量將在此范圍內(nèi)變動(dòng)； （ 2）分析在此范圍內(nèi)將發(fā)生的各種成本，并決定各種成本的習(xí)性（變動(dòng)成本、固定成本、或混合成本）； （ 3）按成本形態(tài)將成本區(qū)分，設(shè)立變動(dòng)成本及混合成本的公式； （ 4）選用制造費(fèi)用變動(dòng)成本的公式，編制預(yù)算，以說(shuō)明在相關(guān)范圍內(nèi)不同業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下應(yīng)有的之本。 4. 預(yù)算編制基礎(chǔ)的選定 在決定選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，至少應(yīng)考慮下列三個(gè)因素： 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)與制造費(fèi)用間，是否有因果關(guān)系存在； 所選擇的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，應(yīng)避免用金額來(lái)表示 ,選定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就盡量以單位數(shù)表示，而不以金額表示。如果彈性預(yù)算以直接人工成本為編制基礎(chǔ)，工資率如果發(fā)生變動(dòng)，也會(huì) 產(chǎn)生同樣結(jié)果。反之，若以單位數(shù)來(lái)衡量業(yè)務(wù)量則其受“歪曲”的機(jī)會(huì)將會(huì)減少，也較能接近彈性預(yù)算的編制。但最終評(píng)價(jià) 目業(yè)績(jī)時(shí)并沒(méi)有根據(jù)調(diào)整以后的數(shù)量對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。因此，如果管理人員對(duì)數(shù)量是不可控的，那么彈性預(yù)算就是一種合適的方法，由此可見，運(yùn)用彈性預(yù)算可以減少管理人員因數(shù)量變動(dòng)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。編制費(fèi)用預(yù)算的傳統(tǒng)方法，是以現(xiàn)有的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)計(jì)算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行，這被成增量預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。高層管理者可以篩選和討論這些提案，確定哪一種方案可以施行。 3. 零基預(yù)算的不足 （ 1）業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受； （ 2）工作量較大，費(fèi)用較昂貴； （ 3）評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾； （ 4）易于引起注重短期利益而忽視長(zhǎng)期利益。零基預(yù)算法下，編制預(yù)算的工作量和報(bào)告量在零基預(yù)算法下大得多。他們對(duì)基礎(chǔ)預(yù)算已經(jīng)非常了解，所以現(xiàn)在只需對(duì)基礎(chǔ)預(yù)算的變動(dòng) 進(jìn)行了解即可。管理工作的替換會(huì)消除掌握專門知識(shí)的影響。 3. 滾動(dòng)預(yù)算與之相比的優(yōu)缺點(diǎn) 它的優(yōu)點(diǎn)正在于能克服傳統(tǒng)預(yù)算的上述缺點(diǎn)，能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定有序地進(jìn)行。這種將歷史水平與外部?jī)?nèi)部資源共同考慮制定預(yù)算目標(biāo)的方式，才能使預(yù)算目標(biāo)制定得更貼近實(shí)際； 制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財(cái)務(wù)能力，即利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率及資產(chǎn)凈增值率； 考慮公司的市場(chǎng)開拓能力，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額； 考慮公司的經(jīng)營(yíng)能力，即成本控制水平、費(fèi)用節(jié)支率、工作完成率等因素。作為預(yù)算管理的目標(biāo)應(yīng)具備五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即 SMART 標(biāo)準(zhǔn)： 具體化：年度預(yù)算是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，它要求全面、細(xì)致；囊括業(yè)績(jī)考核的各個(gè)方面； 可度量：預(yù)算本身是數(shù)字化的計(jì)劃，即每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有明確的可以客觀計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)； 協(xié)商一致：預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過(guò)他 們的共同認(rèn)可和承諾； 現(xiàn)實(shí)性：預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有 60%的實(shí)現(xiàn)可能性，才能保證對(duì)執(zhí)行者的激勵(lì)和約束作用； 時(shí)間要求：具體化的預(yù)算目標(biāo)往往包括許多階段性的目標(biāo)，必須有明確的時(shí)間要求； 三 . 公司的預(yù)算目標(biāo) 依據(jù)上述目標(biāo)制定的標(biāo)準(zhǔn)及要求，公司的預(yù)算目標(biāo)為利潤(rùn) 、 銷售收入 、 成本分項(xiàng)指標(biāo) 、費(fèi)用分項(xiàng)指標(biāo) 、 現(xiàn)金凈流量，值得注意的是，預(yù)算目標(biāo)不同于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，它是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體表述形式，公司當(dāng)前的主要任務(wù)之一是控制成本，故其成本．費(fèi)用目標(biāo)為分項(xiàng)指標(biāo)，即依據(jù)預(yù)算分項(xiàng)控制，而不是總額控制。 （ 2） 預(yù)算編制的內(nèi)容說(shuō)明 序號(hào) 項(xiàng)目 內(nèi)容 1 《 營(yíng)業(yè)計(jì)劃說(shuō)明書 》 銷售部在預(yù)算年度中營(yíng)業(yè)計(jì)劃的書面報(bào)告；內(nèi)容包括：市場(chǎng)的展望、新全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 19 頁(yè) 共 37 頁(yè) 產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)與舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù) 人員的增減異動(dòng)、銷售費(fèi)用的限制、本年度營(yíng)業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說(shuō)明。 6 《 標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表 》 系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，作為生管中心編制 生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)部編制采購(gòu)計(jì)劃的參考，并作為考核原料耗用的依據(jù)。做為生產(chǎn)計(jì)劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。 12 《 主要材料耗用量預(yù)算表 》 本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。 16 《 人工及制造費(fèi)匯總表 》 系生產(chǎn)工廠依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算表所編制的人工及制造費(fèi)用年度預(yù)算金額。 20 《 銷售 管理財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表 》 是財(cái)務(wù)部參考前年度實(shí)際開支，并依據(jù)年度營(yíng)業(yè)管理計(jì)劃所編制的 銷售管理財(cái)務(wù)費(fèi)用年度預(yù)算