【正文】 做法：一是級差統(tǒng)一化；二是級差差別化。 薪酬區(qū)間滲透度反映了特定員工在薪酬區(qū)間中的相對 地 位。 薪酬區(qū)間的最高值是等級內(nèi)薪酬數(shù)額變動范 疇的最高線； 中間值 是等級內(nèi)薪酬變動范圍的中位線，反映了合格的在職人員的總體薪酬水平，還通常代表該薪酬等級職位在外部勞動力市場的平均薪酬水平，是 企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與市場進(jìn)行對比及設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)； 最低值是等級內(nèi)薪酬數(shù)額變動范圍的最低線。它是指等級內(nèi)薪酬最高值與最低值之差與最低值之間的比率，是等級內(nèi)薪酬差別比率。 薪酬等級寬度、薪酬區(qū)間、 薪酬變動比率、薪酬區(qū)間的最高值、中間值、最低值、薪酬比較比率、薪酬區(qū)間滲透度 等都是從不同角度或側(cè)面來表示等級內(nèi) 薪酬變動范圍、幅度 的概念。 下面我們歸類進(jìn)行解析。它反映組織整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定的情況，它涉及薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性。將標(biāo)準(zhǔn)工作以外的其他工作與第五步建立的要素比較尺度表相比較，比較時一個要素一個要素地判定其與標(biāo)準(zhǔn)工作最類似的每項(xiàng)工作，求得該工作的相應(yīng)位置，并查出各項(xiàng)要素的薪酬額，再將各要素薪酬額相加，得出該項(xiàng)工作的薪酬總額。 將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪酬分要素配置后，可從縱橫兩方面比較，從橫向反映了某工作各要素的相對重要性，從縱向反映了不同工作在同一要素中的相對重要性。 （ 3）將標(biāo)準(zhǔn)工作分要素排序。一旦確定所比較的工作要素，就必須對各要素明確定義。 （ 8） 根據(jù)工作分析資料，對各工作要素進(jìn)行評價，確定各要素的檔次，然后再計(jì)算出該工作的分值及總分，并按規(guī)定納入相應(yīng)的薪酬等級系列。一般使用等差法。 在對工作要素分類后，即可進(jìn)一步確定工作要素的 具體因素 。 （ 2） 確定 工作要素。 還要根據(jù)知能和解決問題的能力兩個因素相對崗位責(zé)任因素的影響力來確定各因素的權(quán)重，據(jù)此計(jì)算出各崗位 相對價值的總分并完成崗位評價活動。 世界著名的海氏咨詢公司開發(fā)的工作 /職位評價系統(tǒng) 海氏三要素評估法，是點(diǎn)數(shù)法與因素比較法相結(jié)合的典范，也是國際上使用最廣泛的一種職位評價方法。 點(diǎn)數(shù)法是把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種工作要素進(jìn)行估值 并給予其相應(yīng)薪酬點(diǎn)數(shù)的方法。 。 。 排序法是單純以各項(xiàng)工作對組織的相對價值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，在職位說明書中由 高到低進(jìn)行排序，是一種整體定性評價方法。 崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。工作評價是工作分析的邏輯結(jié)果，其目的是提供薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)程序。工作評價的主要任務(wù)是：通過語言來解釋各種工作之間的差別，并通過各種解釋來 回答 工作對員工的要求。在不影響被調(diào)查者工作的前提下，通過對調(diào)查對象的觀察 ，記錄其工作內(nèi)容、方法、程度等有關(guān)信息。在事先制定調(diào)查提綱前提下，由于分析人員對任職者進(jìn)行座談或采訪，獲取所需信息。由分析人員直接參與某一職位工作，細(xì)致深入地體驗(yàn)和分析職位特征和職位要求，得到第一手資料。如管理職業(yè)、技術(shù)職業(yè)等。在組織中，有多少員工就有多少職位。無論是基于崗位或職位的薪酬制度，還是基于勞動者職能或技能的薪酬制度，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)都要對工作本身和員工的工作技能進(jìn)行分析，工作分析是建立以崗位或職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的第一個步驟。 （ 6） 薪酬調(diào)查結(jié)果是薪酬制度設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要依據(jù)組織在不同階段的人力資源策略和核心人力資源的特點(diǎn)與需求來進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)，并且使薪酬制度設(shè)計(jì)隨著組織人力資源策略和員工需求的變化而變化。 （ 3）組織發(fā)展階段對薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有重要影響。同時，薪酬制度的設(shè)計(jì)還必須圍繞企業(yè)的人力資源策略的需要，建立對核心人才的激勵機(jī)制。從薪酬制度模式的選擇來看，組織類型 和人力資源管理策略 是主要決定因素，外部市場薪酬調(diào)查結(jié)果對其調(diào)整起參照作用；從薪酬水平的設(shè)計(jì)來看，組織規(guī)模和支付能力起著限制薪酬水平的主要作用，而社會生活水平、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢和勞動力市場供需狀況則在一定程度上影響薪酬水平的高低；從薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來看，主要受組織所處的發(fā)展階段、員工的需求、人力資源管理策略等因素的影響，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整則需要參照外部市場薪酬調(diào)查的結(jié)果。其原因在于非經(jīng)濟(jì)性薪酬使員工對于 個人發(fā)展、社會地位、成就感等 非物質(zhì)需求 得到了滿足。 可見，在實(shí)際工作中很好地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)激勵性原則是一件非常復(fù)雜的事情，一個完全公正合理的薪酬制度是不可能存在的，企業(yè)組織需要做的就是設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，并權(quán)衡其利弊得失，選擇其中最優(yōu)或較優(yōu)的模式。 因此，薪酬制度設(shè)計(jì)要有利于形成和加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識。 這也是薪酬管理過程始終要堅(jiān)持的一個重要原則。 在實(shí)際工作中，經(jīng)濟(jì)性原則的運(yùn)用需要針對不同企業(yè)組織的具體情況而定。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，獎勵過輕會 起不到 激勵效果；懲罰過重會讓員工感到不公，失去對企業(yè)的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕或讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，導(dǎo)致再犯同樣錯誤的可能性。 二是要適當(dāng)拉開薪酬 差距。 激勵性原則 是指組織所設(shè)計(jì)的 薪酬制度設(shè)計(jì)要具有引導(dǎo)員工朝著組織所期望的目標(biāo)努力的功能。實(shí)際工作中，組織薪酬水平的設(shè)計(jì)往往取決于多種因素，比如發(fā)展戰(zhàn)略定位、 財(cái)務(wù)支付能力、所需人才的市場供需狀況 以及組織具有的其他資源（如良好的市場聲譽(yù)）等。 實(shí)現(xiàn)薪酬制度的公平性要求：了解和掌握外部市場的薪酬信息，重點(diǎn)是本行業(yè)、本地區(qū)的情況；制定完善的管理制度并規(guī)范執(zhí)行程序，在分配過程中堅(jiān)持用客觀標(biāo)準(zhǔn) 實(shí) 行分配公平和程序公平；增加薪酬制度的透明度，贏得員工的理解和信任。 薪酬的公平性是員工通過比較而形成的對自己薪酬公平性的認(rèn)同。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則要求將組織的薪酬制度設(shè)計(jì)與組織發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略 的重要杠桿，對組織發(fā)展起強(qiáng)有力的支撐作用。 員工 為了實(shí)現(xiàn)自己的價值 希望獲取高額報(bào)酬，而組織則希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)，這兩個目標(biāo)既相矛盾又相聯(lián)系。薪酬制度設(shè)計(jì)要使有限的薪酬投入發(fā)揮出最佳的效用。 第二，貫徹組織的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 體現(xiàn)組織的核心價值觀 。 第九，薪酬制度的實(shí)施與修正即對薪酬制度存在的缺陷和問題進(jìn)行修正、改進(jìn)和調(diào)整。第四，崗位評價即排列 出崗位價值序列。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松勁不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 （ 3）它與業(yè)績的評定有關(guān)。 公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要基于下面幾個方面的原因： （ 1）它與個人的主觀判斷有關(guān)。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所的報(bào)酬的相對量。 期望激勵理論對薪酬管理工作的啟示是：在薪酬管理過程中，僅僅設(shè)置了激勵目標(biāo)和采取了一些激勵手段是 不夠的，要真正形成“激勵 努力 績效 獎勵 滿足 努力”的良性循環(huán)，還取決于獎勵的內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理 期望等多種綜合性因素。第一，努力與績效的關(guān)系。弗魯姆在《工作與激勵》一書中闡述了他的期望理論觀點(diǎn)和主張。 雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起 的激勵深度和效果是不一樣的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。赫茲伯格在 20 世紀(jì) 50年代末通過對 200 名工程師會計(jì)師的調(diào)查訪問而得出的重要結(jié)論。馬斯洛 把 人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求由低到高的五個層次。他提出，勞方最初的要求是薪酬上限，雇主最初的意愿是薪酬下限。 從需求方面看，薪酬取決于勞動的邊際生產(chǎn)率或勞動的邊際收益率。這就是說，雇主雇傭的最后那個工人所增加的產(chǎn)量的價值等與該工人的薪酬。因此，薪酬的確定要符合人力資本投資的需要。人力資本價值的增長是勞動者人力資本投資 （用于教育培訓(xùn)和保健等方面的支出） 的結(jié)果。貝克爾。 亞當(dāng)斯密認(rèn)為薪酬還決定于經(jīng)濟(jì)活動中勞動力的供求關(guān)系，勞動力需求決定于一國的 剩余資財(cái)或國民財(cái)富。 在盡量經(jīng)濟(jì)的前提下發(fā)揮出薪酬的最有功能，幫助組織增強(qiáng)競爭力，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、持續(xù)和健康發(fā)展。 （ 3）激勵性原則。 薪酬應(yīng)保障員工收入能夠足以補(bǔ)償勞動力再生產(chǎn)的費(fèi)用。 這是薪酬制度的最終目的。在勞動力市場激烈的競爭中，組織要吸引和留住符合組織條件的員工不是一件輕而易舉的事情，需要采取有效的薪酬策略、薪酬制度和提高薪酬的外部競爭力去實(shí)現(xiàn)。 （ 4）員工個人因素對薪酬管理的影響和制約。 （ 2）組織因素。 組織的績效管理尤其是績效評價，已經(jīng)由過去那種一維、靜態(tài)的績效評價逐漸被全方位的、動態(tài)的績效評價方法所取代，組織不僅關(guān)心員工的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況，同時也關(guān)心員工達(dá)成業(yè)績的過程以及在這一過程中所表現(xiàn)出來的 行為、態(tài)度以及能力 ；不僅關(guān)心組織的短期績效，更為關(guān)心組織的 長期績效 。 四、薪酬管理與績效管理 績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個核心內(nèi)容， 績效評價指標(biāo)體系 的建立、 績效目標(biāo) 的制定、 績效監(jiān)督 以及 績效評價與反饋機(jī)制 是任何一家現(xiàn)代企業(yè)得以達(dá)成目標(biāo)以及持續(xù)發(fā)展的重要動力。 三、薪酬管理與培訓(xùn)開發(fā) 進(jìn)入 21 世紀(jì)以后，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及市場競爭的日趨激烈，新的技術(shù)和能力、新的行為，甚至新的價值觀，都成為決定組織競爭地位的重要籌碼。 因此， 薪酬在員工的就業(yè)決策中是一個影響非常大的變量。傳統(tǒng)上那種劃分過細(xì)的職位分類以及范圍狹窄的職位描述越來越難以適應(yīng)組織的競爭需要，而界定范圍較寬泛的職位越來越多，與此相對應(yīng)，員工就需要承擔(dān)更多的 職責(zé) 和任務(wù)，從而需要具備更多和更高的技術(shù)和能力。 工資管理 主要包括：工資制度的制定與管理；員工業(yè)績的考核評估；員工工資調(diào)整的管理；工資發(fā)放等。 ： 薪酬具有 增值的功能；改善用人活動功效的功能；協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系和塑造組織文化的功能；促進(jìn)組織變革和發(fā)展的功能。 經(jīng)濟(jì)性薪酬 是指員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接化為貨幣或可以用貨幣 計(jì)量的其他形式的收入，又分為直接薪酬和間接薪酬。 的構(gòu)成 要素 （ 理解 ） ： 薪酬的基本構(gòu)成要素是由經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬構(gòu)成 。 （應(yīng)用） 表現(xiàn)在： 保障員工的收入 能夠補(bǔ)償勞動力再生產(chǎn)的費(fèi)用的功能；激勵員工努力工作，提高工作績效的功能；調(diào)解勞動力在社會各地區(qū)、各部門和 各 組織之間流動的功能。 （ 理解 ） 一、從薪酬管理工作的 業(yè)務(wù)職能 看，薪酬管理的內(nèi)容主要有 工資管理 和 服 利 管理 。 （ 理解 ） 一、薪酬管理與職位設(shè)計(jì) 一方面組織經(jīng)營環(huán)境的不確定性增加以及對于員工工作靈活度需求逐漸上升，這就導(dǎo)致組織中的職位的特征開始發(fā)生很大變化。 盡管員工為組織工作并不僅僅著眼 于 組織所提供的薪酬， 但是對于一位尚未進(jìn)入組織的準(zhǔn)員工而言，薪酬之外的其他報(bào)酬要素，比如良好的組織文化和同事關(guān)系、較高的管理水平、工作挑戰(zhàn)性等，在很大程度上都還是未知數(shù)，惟有薪酬是可以與其他組織直接進(jìn)行比較的一種明顯特征。同時，組織所要招募員工的類型、對于準(zhǔn)備招募和 甄 選的候選員工的知識、經(jīng)驗(yàn)以及能力水平所作要求的高低等，又會直接影響到組 織的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)： 當(dāng)組織要求員工能夠承擔(dān)較多或難度較大的職責(zé)和任務(wù)從而具備較高的 任職資格條件時，組織往往也需要支付較高水平的薪酬；而如果希望招募到的員工是有遠(yuǎn)見、富有冒險(xiǎn)精神、勇于創(chuàng)新的人，組織通常就應(yīng)當(dāng)在薪酬中設(shè)計(jì)較大份額的績效獎勵或獎金的成分，比較穩(wěn)定和固定的基本薪酬所占的比重則會相對較低一些。 總之，薪酬管理對于組織的培訓(xùn)開發(fā)活動能夠起到很好的支持和引導(dǎo)作用：薪酬體系的合理設(shè)計(jì)有助于引導(dǎo)員工主動接受培訓(xùn)、努力進(jìn)行自我技能開發(fā)、不斷鞏固和提升自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工適應(yīng)工作的能力，幫助組織獲得更大的靈活性。 不僅如此，過去的績效加薪政策也越來越多地被 不具有累積性質(zhì)的績效獎勵政策所取代。主要有經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、政治環(huán)境和科技環(huán)境因素等。要依據(jù)工作的特點(diǎn)和需要制定并實(shí)施有組織特色和不同崗位特色的薪酬方案 。組織的生存和發(fā)展離不開勞動者，尤其是掌握特殊技能和知識的專業(yè)人才。 第三，使組織更好地生存、成長和獲利。 （應(yīng)用） （ 1） 補(bǔ)償性原則 。因此，薪酬管理要把實(shí)現(xiàn)分配的公平性作為重要的基本原則。 （ 4）經(jīng)濟(jì)性原則。 （識記） （ 一般 ） 這一理論的主要觀點(diǎn)是，產(chǎn)業(yè)社會中工人的薪酬應(yīng)該等同或略高于能維持生存的水平。舒爾茨，后來加以發(fā)展的是加里。人力資本對經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展有重要的作用。如果勞動者獲得的薪酬不能補(bǔ)償其人力資本投資和實(shí)現(xiàn)其人力資本價值，勞動者就不會選擇進(jìn)行人力資本投資。 按照邊際生產(chǎn)率概念，薪酬取決于勞動邊際生產(chǎn)率。 （ 理解 ） 供求均衡薪酬論的創(chuàng)始人是馬歇爾，他在其名著《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中以均衡價格論為基礎(chǔ)，從生產(chǎn)要素的需求與供給兩方面來說明薪酬水平的決定。 （理解） 庇古在《福利經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中建立了一種短期薪酬決定模型，他討論了當(dāng)薪酬通過集體交涉決定時，勞資雙方可能達(dá)成薪酬協(xié)議的上下限。 （理解） （重點(diǎn)） 亞伯拉罕。 （理解） 雙因素理論即激勵因素 —保健因素理論是美國的行為科學(xué)家佛雷德克里。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。如果具備了這些因素，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。 （應(yīng)用） 著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托。 弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激 勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。 （應(yīng)用） 期望激勵理論的基本觀點(diǎn)是：第一，“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；第二，工作的實(shí)際績效取