【正文】 公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司每年的銷售額達 90 多億美元。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。 （ 3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “ 免檢 ” 活動，并細化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（ 1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現(xiàn)場管理定量化；（ 4）崗位培訓(xùn)星級化；（ 5）工作安排定期化；（ 6）工作過程程序化；（ 7）經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（ 8）考核獎懲定量化；（ 9）臺帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現(xiàn)代化。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。因而王自己也認識錯誤，接受處分。這時，經(jīng)理離開座位說： “ 你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說： “ 王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝 順，他是你的好兒子。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。 華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。公司最近并沒有財政困難，但 公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。在整個 20 世紀(jì) 80 年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 問題： （ 1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社 會責(zé)任的困惑中。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達到他的管理要求。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到 12%。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。 案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這給主管人員帶來很大的苦惱。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。 ” 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（ AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。但從長期性來看，這不是最好方法。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。 （ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結(jié)果減少較大的差異； ，結(jié)合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。 問題 ： （ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則 ，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。主導(dǎo)需要決定了人的行為。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。 （ 3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。 （ 1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（實際上需要 30 天才能完成。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 （ 2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 如果你是公司負責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。某國有大型企業(yè) 為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管 所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。責(zé)任與職權(quán)明確。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。銷售額和出口額近十年來平均增長 15%以上。當(dāng)公司重新確立了 “ 成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ” 時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。由于公 司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四 ,松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練。因此，事業(yè)部是組織最高權(quán)力下設(shè)置的具有半獨立性質(zhì)的管理部門。 （ 2）這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點是什么？松下公司如何解決其不足的？ （ 1）松下公司采取的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度，由其財務(wù)主管負責(zé)直接向總公司報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會計制度：其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第二，實行人事管理權(quán)的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核。事業(yè)部門是一個自負盈虧、獨立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業(yè)化分工。事業(yè)部設(shè)部長一人，對事業(yè)部的經(jīng)營管理負總責(zé)?？偣镜淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)層是董事會 ,董事會設(shè)會長 (即董事長 )一人，在會長主持下，由社長 (總經(jīng)理 )、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的最高決策機構(gòu)。如果專家具有行為管理思想，他會認為該廠的問題是沒有滿足工人的社會欲望，沒有提高工人的士氣 。因此會注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國家政策、產(chǎn)業(yè) 調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個人因素如學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵 時采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的辦法。 20 分 問題 ： 假若李偉分別去請教具有科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？科學(xué)管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經(jīng)濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以提高工作效率，制定嚴(yán)格的制度（如考勤制度、 獎懲制度、任務(wù)書）來保證產(chǎn)量和銷量，對工作表現(xiàn)好的重獎，表現(xiàn)差的重罰。： 李 偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。李偉認為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請教管理專家。 權(quán)變管理思想：認為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機變化。 答：如果專家具有科學(xué)管理思想，他會認為該廠的問題是沒有較高的工作效率，沒有用科學(xué)的管理方法。公司經(jīng)營管理分為兩級 ,即總公司一級 ,事業(yè)部一級。 總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部 ,如電視機事業(yè)部、錄像機事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。來源：( 管理學(xué)習(xí)題（Ⅵ） _xisoo_新浪博客 松下電器在 1933 年就建立丁三個事業(yè)部 ,是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。因此 ,，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。 問題 ：（ 1 畫出松下電器的組織結(jié)構(gòu)圖，指出其組織結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部由事 業(yè)部部長負責(zé)，進行獨立的業(yè)務(wù)活動和獨立核算，并設(shè)有自己的職能部門。 松下公司如何解決其不足的？首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度，由其財務(wù)主管負責(zé)直接向總公司報告其財務(wù)狀況，并且訂 立了嚴(yán)格的會計制度：其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第二，實行人事管理權(quán)的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核。 答：松下電器的組織結(jié)構(gòu) 1 松下電器的組織結(jié)構(gòu)圖： 其組織類型是產(chǎn)品部門化 2 這種組織結(jié)構(gòu)的 優(yōu)點和缺點是： 優(yōu)勢 ： A 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來 B 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 C 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭 D 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性 : A 需要較多的具有總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部 B 主管會強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 C 由于某些機構(gòu)重疊導(dǎo)致管理費用的增加 來源： ( 管理學(xué)習(xí)題（Ⅵ） 【案例】 —— 管理學(xué)案例分析題 15 例 管理學(xué)案例分析題 案例分析題 1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。 案例分析題 三