財務(wù)分析與eva管理知識體系介紹-全文預(yù)覽
【正文】 戰(zhàn)略規(guī)劃中去,EVA價值杠桿,EVA,重要程度: 很重要 中等重要 不重要,EVA應(yīng)用,M3 激勵機制,傳統(tǒng)激勵方式,比較,傳統(tǒng)考核方式 優(yōu)點 目標(biāo)全面、系統(tǒng) 責(zé)任落實、明確 有利于細(xì)化跟蹤 缺點 重點不突出，過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)差異處理度低 信息要求高 易造成局部利益與整體利益相沖突 指標(biāo)之間相互矛盾，難取舍 無法與激勵體系直接掛鉤,EVA激勵方案,延后支付 的獎金庫,主要特點:,無上下限,獎金庫,目標(biāo)可自調(diào)節(jié),更大激勵,EVA激勵方式的引入,劃分EVA中心 明確EVA計算方法 結(jié)合導(dǎo)入其它關(guān)鍵考核指標(biāo),EVA應(yīng)用,M4 經(jīng)營理念,EVA提供了一種整合全公司活動的方法和溝通語言,采購 低單位成本 最小采購差異,生產(chǎn) 完成目標(biāo)情況 固定成本分?jǐn)?物流 OTD 最佳采購批次,銷售 毛利率 銷售收入增長,將過程、衡量方法、目標(biāo)和文化的差異 地盤之爭，獨立于整體業(yè)績外的孤島,焦點集中到EVA,EVA在管理中的應(yīng)用,應(yīng)用小實例,通過引進新產(chǎn)品來擴大銷售 通過改善采購流通來提高利潤率,通過引進新產(chǎn)品擴大銷售,某部門正考慮是否要引進一新產(chǎn)品。,EVA決定MVA,PV CF1,Value,PV CF3,PV CF2,PV NOPAT C,現(xiàn)金流折現(xiàn),Capital,EVA折現(xiàn),PV EVA1,PV EVA2,PV EVA3,PV EVA C,Value,MVA,EVA的定義,EVA = 經(jīng)營利潤 資金的機會成本,安然的EVA表現(xiàn),摘自安然公司2000年年報 無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業(yè)績都是無可挑剔的。 彼得德魯克 按全部股東收益計算，采用EVA體系的公司業(yè)績優(yōu)于參照組平均水平： 第一年，高于參照組2.87% 第二年，高于參照組12% 第三年，高于參照組12.2% 《獨立研究報告》,應(yīng)用EVA管理體系的公司,國外 JCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R’ US…… 國內(nèi) 青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼,Why so?,現(xiàn)有業(yè)務(wù) + 新業(yè)務(wù) = 投資結(jié)果 收入 230 170 400 資本 1000 1000 2000 投資回報率 23% 17% 20%,現(xiàn)有業(yè)務(wù) + 新業(yè)務(wù) = 投資結(jié)果 收入 230 170 400 資本 1000 1000 2000 投資回報率 23% 17% 20% 資本成本率 15% 15% 15% 資本成本 150 150 300 EVA 80 20 100,No, I need more value,EVA的理論淵源,傳統(tǒng)會計指標(biāo)的有限性 公司治理理論的發(fā)展（委托—代理） 現(xiàn)代財務(wù)管理理論的發(fā)展（MM理論與CAPM模型）,衡量一公司業(yè)績 最終的經(jīng)濟指標(biāo)是什么？,股價高企,市值？,股票快速升值？,!,股價相對于帳面資產(chǎn)的溢價,MVA,MVA大比拼,
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